經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)

前言

2003年秋天，我同時(shí)出版了兩本介紹鈴木敏文先生的書。兩本書的內(nèi)容都取材自7一ELEEVEn連鎖便利店創(chuàng)始人鈴木敏文先生在7一ELEVEn日本公司內(nèi)部會(huì)議上的講話紀(jì)要。自創(chuàng)業(yè)以來，鈴木敏文先生出席該會(huì)議并發(fā)表講話的次數(shù)已達(dá)1300余次，而其一手創(chuàng)建的商業(yè)帝國(guó)現(xiàn)在已成為日本規(guī)模最大的流通產(chǎn)業(yè)體系——擁有超過11000家連鎖店鋪，店鋪總數(shù)位居全球之冠。這兩本書，都是我從鈴木敏文先生浩若煙海的講話紀(jì)要中，擷取精華，并整理成冊(cè)的。    然而，這兩本書中所能承載的內(nèi)容也僅僅是豐富資料寶藏的冰山一角而已，難免有掛一漏萬的遺憾?，F(xiàn)任《THE店長(zhǎng)會(huì)議》雜志總編輯的桑原聰子在征得鈴木敏文先生的許可后，將厚達(dá)數(shù)萬頁的講話紀(jì)要全部制作成了錄音，而這些錄音，我到現(xiàn)在仍然沒有全部聽完。實(shí)際上，這些資料里不僅收納了可使零售業(yè)者獲益匪淺的商業(yè)“秘辛”，更蘊(yùn)藏了對(duì)廣大商務(wù)人士都有參考價(jià)值的巨大“寶藏”。    幾十年來，鈴木敏文先生和7一ELEVEn日本公司的一線業(yè)務(wù)員、總部的主管們深入溝通的次數(shù)和花費(fèi)的時(shí)間多得令人難以想象。“授人以魚不如授人以漁”，鈴木敏文先生所傳授的就是那些承擔(dān)日常工作的職員們不可或缺的思考方法，以及推動(dòng)思考方法的原理、原則，這些內(nèi)容都可以成為我們自我激勵(lì)、自我潛能開發(fā)的啟蒙寶典。在本書中，我盡可能地將這些精彩的話語都原汁原味地保留了下來。    在7-ELEVEn東京總部，每周都要召開一次由店鋪經(jīng)營(yíng)顧問(OFC)為主要參與者的全體會(huì)議。雖說每次會(huì)議只有短短的一小時(shí)，但這個(gè)傳統(tǒng)卻已經(jīng)持續(xù)了近30年。所以，把這個(gè)會(huì)議稱為鈴木敏文先生現(xiàn)身說法傳播其領(lǐng)導(dǎo)力的“教育道場(chǎng)”，絲毫不夸張。在全體會(huì)議上，鈴木敏文先生完全超越了企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的維度，而是化身為一名教育實(shí)踐者，不，這么說或許不恰當(dāng)，鈴木敏文先生自身的行動(dòng)更恰如其分地證明了：優(yōu)秀的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者本身就應(yīng)該是優(yōu)秀的教育實(shí)踐者。    鈴木敏文先生究竟是如何充分發(fā)揮其作為一個(gè)教育者的作用的？我一直以來都有一個(gè)想法，就是將其中最關(guān)鍵的部分整理成書出版。幸逢日本經(jīng)濟(jì)新聞社的白石賢先生委托我編寫這方面的書，于是我便投入了編著工作。我先著手資料的整理。為此，我又一次從包括錄音資料在內(nèi)的如山的資料中，把和“工作的思考方法、推動(dòng)方法”相關(guān)的內(nèi)容一一抽取出來。但時(shí)間畢竟有限，僅僅這一項(xiàng)作業(yè)，推進(jìn)得也非常艱辛。    當(dāng)時(shí)，我還是月刊雜志《2020AIM》和雙月刊雜志《THE店長(zhǎng)會(huì)議》的主要編輯人員，除了做好本職的編輯工作外，還要經(jīng)常出席各種演講、接受采訪、撰寫文稿等，本身就已忙得不亦樂乎。所以，對(duì)我而言，從某種意義上講，將鈴木敏文的講話整理成書絕對(duì)是一件苦差！聽上去真不簡(jiǎn)單，如果沒有田口香世女士的幫助，我是不可能完成將甄選好的資料整理完備，并著手寫作的。田口女士作為我的秘書兼寫作助理，幾乎犧牲了所有的周末和節(jié)假日，并提供了盡可能多的協(xié)助，可謂勞苦功高。在此借此文一隅，表達(dá)我對(duì)她辛勤勞作的感謝，同時(shí)也一并向田口女士的助手野口道代女士表達(dá)謝意。    鈴木敏文先生一貫秉持“絕對(duì)不模仿他人”的信條。他認(rèn)為育人之根本在于培養(yǎng)“能夠獨(dú)立思考的能力”。如今的時(shí)代，是完全沒有預(yù)設(shè)答案的時(shí)代。投身于商業(yè)活動(dòng)中的人才，需要具備的最重要的能力就是自己能獨(dú)立思考，并找到答案的能力。為此，我們必須能夠自己設(shè)定課題，并且還要通過自己的雙手來解決這些課題，從中找到符合自己需求的答案。    鈴木敏文先生將這個(gè)過程稱為“建立假設(shè)，通過實(shí)踐來驗(yàn)證這些假設(shè)”。本書通篇都是圍繞在工作中如何構(gòu)建獨(dú)立思考的能力而撰寫、編輯的。如果認(rèn)同“人在工作中成長(zhǎng)”這一觀點(diǎn)，那么對(duì)于那些希望通過工作來提升自身能力的商務(wù)人士來說，我想這本書必定能夠提供很多有益的啟發(fā)。    本書也恰好是我編著出版的第40本書。這是一件值得紀(jì)念的事，在此向曾給我很多幫助，并提供全方位支持的伊藤洋華堂集團(tuán)廣報(bào)室負(fù)責(zé)人、伊藤洋華堂執(zhí)行董事高羽康夫先生表達(dá)誠(chéng)摯的感謝。本書編寫過程中，因?yàn)槲业膶掖瓮细褰o日本經(jīng)濟(jì)新聞社出版局編輯部的朋友們添了不少麻煩，即便如此，他們最終還是通過加快編輯進(jìn)程而彌補(bǔ)了我所拖延的時(shí)間，借此也向大家表達(dá)深深的感謝！

