大道有形

前言

　　2008年以來的全球金融危機，對大多數(shù)企業(yè)而言的確有些突然，但這樣的危機，在世界歷史上不是第一次，也不會是最后一次?！　〗?jīng)濟的循環(huán)興衰在上百年中已多次反復上演，每次都伴隨著無數(shù)企業(yè)的興衰存亡，尤其是在市場競爭日益激烈和商業(yè)環(huán)境復雜多變的今天，企業(yè)壽命如同產(chǎn)品生命周期一樣越來越短，幾乎每天都有企業(yè)倒閉和消失。但世界商業(yè)史上依然有很多企業(yè)歷經(jīng)漫長歲月卻長盛不衰，如美國的通用電氣、杜邦、寶潔、IBM，瑞士的雀巢，瑞典的瓦倫堡，德國的曼羅蘭，芬蘭的UPM等等?！　∧壳埃S著商業(yè)環(huán)境的巨大變化，不少企業(yè)在經(jīng)歷了多年的高速成長后，都遭遇了前所未有的增長困境。尤其是一些企業(yè)在“做大做強”之后，更希望成為“百年老店”，但實際上要成為“百年老店”的道路并不平坦。通常，只有極少數(shù)企業(yè)才能進人“百年老店”的行列。特別是那些進入世界500強后又長期居于全球市場主導地位的“百年老店”則更為不易。因此，研究和學習這些“百年老店”在風險抗擊、危機處理、經(jīng)營管理、資本運作及品牌再造等方面的系統(tǒng)經(jīng)驗，根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營規(guī)律打好基礎顯得尤為迫切。　　那么，一些“百年老店”傲立全球，究竟有哪些獨特的成功之道呢？如何才能讓企業(yè)實現(xiàn)百年常青呢？結(jié)合多年來對美國的通用電氣、杜邦、IBM、寶潔、迪斯尼和瑞士的雀巢、法國的道達爾、英國的殼牌以及亞洲的泰國正大、日本的豐田、韓國的三星等10個國家的14家“百年老店”經(jīng)營之道的觀察分析，從探究這些“百年老店”在成長路上的歷史軌跡來窺視它們的經(jīng)營特征?！　τ凇鞍倌昀系辍钡某砷L爭鳴，曾喧囂一時的多元化與專業(yè)化之爭并沒有觸及問題的核心，不妨從美國通用電氣（GE）等成功突破困境的世界級優(yōu)秀企業(yè)身上去尋找答案。創(chuàng)立于1892年的通用電氣，之所以能成為為數(shù)不多的長壽公司，就在于它不斷地學習與創(chuàng)新。另外，GE不但是一個多元化的聯(lián)合企業(yè)，也是當今世界上產(chǎn)業(yè)資本與金融資本結(jié)合得最為成功的典范，其經(jīng)營理念與管理方法無疑是值得學習的。

內(nèi)容概要

　　商業(yè)史上有很多企業(yè)經(jīng)歷漫長歲月卻長盛不衰，如美國的通用電氣、瑞士的雀巢、瑞典的瓦倫堡、美國的殼牌、法國的道達爾、德國的曼羅蘭、芬蘭的UPM等等，而要成為“百年老店”并不是一條平坦的路。在很多情況之下，只有極少數(shù)企業(yè)才能進入“百年老店”的行列，特別是要成為全球500強企業(yè)又長期居于全球市場主導地位的“百年老店”則更為不易。那么，這些“百年老店”為何能領先全球？究竟有哪些獨特的成功之道？如何才能讓企業(yè)保持百年常青？　　《大道有形：百年老店經(jīng)營之道》通過對美國的通用電氣、杜邦、IBM、寶潔、迪斯尼和瑞士的雀巢、法國的道達爾、英國的殼牌以及亞洲的泰國正大、日本的豐田、韓國的三星等10個國家、14家“百年老店”歷史發(fā)展軌跡的探究和分析，系統(tǒng)總結(jié)了這些“百年老店”在抗擊風險、危機處理、經(jīng)營管理、資本運作及品牌再造的管理經(jīng)驗。他山之石，可以攻玉，相信這些案例，正處于快速成長的中國企業(yè)有借鑒和學習之處。

