空雨衣

出版時(shí)間：2012-4 出版社：浙江人民出版社作者：查爾斯·漢迪頁(yè)數(shù)：216 譯者：周旭華
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內(nèi)容概要

　　《空雨衣》是與德魯克比肩的“管理哲學(xué)之父”查爾斯?漢迪經(jīng)典作品的最新版本。
　　我們并非天生要當(dāng)有名無實(shí)的“空雨衣”：薪水名冊(cè)上的編號(hào)，經(jīng)濟(jì)學(xué)或社會(huì)學(xué)研究中的“原始材料”，某分政府報(bào)告中的“統(tǒng)計(jì)數(shù)字”。社會(huì)與組織形態(tài)的變革會(huì)對(duì)組織中的人，尤其是那些努力工作的核心人員，產(chǎn)生什么樣的影響呢？他們是否會(huì)像作者在《空雨衣》一書中所說的，遇到變成“空雨衣”的危險(xiǎn)呢？
　　在本書中，查爾斯?漢迪為我們理清頭緒，無論組織與個(gè)人，應(yīng)該如何去管理現(xiàn)實(shí)中的悖論，以及如何將“空雨衣”填滿。

作者簡(jiǎn)介

　　查爾斯·漢迪(Charles Handy)
　　當(dāng)代最知名的管理思想大師，“影響世界進(jìn)程的100位管理大師”之一，管理界的預(yù)言家、哲學(xué)家，被譽(yù)為“大洋彼岸的德魯克”。
　　英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》稱他是歐洲屈指可數(shù)的“管理哲學(xué)家”，如果說德魯克是管理學(xué)之父，那么查爾斯?漢迪就是當(dāng)之無愧的“管理哲學(xué)之父”。
　　20世紀(jì)最具創(chuàng)見的組織行為大師，以“組織與個(gè)人的關(guān)系”“未來工作形態(tài)”的新觀念聞名于世。
　　畢業(yè)于牛津大學(xué)，曾在殼牌公司擔(dān)任高級(jí)管理人員；后在麻省理工學(xué)院的斯隆管理學(xué)院追隨本尼斯、阿吉里斯等大師進(jìn)行組織研究；再后來他返回英國(guó)參與創(chuàng)辦了英國(guó)首家管理學(xué)研究生院——倫敦商學(xué)院。

書籍目錄

序言
第一部分 迷思
　今天，許多人很幸運(yùn)，不需要為生存而工作?？墒菃栴}來了，工作不是為了生存，那該是為了什么？一連串問題被提出來，各種各樣的答案也蜂擁而至。對(duì)許多人而言，人生是一場(chǎng)掙扎，是一個(gè)迷思。
　第1章 我們?cè)谀膬?br />　第2章 當(dāng)代九大悖論
第二部分 平衡悖論的三種方法
　悖論令人困惑的原因在于，它要我們接受相互矛盾且同一時(shí)間背道而馳的事物，我們必須學(xué)會(huì)如何與相反事物相安無事。其實(shí)，人生好比蹺蹺板，假如我們掌握事情的原理和竅門，知道相反兩端彼此的需要，那么無論居高居低都能順心。
　第3章 S型曲線：持續(xù)成長(zhǎng)的秘方
　第4章 甜甜圈原理：核心與邊界之間
　第5章 中國(guó)式契約：雙贏的戰(zhàn)略
第三部分 穿越悖論的八條蹊徑
　我們不要變成“空雨衣”，它讓我們正視一件事：如何在較大的環(huán)境框架下，為個(gè)人的愿望與決策找到立足的空間。除非讓每個(gè)人都覺得自己能夠擔(dān)負(fù)起若干個(gè)人的責(zé)任，否則根本沒有希望穿越悖論。因此，我們必須通過改變組織結(jié)構(gòu)，將更多權(quán)力下放給小單位與地方單位，以開辟出新的蹊徑。
　第6章 雙重公民身份
　第7章 逆向授權(quán)的藝術(shù)
　第8章 超越利潤(rùn)
　第9章 新型企業(yè)
　第10章 虛擬辦公室
　第11章 人生四季之美
　第12章 學(xué)習(xí)型社會(huì)
　第13章 建立公平的計(jì)分卡
第四部分 找尋人生的意義
　我們?nèi)际恰斑M(jìn)化鏈”中的偶然。未來幾十年間，世界將會(huì)是一個(gè)令人困惑的地方，我們需要借助所能找到的一切助力，確認(rèn)自己在世上的位置與角色。如果我們想找尋人生的意義，那么延續(xù)感、聯(lián)結(jié)感和方向感將是對(duì)抗迷思與無力的最佳解藥。
　第14章 延續(xù)感
　第15章 聯(lián)結(jié)感
　第16章 方向感