內(nèi)容概要

本書是日本“新經(jīng)營(yíng)之神”“零售之父”鈴木敏文的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)。鈴木敏文先生認(rèn)為：“真正的工作，從徹底做好最基本的工作開始?！痹跁?，鈴木敏文介紹了徹底做好最基本工作的方法。
鈴木敏文用最簡(jiǎn)單的原理打造了7-ELEVEn，這個(gè)世界上最好、規(guī)模最大的流通產(chǎn)業(yè)體系，他提出“經(jīng)營(yíng)中最重要的課題，不是降價(jià)損失、廢棄損失，而是機(jī)會(huì)損失”，“決不允許勉強(qiáng)可以”，“再不起眼的工作，連續(xù)干上一年也會(huì)成功”，“做生意就是和顧客的厭倦感作斗爭(zhēng)”等觀點(diǎn)，看似樸實(shí)坦誠(chéng)，實(shí)際上卻是“經(jīng)過頂尖的經(jīng)營(yíng)過濾了的精華”。
作為“零售之父”，鈴木敏文深諳便利店的管理之道，他提出便利店應(yīng)實(shí)行個(gè)店主義單品管理，掌握天氣營(yíng)銷，重視數(shù)據(jù)，重視機(jī)會(huì)損失；作為“新經(jīng)營(yíng)之神”，鈴木敏文的經(jīng)營(yíng)思想具有普適性，他倡導(dǎo)“朝令夕改”，追求差異化，追求經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，追求做人的生意。