作者簡介

　　董文海，男，湖北大悟人，目前在跨國公司主要從事政府、媒體公關及形象宣傳工作。個人業(yè)余致力于企業(yè)的金融財務、戰(zhàn)略運營、公關及品牌形象研究，曾在多家商學雜志發(fā)表企業(yè)案例文章近50篇，學術論文20余篇。

書籍目錄

推薦序自序第一章 組織變革，通用電氣的制勝之道1.“強、大”軌跡的改革歷程2.“產(chǎn)、融”典范的偉大創(chuàng)舉3.贏家策略與經(jīng)營之道4.潛水中國第二章 戰(zhàn)神鷹犬，落寞貴族杜邦的復興1.輝煌軌跡與百年活力2.創(chuàng)新路上的戰(zhàn)神，200年屹立不倒的秘訣3.危機公關與安全管理4.妙樹形象，開創(chuàng)工業(yè)品的營銷傳播之道5.大舉發(fā)力中國市場第三章 雀巢136年的成功解密1.無可爭辯的百年奇跡2.品牌坎坷路，從對抗到對話3.經(jīng)營真髓與成功之道4.中國商戰(zhàn)20年第四章 變中求勝的藍色巨人IBM1.浪潮之巔，世紀轉(zhuǎn)型與起死回生2.適時而動，從衰落到強大3.IBM長盛不衰的秘訣4.中國布局，大象再次跳舞第五章 精益制造與持續(xù)輝煌的豐田1.從紡織機到汽車2.精髓模式，豐田崛起的“四輪驅(qū)動”之道3.逆勢之道，應對危機的新思路4.中國攻略與重建之路第六章 謀而后動的泰國正大1.農(nóng)業(yè)起步與子承父業(yè)創(chuàng)輝煌2.大改組與變革求生3.尋找低迷中的利潤增長點4.百年經(jīng)營之道與商業(yè)謀略5.根植中國，謀而后動第七章 從優(yōu)秀到卓越的全球冠軍三星1.全球冠軍的崛起之路2.從優(yōu)秀到卓越的經(jīng)營奧秘3.危機中勇于變革4.中國市場新謀略第八章 創(chuàng)新引擎，寶潔崛起的成功秘籍1.大蕭條中誕生的世界品牌2.無欲之爭的經(jīng)營之道3.危機中孕育偉大4.立體化進入中國第九章 隱形的財富帝國——瓦倫堡家族1.無冕之王的百年史2.金融世家的獨特眼光3.家業(yè)常青的秘訣4.試水中國第十章 傳媒業(yè)不朽的童話傳奇——迪斯尼1.逆勢中成長2.傳媒巨子的經(jīng)營秘訣3.蕭條時期崛起的娛樂王國4.亞洲重心，落子上海第十一章 石化巨頭皇家殼牌公司1.巨頭的百年風云2.風雨中曲折前行3.風險管理策略與經(jīng)營之道4.謀劃中國市場未來第十二章 印刷裝備帝國曼羅蘭1.專業(yè)印刷財富路，160年創(chuàng)輝煌2.創(chuàng)新是關鍵，老夫聊發(fā)少年狂3.獨創(chuàng)私募股權融資，邁向強勢發(fā)展之路4.微笑在中國第十三章 其道無疆的道達爾1.法國起家，全球發(fā)展2.化工巨頭的經(jīng)營之道3.科研投入成就國際巨擘4.隱忍與堅持，輝煌在中國第十四章 芬蘭紙業(yè)巨人UPM1.靠環(huán)保成就偉業(yè)2.造紙有術，創(chuàng)新無涯3.未雨綢繆，逆勢經(jīng)營4.中國市場：瞄準利潤最大化寫在后面做大、做強、做久的秘籍主要參考文獻