章節(jié)摘錄

　　有位年輕朋友最近在倫敦一家銀行找到份頗為光彩的工作，某晚我請(qǐng)他出來小酌，他卻說：“晚上九點(diǎn)以前我下不了班?！蔽覇柕溃骸澳愕墓ぷ饕恢边@樣？”他答道：“那倒不是。”但又補(bǔ)充說：“我的同事希望我和他們一起多加會(huì)兒班，即使周末也不例外。我不能讓他們失望。”整體說來，這是一份令人振奮的工作，而且薪水很高，只是極度耗神。　　生存的公式　　一家大藥廠的老板曾簡(jiǎn)單明確地歸納出自己的政策，他提出了一個(gè)“1/2×2×3=P”的公式，即在5年之內(nèi)，公司的核心管理人員人數(shù)減半，每人的薪水加倍，產(chǎn)量成為3倍，便是公司的生產(chǎn)力“P”（productivity）或利潤(rùn)“P”（profit）之所在。也許并非所有公司都可以如此明確地套用這個(gè)公式，但類似做法的確非常普遍：好工作、高薪水、高業(yè)績(jī)，但人員更精簡(jiǎn)。這種做法據(jù)說有助于增強(qiáng)組織的共識(shí)?！　∪欢?，這類工作并不適合所有人。對(duì)于希望在生活中多點(diǎn)空間做其他事的人來說，就不適合。無論男女，凡是希望照顧家庭者，接下此類工作都會(huì)相當(dāng)辛苦。小孩固然可以托人看管，但照顧的品質(zhì)卻不盡如人意。一位身為人母的女性業(yè)務(wù)經(jīng)理說：“每次因公出國(guó)，我都堅(jiān)持要公司支付我念睡前故事給孩子聽的越洋電話費(fèi)?！比欢?，為人父母者所要做的，又豈止是在電話里念睡前故事？　　一周工作70小時(shí)的確耗力傷神。雖然“效率”可節(jié)省部分時(shí)間，彌補(bǔ)一些精力的大量流失。但當(dāng)效率運(yùn)用不當(dāng)時(shí)，只會(huì)落得心力交瘁?！氨惶涂铡保╞urn out）這個(gè)詞能夠成為流行語有其根據(jù)，絕非憑空產(chǎn)生。過去，人類以一生47年的時(shí)間來分?jǐn)?0萬小時(shí)的工作時(shí)間，現(xiàn)在，“充實(shí)”的工作者，卻將這些工作集中在30年之內(nèi)。于是我們要問，真的有必要在一個(gè)肩頭擔(dān)子已不勝負(fù)荷的人身上增加工作量嗎？在高薪背后隱藏著某種風(fēng)險(xiǎn)。有時(shí)候，最沒保障的事似乎竟是提供一份有保障的工作?！　≡卺t(yī)藥技術(shù)如此發(fā)達(dá)的今天，我們八成可以活到75歲。假如每個(gè)人一生的工作時(shí)間是30年，那么幾乎人人在結(jié)束工作生涯后，仍然有25年的日子要打發(fā)。這25年不能算是真正“退休”，每個(gè)人都有機(jī)會(huì)在此期間另創(chuàng)事業(yè)。心理學(xué)大師榮格相信，人生上半段是為下半段做準(zhǔn)備。奇怪的是，如今絕大多數(shù)人都渴望擁有完整的后半生，但卻沒人為此做好準(zhǔn)備，許多人平白浪費(fèi)他們的下半輩子。一位朋友說：“我只希望和以前一樣?！比欢?，很不幸，我們不太可能繼續(xù)過一樣的日子?！　　?/pre>