作者簡(jiǎn)介

　鈴木敏文
日本著名企業(yè)家，全球最大的連鎖便利店7-ELEVEn創(chuàng)始人，日本零售集團(tuán)伊藤洋華堂董事長(zhǎng)兼CEO。他是日本企業(yè)家中“朝令夕改”、勇于創(chuàng)新與破壞的代表人物，被譽(yù)為日本的“零售之父”、“新經(jīng)營(yíng)之神”。
1932年出生于日本長(zhǎng)野縣，畢業(yè)于日本中央大學(xué)經(jīng)濟(jì)系，1963年加入伊藤洋華堂，1973年創(chuàng)立7-ELEVEn，并將其打造成銷售額、營(yíng)業(yè)利潤(rùn)在全日本最高的零售業(yè)集團(tuán)。
緒方知行
日本商業(yè)、流通產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的知名評(píng)論家，畢業(yè)于早稻田大學(xué)，對(duì)7-ELEVEn創(chuàng)始人鈴木敏文進(jìn)行了三十多年的追蹤報(bào)道。

書籍目錄

第1章 抓住工作的本質(zhì)
追求運(yùn)動(dòng)員般的職業(yè)精神
提高效率，才能提升人生價(jià)值
再不起眼的活，連續(xù)干上一年也會(huì)成功
深度關(guān)心，深度思考，徹底投入，工作才有樂趣
恪守工作之基本原則
隨機(jī)應(yīng)變的智慧
充分了解每位顧客、每家店鋪、每件商品
預(yù)算不是數(shù)字游戲
專注于高密度的工作
第2章 使命才是新價(jià)值
提升經(jīng)營(yíng)品質(zhì)，揚(yáng)棄銷售額至上
低價(jià)促銷永遠(yuǎn)不是提高銷售額的正途
只看金額沒有意義，消除滯銷商品才是根本目的
公司內(nèi)的人際關(guān)系不是關(guān)系
顧客的需求總是在超越你的努力
越是困境重重，越可能暗含改善機(jī)會(huì)
每件工作都能徹底執(zhí)行，自然就會(huì)自信
應(yīng)時(shí)而變，不必過分使用蠻力
第3章 首先，打破一切陳規(guī)
做敢于迎接挑戰(zhàn)的新手
否定以往的工作，打破陳規(guī)的出發(fā)點(diǎn)
養(yǎng)成區(qū)別“昨日和今日不同”的觀察力
別再按照和過去相同的方式工作
站在顧客的立場(chǎng)去審視
改變習(xí)慣很難，但不改變則無法適應(yīng)新的要求
絕不允許懈怠，也不應(yīng)苛責(zé)挑戰(zhàn)的結(jié)果
向樣板學(xué)習(xí)
以專業(yè)人士的姿態(tài)向工作挑戰(zhàn)
第4章 信息，企業(yè)盛衰的關(guān)鍵
全身心投入到每項(xiàng)具體工作中
關(guān)注那些看上去沒有幫助的信息
前瞻性信息比經(jīng)驗(yàn)性信息更重要
要采購(gòu)對(duì)方不愿意賣的商品
坦誠(chéng)的眼光，白紙的心態(tài)
重視地域性特性
不能僅僅依賴POS數(shù)據(jù)來訂貨
第5章 假設(shè)與驗(yàn)證的努力，才是真正的努力
工作的第一步，從建立假設(shè) 驗(yàn)證開始
完善分擔(dān)訂貨體制，提高假設(shè) 驗(yàn)證的精度
訂貨，零售業(yè)的生命線
做生意就是和顧客的厭倦感作斗爭(zhēng)
機(jī)會(huì)損失，經(jīng)營(yíng)中最重要的課題
先看到森林，再關(guān)注樹木
數(shù)據(jù)要記到腦子里，而不只是復(fù)印在紙上
只有人才能應(yīng)用數(shù)據(jù)
看數(shù)據(jù)要看實(shí)數(shù)，僅靠百分比無法判斷實(shí)際情況
第6章 打造天氣營(yíng)銷新體質(zhì)
最大程度地關(guān)心氣溫、濕度、天氣等條件
根據(jù)體感溫度調(diào)整商品組合
業(yè)績(jī)?cè)绞鞘芴鞖饣葙n，越是要確立客戶忠誠(chéng)度
排除冬冷夏熱的固有概念
顧客的心理隨天氣、氣溫、濕度而變化
仔細(xì)思考每種商品的季節(jié)對(duì)應(yīng)及價(jià)值訴求的方式
換季時(shí)，靈活體現(xiàn)季節(jié)感
站在顧客的立場(chǎng)，從需求出發(fā)
第7章 差異，贏得競(jìng)爭(zhēng)
明日不可預(yù)測(cè)
徹底貫徹單品管理
追求有價(jià)值的品質(zhì)
關(guān)鍵是留住顧客
最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并非同行，而是不斷變化的顧客需求
對(duì)工作的絕對(duì)追求催生差異化
第8章 我們的工作，就是銷售價(jià)值
開發(fā)出令買方心動(dòng)的產(chǎn)品和合理的價(jià)格
商業(yè)的價(jià)值才是一切
商品規(guī)劃，不讓顧客感到厭倦的
必不可少的“試吃”
對(duì)味道的絕對(duì)追求，差異化之根本
增加投入才能提高業(yè)績(jī)效果
實(shí)施高精度單品管理
徹底貫徹后進(jìn)先出
大聲告訴顧客你的價(jià)值訴求
第9章 領(lǐng)導(dǎo)的責(zé)任，就是認(rèn)認(rèn)真真做好基礎(chǔ)工作
做好生意的四項(xiàng)基本原則
真正的工作是做好每一項(xiàng)基礎(chǔ)工作
自己不理解的事情，是無法傳遞給別人的
把公司的方針、政策貫徹到現(xiàn)場(chǎng)，才是合格的領(lǐng)導(dǎo)
絕不允許“勉強(qiáng)可以”
絕對(duì)不能轉(zhuǎn)嫁責(zé)任
當(dāng)拼命干也不出成績(jī)時(shí)，要反思一下“為什么”
平時(shí)的積累一定會(huì)反映到結(jié)果上
對(duì)方不易理解，這才是試圖溝通的前提
讓工作變成有趣的啟蒙式溝通
第10章 投入地工作，做“人”的生意
企業(yè)教育不是集中培訓(xùn)，而是現(xiàn)場(chǎng)磨合
做買賣就是做人的生意
組織規(guī)模越大，對(duì)現(xiàn)場(chǎng)負(fù)責(zé)人的能力要求越高
即使是老供應(yīng)商，若沒有前瞻性眼光，也要排除
好吃就大聲說出來
拒絕編制數(shù)據(jù)、提交多余的文件
好上司并不是“老好人”
結(jié)果源自平時(shí)的自我鍛煉與訓(xùn)練
譯者后記