章節(jié)摘錄

　　第一章　組織變革，通用電氣的制勝之道　　3.贏家策略與經(jīng)營之道　?。?）全球化戰(zhàn)略。GE的全球化戰(zhàn)略主要體現(xiàn)在三個方面：一是競爭的全球化。據(jù)了解，GE從事的業(yè)務在全球范圍內(nèi)是領先的，從而有效地保證了公司在全球范圍內(nèi)具有強大的競爭力。二是市場的全球化。GE十分重視全球市場的開發(fā)和領先地位的培養(yǎng)，把開發(fā)國際市場擺在極為重要的戰(zhàn)略地位，并作為一項迫在眉睫的任務來抓。據(jù)了解，GE的分公司遍布世界100多個國家，海外收入已占其總收入的一半以上，增長率則是美國國內(nèi)的3倍。近20年來，GE還通過大規(guī)模的并購，迅速占領并擴占海外市場，不斷提高國際化程度，進而大幅度降低企業(yè)的經(jīng)營成本。三是內(nèi)部人才的全球化。多年前，GE曾經(jīng)做過一次調(diào)查：公司高層中有多少人持有國際護照？調(diào)查結(jié)果是50%以上的高層領導都在美國境內(nèi)轉(zhuǎn)悠，沒出過國?；谶@一考慮，GE開始大力推行內(nèi)部人才特別是管理人才的全球化。“全球化的概念并不是指我在全世界賣東西，或者公司的原料從世界各地來，更重要的是一種培養(yǎng)干部的行為，要讓這些人具有全球化的心態(tài)，在跨文化、跨背景的基礎上協(xié)同工作?！盙E高層如是說。目前GE已有近20%的高層領導是來自美國本土之外，改變了公司以美國人為中心的企業(yè)文化，從而從全世界來獲取智力資本?！　。?）多元化戰(zhàn)略。長期以來GE一直奉行多元化戰(zhàn)略，這也是GE得以在100多年來的一次又一次的經(jīng)濟危機中安然無恙并能不斷發(fā)展，具有強大的抵御市場風險能力的重要原因。多元化的優(yōu)勢在于分散經(jīng)營風險，避免企業(yè)在經(jīng)營環(huán)境突變時遭遇滅頂之災，但多元化經(jīng)營會分散企業(yè)的精力。因此，企業(yè)在運用多元化戰(zhàn)略時，一定要與其自身的核心競爭力結(jié)合起來制定戰(zhàn)略，才能使企業(yè)立于不敗之地。GE的多元化正是長時間不斷選擇產(chǎn)業(yè)的結(jié)果。韋爾奇在執(zhí)掌GE的最初幾年，一直在不斷地做減法，即根據(jù)核心戰(zhàn)略不斷調(diào)整，如將年銷售額30億美元的家電部門賣給湯姆森公司，將電機部門賣給Black　Decker，這些業(yè)務剝離舉措保證了GE整體多元化戰(zhàn)略的成功。仔細分析也可以發(fā)現(xiàn)，GE的多元化不是隨意和沒有重點的，它以財務穩(wěn)健為前提，將業(yè)務劃分為核心圈、技術圈、服務圈等三大部分，所有業(yè)務都必須融人三個圈中的一個，這就使得GE多元化的重點非常突出，是采用不同的方式來運作不同業(yè)務的多元化，而不是用同一種方式運作所有的業(yè)務，這樣就能保證各項業(yè)務都得到健康發(fā)展。如GE涉獵雖廣，但這些行業(yè)都具有一些共同的特點，即發(fā)展前景都具有相當大的可預測性。無論是傳統(tǒng)的塑料、自動化控制，還是相對新興的原子能利用、化合物材料，經(jīng)營上都不會在短期內(nèi)出現(xiàn)劇烈的波動情況。即使是GE金融，其涉及的子行業(yè)也是相對成熟的、已經(jīng)標準化的細分金融市場，如消費信貸?！　膽?zhàn)略層面上，我們可以指出GE多元化成功的幾個原因：一是多元化必須擁有一個超越于具體業(yè)務的整體戰(zhàn)略，從而使企業(yè)戰(zhàn)略更加強調(diào)發(fā)展遠景與總體控制的關系，避免各個業(yè)務單元成為沒有戰(zhàn)略的利潤中心。