大道有形

前言

　　2008年以來(lái)的全球金融危機(jī)，對(duì)大多數(shù)企業(yè)而言的確有些突然，但這樣的危機(jī)，在世界歷史上不是第一次，也不會(huì)是最后一次?！　〗?jīng)濟(jì)的循環(huán)興衰在上百年中已多次反復(fù)上演，每次都伴隨著無(wú)數(shù)企業(yè)的興衰存亡，尤其是在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈和商業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變的今天，企業(yè)壽命如同產(chǎn)品生命周期一樣越來(lái)越短，幾乎每天都有企業(yè)倒閉和消失。但世界商業(yè)史上依然有很多企業(yè)歷經(jīng)漫長(zhǎng)歲月卻長(zhǎng)盛不衰，如美國(guó)的通用電氣、杜邦、寶潔、IBM，瑞士的雀巢，瑞典的瓦倫堡，德國(guó)的曼羅蘭，芬蘭的UPM等等。　　目前，隨著商業(yè)環(huán)境的巨大變化，不少企業(yè)在經(jīng)歷了多年的高速成長(zhǎng)后，都遭遇了前所未有的增長(zhǎng)困境。尤其是一些企業(yè)在“做大做強(qiáng)”之后，更希望成為“百年老店”，但實(shí)際上要成為“百年老店”的道路并不平坦。通常，只有極少數(shù)企業(yè)才能進(jìn)人“百年老店”的行列。特別是那些進(jìn)入世界500強(qiáng)后又長(zhǎng)期居于全球市場(chǎng)主導(dǎo)地位的“百年老店”則更為不易。因此，研究和學(xué)習(xí)這些“百年老店”在風(fēng)險(xiǎn)抗擊、危機(jī)處理、經(jīng)營(yíng)管理、資本運(yùn)作及品牌再造等方面的系統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)規(guī)律打好基礎(chǔ)顯得尤為迫切?！　∧敲?，一些“百年老店”傲立全球，究竟有哪些獨(dú)特的成功之道呢？如何才能讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)百年常青呢？結(jié)合多年來(lái)對(duì)美國(guó)的通用電氣、杜邦、IBM、寶潔、迪斯尼和瑞士的雀巢、法國(guó)的道達(dá)爾、英國(guó)的殼牌以及亞洲的泰國(guó)正大、日本的豐田、韓國(guó)的三星等10個(gè)國(guó)家的14家“百年老店”經(jīng)營(yíng)之道的觀察分析，從探究這些“百年老店”在成長(zhǎng)路上的歷史軌跡來(lái)窺視它們的經(jīng)營(yíng)特征?！　?duì)于“百年老店”的成長(zhǎng)爭(zhēng)鳴，曾喧囂一時(shí)的多元化與專業(yè)化之爭(zhēng)并沒(méi)有觸及問(wèn)題的核心，不妨從美國(guó)通用電氣（GE）等成功突破困境的世界級(jí)優(yōu)秀企業(yè)身上去尋找答案。創(chuàng)立于1892年的通用電氣，之所以能成為為數(shù)不多的長(zhǎng)壽公司，就在于它不斷地學(xué)習(xí)與創(chuàng)新。另外，GE不但是一個(gè)多元化的聯(lián)合企業(yè)，也是當(dāng)今世界上產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合得最為成功的典范，其經(jīng)營(yíng)理念與管理方法無(wú)疑是值得學(xué)習(xí)的。

內(nèi)容概要

　　商業(yè)史上有很多企業(yè)經(jīng)歷漫長(zhǎng)歲月卻長(zhǎng)盛不衰，如美國(guó)的通用電氣、瑞士的雀巢、瑞典的瓦倫堡、美國(guó)的殼牌、法國(guó)的道達(dá)爾、德國(guó)的曼羅蘭、芬蘭的UPM等等，而要成為“百年老店”并不是一條平坦的路。在很多情況之下，只有極少數(shù)企業(yè)才能進(jìn)入“百年老店”的行列，特別是要成為全球500強(qiáng)企業(yè)又長(zhǎng)期居于全球市場(chǎng)主導(dǎo)地位的“百年老店”則更為不易。那么，這些“百年老店”為何能領(lǐng)先全球？究竟有哪些獨(dú)特的成功之道？如何才能讓企業(yè)保持百年常青？　　《大道有形：百年老店經(jīng)營(yíng)之道》通過(guò)對(duì)美國(guó)的通用電氣、杜邦、IBM、寶潔、迪斯尼和瑞士的雀巢、法國(guó)的道達(dá)爾、英國(guó)的殼牌以及亞洲的泰國(guó)正大、日本的豐田、韓國(guó)的三星等10個(gè)國(guó)家、14家“百年老店”歷史發(fā)展軌跡的探究和分析，系統(tǒng)總結(jié)了這些“百年老店”在抗擊風(fēng)險(xiǎn)、危機(jī)處理、經(jīng)營(yíng)管理、資本運(yùn)作及品牌再造的管理經(jīng)驗(yàn)。他山之石，可以攻玉，相信這些案例，正處于快速成長(zhǎng)的中國(guó)企業(yè)有借鑒和學(xué)習(xí)之處。