章節(jié)摘錄

POS數(shù)據(jù)無法顯示店里沒有的商品POS數(shù)據(jù)只能顯示店里正在銷售的商品中哪些好賣，哪些不好賣，店里沒有銷售的產(chǎn)品，自然是顯示不出來的。例如POS顯示，今天店里賣了10個(gè)梅干御飯團(tuán)，但是，全然沒有鱈魚子御飯團(tuán)的銷售記錄。假設(shè)店里賣鱈魚子御飯團(tuán)的話，可能會(huì)一下賣出去20個(gè)，而因?yàn)榈昀锔緵]有賣這種產(chǎn)品，所以POS會(huì)告訴你一個(gè)鱈魚子御飯團(tuán)也沒有賣出去。由此，可能會(huì)讓店員產(chǎn)生梅干御飯團(tuán)更好賣的想法。但實(shí)際上，即使顧客有買鱈魚子御飯團(tuán)的需求，你也無法通過POS數(shù)據(jù)來看到這些需求。因此，對(duì)于以下類型的店鋪，如缺貨很多的店鋪、沒有訂購(gòu)真正暢銷商品的店鋪、該準(zhǔn)備的商品沒有準(zhǔn)備好的店鋪，或訂貨量過小的店鋪等，即使POS能夠提供一些數(shù)據(jù)，也無法通過這些POS數(shù)據(jù)來把握好賣商品的真正動(dòng)向。為什么這樣說呢？因?yàn)槿绻唐窚?zhǔn)備不齊全，即使很好賣的商品也沒辦法賣，而一旦發(fā)生斷貨，則可能丟掉寶貴的銷售機(jī)會(huì)。在這種情況下，從POS數(shù)據(jù)中得到的只是已銷售商品的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)是不能正確反映真正的暢銷商品以及暢銷商品的銷售狀況的。從這個(gè)觀點(diǎn)來看，之前7-ELEVEn采購(gòu)并銷售的商品是否是顧客們最希望購(gòu)買的商品，還存在很大疑問。也就是說，認(rèn)為POS數(shù)據(jù)反映的都是真實(shí)情況的想法，從某方面來講，完全是無稽之談。如果通過POS能夠獲得商品動(dòng)向的信息，負(fù)責(zé)人可能會(huì)只看這些數(shù)字。除此之外，雖然對(duì)這些數(shù)字的分析是有必要的，但更為重要的是要對(duì)外界的變化時(shí)刻保持敏銳的感覺。當(dāng)然，采購(gòu)人員能夠多大程度地向7-ELEVEn便利店反饋相關(guān)信息也很重要，例如某種商品“若擺在店里也可能會(huì)賣得不錯(cuò)”這樣的信息。從事銷售業(yè)務(wù)的工作人員，在看到其他地區(qū)或其他店鋪的商品的銷售動(dòng)向后，要根據(jù)這些變化建立假設(shè)，而且要在賣場(chǎng)中充分反映出顧客需求的變化。如今的時(shí)代，萬事變化迅速，因此只有及時(shí)清除那些不再好賣的商品，動(dòng)態(tài)性地引進(jìn)可能會(huì)暢銷的商品代替滯銷商品，才能把生意做下去。商品也必須要隨著社會(huì)的變化而及時(shí)變化。一種商品能一直賣的想法已經(jīng)完全行不通了。

后記