二是多元化必須在公司層面擁有一個強調(diào)組織的學習能力與創(chuàng)造性的核心競爭力，從而使企業(yè)的核心競爭力能夠支撐多元化業(yè)務的擴張。比如，GE擁有靈活的組織結(jié)構(gòu)層級與激發(fā)組織創(chuàng)新體系，并擁有將業(yè)務運營系統(tǒng)與變革思想融為一個整體的綜合能力，從而保證了GE擁有多元化的持續(xù)支撐動力。三是多元化必須擁有一個競爭性的企業(yè)遠景與具有篩選功能的業(yè)務模型，從而使企業(yè)的各個業(yè)務板塊“多而不亂”。比如，GE擁有著名的業(yè)務篩選模型，并在20世紀80年代就提出：“在每一個行業(yè)都要做到數(shù)一數(shù)二的目標，將通過革命性的變革，使之既具有大公司的規(guī)模效應，又具有小公司的快捷。”　　對于如此龐大而又取得成功的多元化企業(yè)，GE并非依賴戰(zhàn)略多元化，也不依賴設定好的計劃，而是憑借一條理念：讓自己在競爭中立于強勢地位。關鍵不是預測未來會發(fā)生什么，而是對即時發(fā)生的事情有一個正確的判斷，然后做出正確的動作?！　×硗猓珿E的成功，不僅僅在于產(chǎn)業(yè)整合和多元化之道，更源于一個強有力的學習型組織以及由此產(chǎn)生的獨特的學習與變革文化，進而推動了GE的不斷變革創(chuàng)新和長盛不衰。如果對GE上百年的歷史稍加了解就會發(fā)現(xiàn)，GE取得成功的兩大法寶正是——文化與公司制度。　?。?）擁有一流的企業(yè)文化，是GE不斷發(fā)展的巨大推動力。企業(yè)發(fā)展到一定階段后，企業(yè)文化的發(fā)展將會對企業(yè)的發(fā)展帶來不可估量的影響。特別是當企業(yè)實行多元化之后，必須要擁有強大的凝聚力和企業(yè)文化控制力，從而使企業(yè)能夠通過共同的理念減少管理成本。比如，GE長期以來形成的獨具特色的企業(yè)文化，從價值觀、行為準則和道德規(guī)范，到發(fā)展戰(zhàn)略、營銷策略和6西格瑪質(zhì)量管理理念，再到貫通上下的“無邊界”管理思想等等。作為一個完整的體系，GE的企業(yè)文化無處不在地對員工、對GE的發(fā)展起著潛移默化的影響。據(jù)了解，目前GE已把企業(yè)文化融入到管理、經(jīng)營的各個方面，無論是在GE總部還是在各事業(yè)部，無論是在歐洲還是在亞洲，無論是CEO還是普通員工，GE傳播的都是一種同樣內(nèi)涵的企業(yè)文化和價值觀?！　≡谄髽I(yè)文化建設中，“以人為本”的價值觀是GE企業(yè)文化的核心，也是GE形成凝聚力的重要紐帶。為了達到企業(yè)文化的高度認同，GE還通過對各級管理人員的溝通培訓，不斷傳播GE的管理文化，加強員工對GE價值觀的認同。目前GE每年用于各類人員培訓的費用高達10億美元。“以人為本”也體現(xiàn)在GE管理的各個方面，為了充分發(fā)揮每個員工的作用，GE通過推行“無邊界”管理，減少管理層次，縮小等級差別，通過“聽證會”等形式直接聽取員工的意見。每年通過多種形式對旗下企業(yè)高級管理人員進行考核，并與公司內(nèi)部的員工進行溝通。實施“以人為本”的管理思想，在GE內(nèi)部形成了上下彼此尊重、互相信賴、關系融洽的工作環(huán)境?！　。?）一流的管理體制和運行機制。除了一流的企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)文化，GE還擁有一流的管理體制和運行機制，從而保證了GE的長盛不衰。特別是在每次變革中，GE都適時建立了適應市場競爭與發(fā)展要求的管理體制和運行機制，這種有效制衡的管理體制和運行機制在GE的發(fā)展過程中發(fā)揮了重要作用。　　