作者簡(jiǎn)介

　　董文海，男，湖北大悟人，目前在跨國(guó)公司主要從事政府、媒體公關(guān)及形象宣傳工作。個(gè)人業(yè)余致力于企業(yè)的金融財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略運(yùn)營(yíng)、公關(guān)及品牌形象研究，曾在多家商學(xué)雜志發(fā)表企業(yè)案例文章近50篇，學(xué)術(shù)論文20余篇。

書(shū)籍目錄

推薦序自序第一章 組織變革，通用電氣的制勝之道1.“強(qiáng)、大”軌跡的改革歷程2.“產(chǎn)、融”典范的偉大創(chuàng)舉3.贏家策略與經(jīng)營(yíng)之道4.潛水中國(guó)第二章 戰(zhàn)神鷹犬，落寞貴族杜邦的復(fù)興1.輝煌軌跡與百年活力2.創(chuàng)新路上的戰(zhàn)神，200年屹立不倒的秘訣3.危機(jī)公關(guān)與安全管理4.妙樹(shù)形象，開(kāi)創(chuàng)工業(yè)品的營(yíng)銷傳播之道5.大舉發(fā)力中國(guó)市場(chǎng)第三章 雀巢136年的成功解密1.無(wú)可爭(zhēng)辯的百年奇跡2.品牌坎坷路，從對(duì)抗到對(duì)話3.經(jīng)營(yíng)真髓與成功之道4.中國(guó)商戰(zhàn)20年第四章 變中求勝的藍(lán)色巨人IBM1.浪潮之巔，世紀(jì)轉(zhuǎn)型與起死回生2.適時(shí)而動(dòng)，從衰落到強(qiáng)大3.IBM長(zhǎng)盛不衰的秘訣4.中國(guó)布局，大象再次跳舞第五章 精益制造與持續(xù)輝煌的豐田1.從紡織機(jī)到汽車2.精髓模式，豐田崛起的“四輪驅(qū)動(dòng)”之道3.逆勢(shì)之道，應(yīng)對(duì)危機(jī)的新思路4.中國(guó)攻略與重建之路第六章 謀而后動(dòng)的泰國(guó)正大1.農(nóng)業(yè)起步與子承父業(yè)創(chuàng)輝煌2.大改組與變革求生3.尋找低迷中的利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)4.百年經(jīng)營(yíng)之道與商業(yè)謀略5.根植中國(guó)，謀而后動(dòng)第七章 從優(yōu)秀到卓越的全球冠軍三星1.全球冠軍的崛起之路2.從優(yōu)秀到卓越的經(jīng)營(yíng)奧秘3.危機(jī)中勇于變革4.中國(guó)市場(chǎng)新謀略第八章 創(chuàng)新引擎，寶潔崛起的成功秘籍1.大蕭條中誕生的世界品牌2.無(wú)欲之爭(zhēng)的經(jīng)營(yíng)之道3.危機(jī)中孕育偉大4.立體化進(jìn)入中國(guó)第九章 隱形的財(cái)富帝國(guó)——瓦倫堡家族1.無(wú)冕之王的百年史2.金融世家的獨(dú)特眼光3.家業(yè)常青的秘訣4.試水中國(guó)第十章 傳媒業(yè)不朽的童話傳奇——迪斯尼1.逆勢(shì)中成長(zhǎng)2.傳媒巨子的經(jīng)營(yíng)秘訣3.蕭條時(shí)期崛起的娛樂(lè)王國(guó)4.亞洲重心，落子上海第十一章 石化巨頭皇家殼牌公司1.巨頭的百年風(fēng)云2.風(fēng)雨中曲折前行3.風(fēng)險(xiǎn)管理策略與經(jīng)營(yíng)之道4.謀劃中國(guó)市場(chǎng)未來(lái)第十二章 印刷裝備帝國(guó)曼羅蘭1.專業(yè)印刷財(cái)富路，160年創(chuàng)輝煌2.創(chuàng)新是關(guān)鍵，老夫聊發(fā)少年狂3.獨(dú)創(chuàng)私募股權(quán)融資，邁向強(qiáng)勢(shì)發(fā)展之路4.