媒體關(guān)注與評(píng)論
　　如果說彼得·德魯克使管理登上大雅之堂，湯姆·彼得斯將其推而廣之，那么查爾斯·漢迪則賦予了管理所缺失的哲學(xué)的優(yōu)雅和雄辯?！　　I(lǐng)導(dǎo)力大師 沃倫·本尼斯　　　　漢迪的著作深得我心。組織的基本模式將如何發(fā)展，工作生涯的未來將會(huì)怎樣，對(duì)于這些重要問題他都給出了深入淺出的精辟回答。閱讀他的著作是我生命的里程碑，他的觀點(diǎn)深深震撼了我?！　　芾泶髱?湯姆·彼得斯　　　　漢迪總是如此的優(yōu)雅，他是管理領(lǐng)域真正的大家，在世界眾多的管理思想家中堪稱翹楚?！　　稄膬?yōu)秀到卓越》《基業(yè)常青》作者　吉姆·柯林斯


編輯推薦
　　歐洲最偉大的管理思想大師，“管理哲學(xué)之父”查爾斯·漢迪經(jīng)典作品。





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用戶評(píng)論 (總計(jì)18條)

學(xué)管理，對(duì)于大師之作，應(yīng)該好好讀一下！
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朋友推薦的書。書很好，快遞夠快了，打開的時(shí)候包裝什麼的都很好，書乾淨(jìng)，品相也很好。
正在啃,很喜歡
書是正版的，內(nèi)容很豐富，很好
湛盧文化出品，此書佳品。
作為送禮用的，不錯(cuò)。推薦企業(yè)高管閱讀
了解了很多東西，很專業(yè)的
還沒讀，整體感覺不錯(cuò)。
一般般，。。。
有點(diǎn)用不上，超大企業(yè)里可以用一些里面的想法，普通小企業(yè)還是老老實(shí)實(shí)的搞原生態(tài)管理吧
管理大師查爾斯·漢迪的經(jīng)典書
空雨衣 - 查爾斯·漢迪
喜歡看這類書的應(yīng)該不多
　　這是一本富有哲理的書。書中提到的中空雨衣照片可參考以下的鏈接。
　　
　　http://www.pbase.com/mmingo/image/48615855/original
　　
　　題目the empty raincoat，指的是Charles Handy在明尼阿波利斯的公園中看到的一尊名為“無言”的雕塑，主題是一件筆直挺立的青銅雨衣，里頭空無一物。Handy將空雨衣作為人類所遭受的迷思的象征：我們?cè)谑郎献咭辉?，不是要做有名無實(shí)的“空雨衣”，如薪水冊(cè)上的編號(hào)、經(jīng)濟(jì)學(xué)中的原始資料或是政府報(bào)告中的統(tǒng)計(jì)數(shù)字，因?yàn)槿松囊饬x決不在于充當(dāng)某部大機(jī)器的齒輪，終日疾轉(zhuǎn)，不知目標(biāo)何在。
　　
　　這個(gè)迷思簡(jiǎn)單的說，就是我們生產(chǎn)物質(zhì)財(cái)富的本源是最求幸福，但在物質(zhì)充裕的同時(shí)，每個(gè)人的靈魂卻反而空洞而充滿困惑
　　
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　　Handy在第一部分提出了困擾當(dāng)今人類社會(huì)的九大悖論：
　　
　　1.智慧成為新的資產(chǎn)，可這種資產(chǎn)很難轉(zhuǎn)移，無法衡量，并且每個(gè)人擁有的機(jī)會(huì)都是平等的
　　
　　2.人們?yōu)榱素?cái)富而工作，卻又在工作過程中不可避免地淘汰一部分人，使其失去收入，由政府賦稅救濟(jì)。整個(gè)社會(huì)也因此處于零和的狀態(tài)。
　　