一是三級管理體制，有力地推動了公司的發(fā)展。據(jù)了解，通過多次改革，GE砍掉了兩個中間層次和繁復的橫向聯(lián)系的管理環(huán)節(jié)，形成了決策一經(jīng)營一生產(chǎn)的層次分明、職責明確的三級管理體系，使整個公司的指揮系統(tǒng)和運轉(zhuǎn)系統(tǒng)靈活自如。改革后的經(jīng)營管理體制采用統(tǒng)籌決策、分散經(jīng)營的原則，在組織機構(gòu)上實行部門化分權管理。戰(zhàn)略決策包括政策、財務、重要外部關系及資源利用等方面，集中在GE總部集團一級。而大量的經(jīng)營業(yè)務則劃分到GE控制的產(chǎn)業(yè)集團，各個產(chǎn)業(yè)集團也是GE的一級利潤中心，GE總部對各個產(chǎn)業(yè)集團主要是考核其上繳利潤及用于技術改造的投資預算兩項指標。而GE旗下的各個產(chǎn)業(yè)集團則根據(jù)市場情況自己決定銷售策略、產(chǎn)品策略、人員任用和經(jīng)營方式，具有充分的經(jīng)營自主權，能對迅速變化的市場需求做出靈敏的反應?！　‘a(chǎn)業(yè)集團下屬的工廠按專業(yè)化及成本中心的原則組建，即工廠只負責生產(chǎn)。產(chǎn)業(yè)集團對工廠的考核指標主要是成本（當然還有交貨期和質(zhì)量），因此工廠又稱GE的成本中心。成本中心是以預算來控制的，這樣可以防止因追逐自身的經(jīng)濟利益而影響總的經(jīng)營戰(zhàn)略，這也有利于專業(yè)化的發(fā)展和成本的降低?！　E總部作為獨立的管理層，不直接管理事業(yè)部和子公司的經(jīng)營活動，主要負責研究制定GE的總體發(fā)展戰(zhàn)略，負責財務、人事、法律、技術等方面的管理。這種以事業(yè)部為主體的管理體制，可以使GE形成財力、物力上的集中優(yōu)勢，能夠有力地保證重大決策的實施和防止分散投資。　　的確，從管理角度上說，企業(yè)發(fā)展到大型集團的高度，為了在市場開發(fā)和競爭中占據(jù)更有利的位置，在生產(chǎn)中就應建立許多專業(yè)化生產(chǎn)的成本中心；而在經(jīng)營上，則應建立全球性銷售服務網(wǎng)絡，從而實現(xiàn)專業(yè)化生產(chǎn)和集約化經(jīng)營，取得更大的經(jīng)濟效益。　　二是不斷創(chuàng)新的管理體系。GE創(chuàng)造了全球跨國公司的奇跡，其成功在很大程度上得益于企業(yè)管理文化的變革。GE多元化的成功，其根本也在于不斷的管理創(chuàng)新。從第一任GEO開始，GE就一直是美國最新管理理論的創(chuàng)造者和實踐者，從啟發(fā)式管理、目標管理、戰(zhàn)略規(guī)劃、GE矩陣、打破官僚主義和公司政治、跨文化培訓、國際問輪換工作崗位、建立全球性管理團隊、培養(yǎng)團隊精神和選拔接班人計劃，一直到韋爾奇倡導的無邊界、群策群力、6西格瑪?shù)鹊?，這些全球先進的管理思想都來自GE，也是GE提升企業(yè)競爭力的法寶。特別是其精心構(gòu)造的以年為一個循環(huán)、以季度為一個小單元的“業(yè)務管理系統(tǒng)”，正是因為擁有這樣一套制度化的高效業(yè)務管理系統(tǒng)，GE才能夠使公司的戰(zhàn)略思想在分布全球100多個國家、多達30多種業(yè)務中的30多萬員工中變成行動。即所有的重大戰(zhàn)略舉措一經(jīng)提出，在一個月內(nèi)就能夠完全進入操作狀態(tài)，而且在第一個循環(huán)內(nèi)就能按照統(tǒng)一的戰(zhàn)略去獲得高速增長，在財務上取得很好的效果。