微笑在中國(guó)第十三章 其道無(wú)疆的道達(dá)爾1.法國(guó)起家，全球發(fā)展2.化工巨頭的經(jīng)營(yíng)之道3.科研投入成就國(guó)際巨擘4.隱忍與堅(jiān)持，輝煌在中國(guó)第十四章 芬蘭紙業(yè)巨人UPM1.靠環(huán)保成就偉業(yè)2.造紙有術(shù)，創(chuàng)新無(wú)涯3.未雨綢繆，逆勢(shì)經(jīng)營(yíng)4.中國(guó)市場(chǎng)：瞄準(zhǔn)利潤(rùn)最大化寫(xiě)在后面做大、做強(qiáng)、做久的秘籍主要參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　第一章　組織變革，通用電氣的制勝之道　　3.贏家策略與經(jīng)營(yíng)之道　　（1）全球化戰(zhàn)略。GE的全球化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在三個(gè)方面：一是競(jìng)爭(zhēng)的全球化。據(jù)了解，GE從事的業(yè)務(wù)在全球范圍內(nèi)是領(lǐng)先的，從而有效地保證了公司在全球范圍內(nèi)具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)力。二是市場(chǎng)的全球化。GE十分重視全球市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)和領(lǐng)先地位的培養(yǎng)，把開(kāi)發(fā)國(guó)際市場(chǎng)擺在極為重要的戰(zhàn)略地位，并作為一項(xiàng)迫在眉睫的任務(wù)來(lái)抓。據(jù)了解，GE的分公司遍布世界100多個(gè)國(guó)家，海外收入已占其總收入的一半以上，增長(zhǎng)率則是美國(guó)國(guó)內(nèi)的3倍。近20年來(lái)，GE還通過(guò)大規(guī)模的并購(gòu)，迅速占領(lǐng)并擴(kuò)占海外市場(chǎng)，不斷提高國(guó)際化程度，進(jìn)而大幅度降低企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本。三是內(nèi)部人才的全球化。多年前，GE曾經(jīng)做過(guò)一次調(diào)查：公司高層中有多少人持有國(guó)際護(hù)照？調(diào)查結(jié)果是50%以上的高層領(lǐng)導(dǎo)都在美國(guó)境內(nèi)轉(zhuǎn)悠，沒(méi)出過(guò)國(guó)。基于這一考慮，GE開(kāi)始大力推行內(nèi)部人才特別是管理人才的全球化?！叭蚧母拍畈⒉皇侵肝以谌澜缳u東西，或者公司的原料從世界各地來(lái)，更重要的是一種培養(yǎng)干部的行為，要讓這些人具有全球化的心態(tài)，在跨文化、跨背景的基礎(chǔ)上協(xié)同工作。”GE高層如是說(shuō)。目前GE已有近20%的高層領(lǐng)導(dǎo)是來(lái)自美國(guó)本土之外，改變了公司以美國(guó)人為中心的企業(yè)文化，從而從全世界來(lái)獲取智力資本?！　。?）多元化戰(zhàn)略。長(zhǎng)期以來(lái)GE一直奉行多元化戰(zhàn)略，這也是GE得以在100多年來(lái)的一次又一次的經(jīng)濟(jì)危機(jī)中安然無(wú)恙并能不斷發(fā)展，具有強(qiáng)大的抵御市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)能力的重要原因。多元化的優(yōu)勢(shì)在于分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，避免企業(yè)在經(jīng)營(yíng)環(huán)境突變時(shí)遭遇滅頂之災(zāi)，但多元化經(jīng)營(yíng)會(huì)分散企業(yè)的精力。因此，企業(yè)在運(yùn)用多元化戰(zhàn)略時(shí)，一定要與其自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力結(jié)合起來(lái)制定戰(zhàn)略，才能使企業(yè)立于不敗之地。GE的多元化正是長(zhǎng)時(shí)間不斷選擇產(chǎn)業(yè)的結(jié)果。