10年前，曾有幸向日本八佰伴創(chuàng)始人和田一夫先生問道。當(dāng)時(shí)，八佰伴已經(jīng)破產(chǎn)，但從先生的回答中可窺到日本在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理方面，仍然可以當(dāng)我們的老師。這如同感慨“時(shí)不利兮”的項(xiàng)羽一般，其錯(cuò)誤是戰(zhàn)略上的，但其武功始終在劉邦之上。這種感覺在對(duì)日本的企業(yè)進(jìn)行考察后尤為強(qiáng)烈。    借助改革開放之大勢(shì)，中國(guó)彼時(shí)被壓抑的創(chuàng)造力得到極大發(fā)揮，我們的GDP總值也順利超過日本，而日本卻陷入“失去的二十年”中難以自拔，尤其是日本標(biāo)桿性的電子產(chǎn)品業(yè)界，更呈疲憊之態(tài)。此時(shí)，民眾難免有我強(qiáng)日弱的錯(cuò)覺，部分企業(yè)家也唯蘋果是瞻，不把日本企業(yè)放在眼里。    但以實(shí)體經(jīng)濟(jì)，尤其是制造業(yè)而言，日本仍然堪當(dāng)吾師。僅看每單位GDP所消耗的資源，中國(guó)就是日本的7倍，而依靠資源(包括人力資源)消耗所達(dá)成的發(fā)展模式如何想持續(xù)到下一個(gè)30年，的確需要從方方面面去學(xué)習(xí)日式精細(xì)管理之術(shù)。    譯者曾在日本、歐美的企業(yè)和國(guó)內(nèi)民營(yíng)企業(yè)工作過，也為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)家的敢抓機(jī)遇、意氣風(fēng)發(fā)而感動(dòng)，但不免為其戰(zhàn)略上的機(jī)會(huì)主義和戰(zhàn)術(shù)上的粗放管理而憂心。千里之行，始于足下，不在管理細(xì)節(jié)上做踏實(shí)的企業(yè)，終究是難以持久的。例如中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的平均壽命約3年，而日本企業(yè)平均壽命是35年；超過200年的中國(guó)企業(yè)僅有14家，而日本是3146家。國(guó)內(nèi)這種“眼看他起高樓，眼看他宴賓客，眼看他樓塌了”的盛衰須臾之間所造成的社會(huì)資源浪費(fèi)實(shí)在可惜。除了天時(shí)地勢(shì)的戰(zhàn)略失誤之外，管理上的粗陋幾乎普遍存在著潰堤蟻穴。在此方面，日本企業(yè)家的管理思維仍大有學(xué)習(xí)的價(jià)值。    鈴木敏文先生也是日本“經(jīng)營(yíng)之神”級(jí)別的人物，在著述中，其思維綿密周全，任何章節(jié)都有借鑒價(jià)值，更關(guān)鍵之處是鈴木先生向大家介紹了如何去思考，這才是“授之以漁”。    當(dāng)然，日式的經(jīng)營(yíng)思維也只適合于日本的土壤，即便7-ELEVEn來到大陸，也并沒有給中國(guó)的同行帶來毀滅性沖擊。先不說店主及店員的經(jīng)營(yíng)素養(yǎng)和日本不同，其面對(duì)的客戶也是不一樣的，這都需要因地因時(shí)制宜。但有一點(diǎn)毫無疑問，那就是以客戶價(jià)值為導(dǎo)向的精細(xì)管理的理念是通用的，也就是“盡管魚不一樣，但捕魚的方法是相近的”。    時(shí)間緊迫，這部著作譯者多以直譯方式呈現(xiàn)，未施語句潤(rùn)色，還請(qǐng)讀者海涵、指正。也期待鈴木敏文先生的思想精髓能成為讀者們頭腦中的財(cái)富，并有助于所從事事業(yè)的發(fā)展。    最后，感謝在本書的翻譯過程中宋文洲、孫曉紅、佟會(huì)香、孫文堂、張?chǎng)蔚葞熡褜?duì)我的幫助。