　　3.人們通過將工作標(biāo)價(jià)來提高生產(chǎn)力，卻導(dǎo)致許多民眾喪失技能，甚至失業(yè)的副作用
　　
　　4.時(shí)間的商品化：我們?yōu)榱隋X而如同浮士德般出賣自己的時(shí)間，富足之后又會(huì)愿意花錢換取時(shí)間的節(jié)省
　　
　　5.富裕的假象：富國(guó)向銷售的商品，窮國(guó)買不起。于是富國(guó)不得不輸出資本和技術(shù)，幫助窮國(guó)富起來。盡管這對(duì)于富國(guó)國(guó)內(nèi)的工人并不是好消息。
　　
　　6.看不見的組織：組織要求對(duì)成員的控制，卻又要給予員工獨(dú)立工作的授權(quán)。正如那個(gè)故事——老管理者告訴新管理者：“好的是，12000人為你工作；糟的是，他們并不知道有這回事?！?br /> 　　
　　7.世代差異：每代人都理所當(dāng)然地認(rèn)為自己應(yīng)該與前一代不同；但在規(guī)劃未來時(shí)，又理所當(dāng)然地認(rèn)為下一代應(yīng)該和這一代相同。
　　
　　8.自我實(shí)現(xiàn)與團(tuán)隊(duì)至上的矛盾
　　
　　9.正義的兩難：人們追求公平，即每個(gè)人能夠平等地滿足自己的需求；但是將勤勞的人與懶惰的人劃上等號(hào)，這又是一種不公平。
　　
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　　那么，如何平衡這些悖論？Handy講了3種方法：
　　
　　1.S型曲線
　　
　　曾經(jīng)幫助我們走到今天的途徑，今后卻不再有效。換句話說，我們要解決的是如何跑贏時(shí)間。
　　
　　S型曲線即一條正弦曲線，我們不能在過了波峰之后再?gòu)浹a(bǔ)，而是要在即將到達(dá)波峰的時(shí)候，利用仍然充裕的資源和信用，開始新一輪的S曲線增長(zhǎng)。原始曲線和新一輪曲線之前的橄欖形區(qū)域，是一段混亂的時(shí)期。這是很好理解的：在順風(fēng)順?biāo)臅r(shí)候，著手推翻現(xiàn)有的做法，對(duì)任何人都是困難的。
　　
　　如何確定自己處在曲線的什么階段？作者認(rèn)為，組織與個(gè)人，每2-3年，就一定要尋求新的方向。
　　
　　盡管我們不太可能早早放棄第一條曲線，但我們必須認(rèn)識(shí)到，“過去”并不是我們通往“未來”的最佳指引，并為此做好準(zhǔn)備。
　　
　　2.甜甜圈（中間實(shí)心，周圍空心），用來解決悖論的空間維度，即如何接受一對(duì)矛盾的概念。
　　
　　甜甜圈的核心部分，使我們?cè)诠ぷ魃匣蚱渌松巧斜仨氉龅氖虑椤５诵牟皇侨?，在外圍我們要開辟?gòu)椥钥臻g，超脫單個(gè)職責(zé)的束縛，發(fā)揮個(gè)人的潛能，實(shí)現(xiàn)對(duì)人生的終極責(zé)任。
　　
　　人們都討厭束縛，但較大的空間不見得令人喜歡。因?yàn)楦嗟倪x擇意味著更多的錯(cuò)誤。做的不夠，可能比做錯(cuò)了還要嚴(yán)重。
　　
　　對(duì)于個(gè)人來說，為了實(shí)現(xiàn)工作上的“甜甜圈”，可以將以錢為目的的核心工作，和其他工作，組成一個(gè)工作組合（Portfolio）
　　
　　讀到這里，我明白了過去研究IBM Enterprise 2.0時(shí)沒想明白的問題，為什么組織要扁平化和社會(huì)化？其實(shí)是為了讓個(gè)體和組織的邊緣都更有彈性，形成個(gè)體和組織的甜甜圈（其實(shí)更像是鳥巢的形態(tài)）。所以，未來的組織不是一張普通的網(wǎng)，這個(gè)網(wǎng)有緊致的內(nèi)核和彈性的外延。