韋爾奇在執(zhí)掌GE的最初幾年，一直在不斷地做減法，即根據(jù)核心戰(zhàn)略不斷調(diào)整，如將年銷售額30億美元的家電部門賣給湯姆森公司，將電機(jī)部門賣給Black　Decker，這些業(yè)務(wù)剝離舉措保證了GE整體多元化戰(zhàn)略的成功。仔細(xì)分析也可以發(fā)現(xiàn)，GE的多元化不是隨意和沒(méi)有重點(diǎn)的，它以財(cái)務(wù)穩(wěn)健為前提，將業(yè)務(wù)劃分為核心圈、技術(shù)圈、服務(wù)圈等三大部分，所有業(yè)務(wù)都必須融人三個(gè)圈中的一個(gè)，這就使得GE多元化的重點(diǎn)非常突出，是采用不同的方式來(lái)運(yùn)作不同業(yè)務(wù)的多元化，而不是用同一種方式運(yùn)作所有的業(yè)務(wù)，這樣就能保證各項(xiàng)業(yè)務(wù)都得到健康發(fā)展。如GE涉獵雖廣，但這些行業(yè)都具有一些共同的特點(diǎn)，即發(fā)展前景都具有相當(dāng)大的可預(yù)測(cè)性。無(wú)論是傳統(tǒng)的塑料、自動(dòng)化控制，還是相對(duì)新興的原子能利用、化合物材料，經(jīng)營(yíng)上都不會(huì)在短期內(nèi)出現(xiàn)劇烈的波動(dòng)情況。即使是GE金融，其涉及的子行業(yè)也是相對(duì)成熟的、已經(jīng)標(biāo)準(zhǔn)化的細(xì)分金融市場(chǎng)，如消費(fèi)信貸?！　膽?zhàn)略層面上，我們可以指出GE多元化成功的幾個(gè)原因：一是多元化必須擁有一個(gè)超越于具體業(yè)務(wù)的整體戰(zhàn)略，從而使企業(yè)戰(zhàn)略更加強(qiáng)調(diào)發(fā)展遠(yuǎn)景與總體控制的關(guān)系，避免各個(gè)業(yè)務(wù)單元成為沒(méi)有戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心。二是多元化必須在公司層面擁有一個(gè)強(qiáng)調(diào)組織的學(xué)習(xí)能力與創(chuàng)造性的核心競(jìng)爭(zhēng)力，從而使企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力能夠支撐多元化業(yè)務(wù)的擴(kuò)張。比如，GE擁有靈活的組織結(jié)構(gòu)層級(jí)與激發(fā)組織創(chuàng)新體系，并擁有將業(yè)務(wù)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)與變革思想融為一個(gè)整體的綜合能力，從而保證了GE擁有多元化的持續(xù)支撐動(dòng)力。三是多元化必須擁有一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)性的企業(yè)遠(yuǎn)景與具有篩選功能的業(yè)務(wù)模型，從而使企業(yè)的各個(gè)業(yè)務(wù)板塊“多而不亂”。比如，GE擁有著名的業(yè)務(wù)篩選模型，并在20世紀(jì)80年代就提出：“在每一個(gè)行業(yè)都要做到數(shù)一數(shù)二的目標(biāo)，將通過(guò)革命性的變革，使之既具有大公司的規(guī)模效應(yīng)，又具有小公司的快捷?！薄　?duì)于如此龐大而又取得成功的多元化企業(yè)，GE并非依賴戰(zhàn)略多元化，也不依賴設(shè)定好的計(jì)劃，而是憑借一條理念：讓自己在競(jìng)爭(zhēng)中立于強(qiáng)勢(shì)地位。關(guān)鍵不是預(yù)測(cè)未來(lái)會(huì)發(fā)生什么，而是對(duì)即時(shí)發(fā)生的事情有一個(gè)正確的判斷，然后做出正確的動(dòng)作?！　×硗猓珿E的成功，不僅僅在于產(chǎn)業(yè)整合和多元化之道，更源于一個(gè)強(qiáng)有力的學(xué)習(xí)型組織以及由此產(chǎn)生的獨(dú)特的學(xué)習(xí)與變革文化，進(jìn)而推動(dòng)了GE的不斷變革創(chuàng)新和長(zhǎng)盛不衰。如果對(duì)GE上百年的歷史稍加了解就會(huì)發(fā)現(xiàn)，GE取得成功的兩大法寶正是——文化與公司制度。　