媒體關注與評論

　　粗看了樣章的取材和行文，感覺《大道有形》應該是許多管理者愿意讀和受歡迎的一本好書。但凡世界上不能被復制的偉大公司，都有其深厚的創(chuàng)新精髓，要想成為“百年老店”和做到基業(yè)常青，就必須在競爭中學會生存與發(fā)展，更必須經(jīng)受得住各種的考驗?！　　本┐髮W光華管理學院原黨委書記、副院長　王其文　　因為浮華和喧囂，市場上包裝精美的管理類圖書越來越多，但值得看的很少，耐看更是不多?！洞蟮烙行巍肥且槐静豢啥嗟玫暮脮宋乃枷牒凸芾硪娊饨幌噍x映，既可看，更耐看?！　　獓Y委副主任兼《企業(yè)管理》雜志主編邵　寧　　他山之石，可以攻玉?！洞蟮烙行巍愤@本書，就是通過對全球優(yōu)秀企業(yè)百年的經(jīng)營和低迷時期的生存探究，來吸取它們值得借鑒的成功經(jīng)驗，這在當前環(huán)境下，不失為一本有針對性的好書。　　——新華都CEO唐駿　　21世紀是一個變幻莫測的年代，企業(yè)成長的外部環(huán)境也越來越難以預測，發(fā)展也是如逆水行舟，不進則退。企業(yè)在變化來臨前必須察覺變化和做好應變準備，要想基業(yè)常青也必須應時而變?！　　虾Ｉ缈圃翰┦可鷮熂妗渡虾＝?jīng)濟研究》主編　陳維　　中國大多數(shù)企業(yè)還不到而立之年，從制度創(chuàng)新下的草莽式生長，要轉(zhuǎn)變?yōu)楣芾韯?chuàng)新下的常青發(fā)展，還有很長得路要走?！洞蟮烙行巍愤@本書所匯集的世界著名企業(yè)的百年實踐，揭示了管理創(chuàng)新才是企業(yè)真正持續(xù)不衰的核心競爭力。　　——《中歐商業(yè)評論》執(zhí)行主編　李明偉

編輯推薦

　　探究跨國公司的成長軌跡，揭示“百年老店”基業(yè)常青的秘訣！　　探究跨國公司的成長軌跡，揭示“百年老店”基業(yè)長青的秘訣！　　本書通過對美國的通用電氣、杜邦、IBM、寶潔、迪斯尼和瑞士的雀巢、法國的道達爾、英國的殼牌以及亞洲的泰國正大、日本的豐田、韓國的三星等10個國家、14家“百年老店”歷史發(fā)展軌跡的探究和分析，系統(tǒng)總結(jié)了這些“百年老店”在抗擊風險、危機處理、經(jīng)營管理、資本運作及品牌再造的管理經(jīng)驗。　　他山之石，可以攻玉，相信通過對本書中的這些“百年老店”發(fā)展軌跡的探究，國內(nèi)企業(yè)可以從中吸取到值得借鑒的成功經(jīng)驗。

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