　　
　　3.中國(guó)式契約：基于同理心的妥協(xié)，帶來雙贏。
　　
　　如何把握妥協(xié)的度呢？妥協(xié)的是利益，而不是原則。不懂相互妥協(xié)的通常下場(chǎng)就是囚徒困境。
　　
　　***************************************
　　
　　然后，作者提出了穿越悖論的八條蹊徑：
　　1.雙重公民身份：講的是建立共同愿景
　　2.逆向授權(quán)：講的是組織的新形態(tài)。即成員授權(quán)給中心，外圍業(yè)務(wù)單元保留專業(yè)的能力，而中心負(fù)責(zé)協(xié)同和基礎(chǔ)服務(wù)，如同一種黏合劑。同時(shí)，中心在形式上可以分散甚至虛擬化。
　　這里，作者提出，一個(gè)基本業(yè)務(wù)單元，應(yīng)以130-150人的規(guī)模為宜
　　3.超越利潤(rùn)：公司的目標(biāo)不應(yīng)是單純的掙錢，而是為了讓這個(gè)組織可以持續(xù)地發(fā)展得更好，而不是更大
　　4.新型企業(yè)：以股東制為核心的美式結(jié)構(gòu)，不見得要作為主導(dǎo)。德式和日式的結(jié)構(gòu)也許更好。
　　5.虛擬辦公室：組織將由棱角分明的“鉆石”變成彈性的“泥巴”
　　6.人生四季之美：人生的安排也可以彈性。作者自己提出了一種四階段的劃分，坦率的說，并無新意。但重要的是我們要在觀念上認(rèn)識(shí)到，人生是可以通過工作組合的方式動(dòng)態(tài)安排和變化的。
　　7.學(xué)習(xí)型社會(huì)：Robert Reich將現(xiàn)代美國(guó)勞動(dòng)人口分為三類：例行工作操作者（如工人）、個(gè)人服務(wù)提供者（如醫(yī)生）和符號(hào)分析者（如分析師、律師）。符號(hào)分析者只占人數(shù)的20%，卻占領(lǐng)了絕大部分智慧，并因此壟斷了財(cái)富。學(xué)習(xí)型社會(huì)，就是要打破這種智力的壟斷。
　　8.建立公平的計(jì)分卡：麥克納馬拉謬論說明，金錢作為社會(huì)的唯一度量是非常危險(xiǎn)的。對(duì)于個(gè)人來說，只有更多地將人生體驗(yàn)的度量從金錢中抽離出來，生活的品質(zhì)才能提升。
　　
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　　最后，作者上升到了形而上的層面，同這些迷思斗爭(zhēng)之后，我們?nèi)松囊饬x到底是什么？我們要尋找的圣杯是什么？
　　1.延續(xù)感：無論是親子間的情感還是企業(yè)的基業(yè)長(zhǎng)青，我們追求的都是對(duì)未來的責(zé)任感
　　2.聯(lián)結(jié)感：很好理解，人是社會(huì)的
　　3.方向感：說白了，我們需要愿景，需要信仰
　　
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　　不要對(duì)這本書抱太高的要求，它不是指引人類到達(dá)精神彼岸的神諭。只要作者的思考能觸動(dòng)我們心中的某一點(diǎn)，就足夠了。
　　
　　最后提一點(diǎn)，Handy對(duì)語言的掌控也無愧于大師的身份，緊致而平實(shí)，讀起來感覺很好。
　　
歸納的很好，謝謝分享。
猜你應(yīng)該是否定思維者~~~

空雨衣

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