?。?）擁有一流的企業(yè)文化，是GE不斷發(fā)展的巨大推動(dòng)力。企業(yè)發(fā)展到一定階段后，企業(yè)文化的發(fā)展將會(huì)對(duì)企業(yè)的發(fā)展帶來(lái)不可估量的影響。特別是當(dāng)企業(yè)實(shí)行多元化之后，必須要擁有強(qiáng)大的凝聚力和企業(yè)文化控制力，從而使企業(yè)能夠通過(guò)共同的理念減少管理成本。比如，GE長(zhǎng)期以來(lái)形成的獨(dú)具特色的企業(yè)文化，從價(jià)值觀、行為準(zhǔn)則和道德規(guī)范，到發(fā)展戰(zhàn)略、營(yíng)銷策略和6西格瑪質(zhì)量管理理念，再到貫通上下的“無(wú)邊界”管理思想等等。作為一個(gè)完整的體系，GE的企業(yè)文化無(wú)處不在地對(duì)員工、對(duì)GE的發(fā)展起著潛移默化的影響。據(jù)了解，目前GE已把企業(yè)文化融入到管理、經(jīng)營(yíng)的各個(gè)方面，無(wú)論是在GE總部還是在各事業(yè)部，無(wú)論是在歐洲還是在亞洲，無(wú)論是CEO還是普通員工，GE傳播的都是一種同樣內(nèi)涵的企業(yè)文化和價(jià)值觀?！　≡谄髽I(yè)文化建設(shè)中，“以人為本”的價(jià)值觀是GE企業(yè)文化的核心，也是GE形成凝聚力的重要紐帶。為了達(dá)到企業(yè)文化的高度認(rèn)同，GE還通過(guò)對(duì)各級(jí)管理人員的溝通培訓(xùn)，不斷傳播GE的管理文化，加強(qiáng)員工對(duì)GE價(jià)值觀的認(rèn)同。目前GE每年用于各類人員培訓(xùn)的費(fèi)用高達(dá)10億美元?！耙匀藶楸尽币搀w現(xiàn)在GE管理的各個(gè)方面，為了充分發(fā)揮每個(gè)員工的作用，GE通過(guò)推行“無(wú)邊界”管理，減少管理層次，縮小等級(jí)差別，通過(guò)“聽(tīng)證會(huì)”等形式直接聽(tīng)取員工的意見(jiàn)。每年通過(guò)多種形式對(duì)旗下企業(yè)高級(jí)管理人員進(jìn)行考核，并與公司內(nèi)部的員工進(jìn)行溝通。實(shí)施“以人為本”的管理思想，在GE內(nèi)部形成了上下彼此尊重、互相信賴、關(guān)系融洽的工作環(huán)境。　?。?）一流的管理體制和運(yùn)行機(jī)制。除了一流的企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化，GE還擁有一流的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，從而保證了GE的長(zhǎng)盛不衰。特別是在每次變革中，GE都適時(shí)建立了適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展要求的管理體制和運(yùn)行機(jī)制，這種有效制衡的管理體制和運(yùn)行機(jī)制在GE的發(fā)展過(guò)程中發(fā)揮了重要作用?！　∫皇侨?jí)管理體制，有力地推動(dòng)了公司的發(fā)展。據(jù)了解，通過(guò)多次改革，GE砍掉了兩個(gè)中間層次和繁復(fù)的橫向聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)，形成了決策一經(jīng)營(yíng)一生產(chǎn)的層次分明、職責(zé)明確的三級(jí)管理體系，使整個(gè)公司的指揮系統(tǒng)和運(yùn)轉(zhuǎn)系統(tǒng)靈活自如。改革后的經(jīng)營(yíng)管理體制采用統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營(yíng)的原則，在組織機(jī)構(gòu)上實(shí)行部門化分權(quán)管理。戰(zhàn)略決策包括政策、財(cái)務(wù)、重要外部關(guān)系及資源利用等方面，集中在GE總部集團(tuán)一級(jí)。而大量的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)則劃分到GE控制的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)也是GE的一級(jí)利潤(rùn)中心，GE總部對(duì)各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)主要是考核其上繳利潤(rùn)及用于技術(shù)改造的投資預(yù)算兩項(xiàng)指標(biāo)。