媒體關(guān)注與評(píng)論

清潔、新鮮、豐富、隨機(jī)應(yīng)變……“日本零售之父”鈴木敏文用最簡(jiǎn)單的原理打造了世界上最好的便利店7-ELEVEn。本書內(nèi)容樸實(shí)坦誠(chéng)，卻是經(jīng)過頂尖的經(jīng)營(yíng)過濾了的精華，特別推薦給中國(guó)企業(yè)家和年輕朋友們?！挝闹?第一個(gè)在日本創(chuàng)業(yè)上市的中國(guó)人每次去日本，逛便利店幾乎是必修課。如何在整體上讓每一寸面積都發(fā)揮最大的銷售價(jià)值，并保證商品的及時(shí)、適量，減少庫存，這些在鈴木敏文先生的書中都有交代。這不僅僅是管理上的技巧，更重要的是提供了經(jīng)營(yíng)思想的一種架構(gòu)，對(duì)各類企業(yè)管理具有普適性?！?jiǎng)⒂?漢王科技董事長(zhǎng)

編輯推薦

《經(jīng)營(yíng)的原點(diǎn)》作者鈴木敏文是全球最大的連鎖便利店7-ELEVEn創(chuàng)始人，日本零售集團(tuán)伊藤洋華堂董事長(zhǎng)兼CEO。他是日本企業(yè)家中“朝令夕改”、勇于創(chuàng)新與破壞的代表人物，被譽(yù)為日本的“零售之父”、“新經(jīng)營(yíng)之神”。截至2011年年底，7-ELEVEn連鎖店鋪在日本的數(shù)量達(dá)到13590家，在全世界的總數(shù)則高達(dá)43591家。在將7-ELEVEn打造成日本乃至世界第一大規(guī)模的連鎖店鋪的過程中，鈴木敏文發(fā)現(xiàn)了一系列有效的經(jīng)營(yíng)方法，并通過實(shí)踐去粗存精，去偽存真，在本書中他毫無保留地與讀者分享了這些經(jīng)驗(yàn)。第一個(gè)在日本創(chuàng)業(yè)上市的中國(guó)人宋文洲稱贊本書是“經(jīng)過頂尖的經(jīng)營(yíng)過濾了的精華”、漢王科技董事長(zhǎng)劉迎建則認(rèn)為“本書提供的經(jīng)營(yíng)思想構(gòu)架對(duì)各類企業(yè)管理具有普適性”。

圖書封面

圖書標(biāo)簽Tags

無

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