而GE旗下的各個(gè)產(chǎn)業(yè)集團(tuán)則根據(jù)市場(chǎng)情況自己決定銷售策略、產(chǎn)品策略、人員任用和經(jīng)營(yíng)方式，具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，能對(duì)迅速變化的市場(chǎng)需求做出靈敏的反應(yīng)?！　‘a(chǎn)業(yè)集團(tuán)下屬的工廠按專業(yè)化及成本中心的原則組建，即工廠只負(fù)責(zé)生產(chǎn)。產(chǎn)業(yè)集團(tuán)對(duì)工廠的考核指標(biāo)主要是成本（當(dāng)然還有交貨期和質(zhì)量），因此工廠又稱GE的成本中心。成本中心是以預(yù)算來(lái)控制的，這樣可以防止因追逐自身的經(jīng)濟(jì)利益而影響總的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，這也有利于專業(yè)化的發(fā)展和成本的降低?！　E總部作為獨(dú)立的管理層，不直接管理事業(yè)部和子公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，主要負(fù)責(zé)研究制定GE的總體發(fā)展戰(zhàn)略，負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)、人事、法律、技術(shù)等方面的管理。這種以事業(yè)部為主體的管理體制，可以使GE形成財(cái)力、物力上的集中優(yōu)勢(shì)，能夠有力地保證重大決策的實(shí)施和防止分散投資?！　〉拇_，從管理角度上說(shuō)，企業(yè)發(fā)展到大型集團(tuán)的高度，為了在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)和競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)更有利的位置，在生產(chǎn)中就應(yīng)建立許多專業(yè)化生產(chǎn)的成本中心；而在經(jīng)營(yíng)上，則應(yīng)建立全球性銷售服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，從而實(shí)現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)和集約化經(jīng)營(yíng)，取得更大的經(jīng)濟(jì)效益?！　《遣粩鄤?chuàng)新的管理體系。GE創(chuàng)造了全球跨國(guó)公司的奇跡，其成功在很大程度上得益于企業(yè)管理文化的變革。GE多元化的成功，其根本也在于不斷的管理創(chuàng)新。從第一任GEO開(kāi)始，GE就一直是美國(guó)最新管理理論的創(chuàng)造者和實(shí)踐者，從啟發(fā)式管理、目標(biāo)管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、GE矩陣、打破官僚主義和公司政治、跨文化培訓(xùn)、國(guó)際問(wèn)輪換工作崗位、建立全球性管理團(tuán)隊(duì)、培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)精神和選拔接班人計(jì)劃，一直到韋爾奇倡導(dǎo)的無(wú)邊界、群策群力、6西格瑪?shù)鹊?，這些全球先進(jìn)的管理思想都來(lái)自GE，也是GE提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的法寶。特別是其精心構(gòu)造的以年為一個(gè)循環(huán)、以季度為一個(gè)小單元的“業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)”，正是因?yàn)閾碛羞@樣一套制度化的高效業(yè)務(wù)管理系統(tǒng)，GE才能夠使公司的戰(zhàn)略思想在分布全球100多個(gè)國(guó)家、多達(dá)30多種業(yè)務(wù)中的30多萬(wàn)員工中變成行動(dòng)。即所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個(gè)月內(nèi)就能夠完全進(jìn)入操作狀態(tài)，而且在第一個(gè)循環(huán)內(nèi)就能按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長(zhǎng)，在財(cái)務(wù)上取得很好的效果。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　粗看了樣章的取材和行文，感覺(jué)《大道有形》應(yīng)該是許多管理者愿意讀和受歡迎的一本好書(shū)。但凡世界上不能被復(fù)制的偉大公司，都有其深厚的創(chuàng)新精髓，要想成為“百年老店”和做到基業(yè)常青，就必須在競(jìng)爭(zhēng)中學(xué)會(huì)生存與發(fā)展，更必須經(jīng)受得住各種的考驗(yàn)。　　——北京大學(xué)光華管理學(xué)院原黨委書(shū)記、副院長(zhǎng)　王其文　　因?yàn)楦∪A和喧囂，市場(chǎng)上包裝精美的管理類圖書(shū)越來(lái)越多，但值得看的很少，耐看更是不多?！洞蟮烙行巍肥且槐静豢啥嗟玫暮脮?shū)，人文思想和管理見(jiàn)解交相輝映，既可看，更耐看。　　——國(guó)資委副主任兼《企業(yè)管理》雜志主編邵　寧　　他山之石，可以攻玉。《大道有形》這本書(shū)，就是通過(guò)對(duì)全球優(yōu)秀企業(yè)百年的經(jīng)營(yíng)和低迷時(shí)期的生存探究，來(lái)吸取它們值得借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)，這在當(dāng)前環(huán)境下，不失為一本有針對(duì)性的好書(shū)?！　　氯A都CEO唐駿　　21世紀(jì)是一個(gè)變幻莫測(cè)的年代，企業(yè)成長(zhǎng)的外部環(huán)境也越來(lái)越難以預(yù)測(cè)，發(fā)展也是如逆水行舟，不進(jìn)則退。企業(yè)在變化來(lái)臨前必須察覺(jué)變化和做好應(yīng)變準(zhǔn)備，要想基業(yè)常青也必須應(yīng)時(shí)而變?！　　虾Ｉ缈圃翰┦可鷮?dǎo)師兼《上海經(jīng)濟(jì)研究》主編　陳維　　中國(guó)大多數(shù)企業(yè)還不到而立之年，從制度創(chuàng)新下的草莽式生長(zhǎng)，要轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韯?chuàng)新下的常青發(fā)展，還有很長(zhǎng)得路要走?！洞蟮烙行巍愤@本書(shū)所匯集的世界著名企業(yè)的百年實(shí)踐，揭示了管理創(chuàng)新才是企業(yè)真正持續(xù)不衰的核心競(jìng)爭(zhēng)力?！　　吨袣W商業(yè)評(píng)論》執(zhí)行主編　李明偉

編輯推薦

　　探究跨國(guó)公司的成長(zhǎng)軌跡，揭示“百年老店”基業(yè)常青的秘訣！　　探究跨國(guó)公司的成長(zhǎng)軌跡，揭示“百年老店”基業(yè)長(zhǎng)青的秘訣！　　本書(shū)通過(guò)對(duì)美國(guó)的通用電氣、杜邦、IBM、寶潔、迪斯尼和瑞士的雀巢、法國(guó)的道達(dá)爾、英國(guó)的殼牌以及亞洲的泰國(guó)正大、日本的豐田、韓國(guó)的三星等10個(gè)國(guó)家、14家“百年老店”歷史發(fā)展軌跡的探究和分析，系統(tǒng)總結(jié)了這些“百年老店”在抗擊風(fēng)險(xiǎn)、危機(jī)處理、經(jīng)營(yíng)管理、資本運(yùn)作及品牌再造的管理經(jīng)驗(yàn)。　　他山之石，可以攻玉，相信通過(guò)對(duì)本書(shū)中的這些“百年老店”發(fā)展軌跡的探究，國(guó)內(nèi)企業(yè)可以從中吸取到值得借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。

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