企業(yè)領(lǐng)導者常犯的60個錯誤

內(nèi)容概要

　　中國向來不缺乏優(yōu)秀的品牌制造者，但是卻缺乏優(yōu)秀的管理者。有多少看似非常強大的企業(yè)在一夜間成名，叱咤風云三五年，卻往往在遭遇到一兩個似乎很小的、及時采取措施就完全可以控制的“小麻煩”后便如“多米諾骨牌”一樣無情地垮下去，不可收拾。企業(yè)死亡最重要的原因就是領(lǐng)導者在處理企業(yè)出現(xiàn)的問題時，經(jīng)常犯下那些不應(yīng)犯下的錯誤，導致企業(yè)在短時間內(nèi)衰亡，如果把領(lǐng)導者的問題看作一匹脫韁的野馬，那么更正這些問題就需要最好的馭馬術(shù)。在一批批企業(yè)倒下的同時，我們也看到了一些公司依然發(fā)展安穩(wěn)，仍舊能夠在競爭激烈的市場上乘風破浪，歸根結(jié)底，企業(yè)領(lǐng)導者如何控制自己最可能犯下的錯誤才是企業(yè)能夠持續(xù)發(fā)展和永續(xù)經(jīng)營的決定性因素。本書列舉企業(yè)領(lǐng)導者常犯的60種錯誤，指出了錯誤的根源，提出了解決和避免錯誤的方法。

作者簡介

　　周錫冰：中國本土化管理資深管理專家，區(qū)域經(jīng)濟研究青年學者，浙商研究資深管理專家，中國家族企業(yè)問題研究中心主任，中國本土企業(yè)軟權(quán)力研究中心研究員，中國標桿企業(yè)案例營銷中心研究員，北京華夏圣文管理咨詢有限公司首席咨詢師，簽約財經(jīng)作家，資深財經(jīng)暢銷圖書策劃人，出版財經(jīng)作品近兩千萬字，常年研究聯(lián)想、海爾、青島啤酒、國美、娃哈哈等大型企業(yè)。有《家族企業(yè)長盛不衰的秘訣》、《命門：中國家族企業(yè)死亡真相調(diào)查》、《中外家族企業(yè)成功之道》、《家企之路》、《思維決定企業(yè)成敗》、《國美攻略》、《豐田式成本管理》、《聯(lián)想：中國IT企業(yè)國際化品牌行銷之道》、《娃哈哈營銷革命》、《格力非常道》、《青啤百年攻略》、《博客營銷技巧》、《開店常犯的26個錯誤》、《領(lǐng)導潛規(guī)則》、《中國冠軍企業(yè)的長尾戰(zhàn)略》、《解讀浙商》、《馬云教你創(chuàng)業(yè)》、《俞敏洪教你創(chuàng)業(yè)》、《史玉柱教你創(chuàng)業(yè)》、《牛根生教你創(chuàng)業(yè)》等財經(jīng)管理著作。

書籍目錄

第一部分 企業(yè)家的精神短板
錯誤一 “老子天下第一”的領(lǐng)導思維
錯誤二 拍腦袋作出重大決策
錯誤三 剛愎自用，暴政獨斷
錯誤四 不能夠駕馭自己的情緒
錯誤五 把責任盡可能推卸到下屬身上
錯誤六 不敢向下屬坦誠錯誤
錯誤七 心態(tài)失衡
錯誤八 眼中只有領(lǐng)導者自己
錯誤九 將權(quán)力看得比什么都重要
錯誤十 不愿意提升領(lǐng)導者自身的能力
第二部分 三流領(lǐng)導造就四流下屬
錯誤十一 喜歡啟用能力不如自己的下屬
錯誤十二 職責不清導致下屬互相推諉
錯誤十三 給團隊制訂業(yè)績目標不切合實際
錯誤十四 不樂意使下屬展露才華
錯誤十五 不能容忍部屬的錯誤
錯誤十六 慣以成敗論下屬
錯誤十七 隨意踐踏員工的尊嚴
錯誤十八 任人唯親來提升團隊忠誠度
錯誤十九 不用人之所長
錯誤二十 關(guān)鍵崗位上用錯人
錯誤二十一 大小事情都事必躬親
錯誤二十二 干涉下屬的分內(nèi)工作
第三部分 隱形規(guī)則主導企業(yè)
錯誤二十三 喜歡搞公司政治
錯誤二十四 視游戲規(guī)則為兒戲
錯誤二十五 中意溜須拍馬的下屬
錯誤二十六 搶奪下屬功勞
錯誤二十七 領(lǐng)導力與權(quán)力劃等號
錯誤二十八 不懂得尊重下屬
第四部分 效率管理失語
錯誤二十九 習慣拖延時間
錯誤三十 工作沒有計劃
錯誤三十一 沒有合理分配工作給下屬
錯誤三十二 經(jīng)常失約或遲到
錯誤三十三 會議召開太頻繁
錯誤三十四 文件滿桌亂扔
錯誤三十五 與秘書工作不協(xié)調(diào)
第五部分 用無效激勵手段激勵員工
錯誤三十六 照搬照抄其他公司成熟的激勵制度
錯誤三十七 激勵只要職位升遷就萬事大吉
錯誤三十八 同樣的激勵方法激勵任何人
錯誤三十九 高薪是激勵最好的解決方案
錯誤四十 提高薪酬，員工的滿意度自然就會提高
錯誤四十一 用無效激勵手段激勵員工
第六部分 管理如同做秀
錯誤四十二 戰(zhàn)略缺乏規(guī)劃，想到什么就做什么
錯誤四十三 組織制度形同虛設(shè)
錯誤四十四 忽視員工管理的重要性
錯誤四十五 陷入人力資源困境
錯誤四十六 不重視團隊建設(shè)
錯誤四十七 領(lǐng)導的想法不和下屬溝通
錯誤四十八 競爭優(yōu)勢張力錯位
錯誤四十九 過分迷信過往的成功經(jīng)驗
錯誤五十 滿足于已經(jīng)取得的成功
第七部分 危機處理失當
錯誤五十一 低估信譽的價值
錯誤五十二 缺乏企業(yè)危機管理意識
錯誤五十三 漠視企業(yè)危
錯誤五十四 危機發(fā)生后試圖隱瞞真相
錯誤五十五 等到危機發(fā)生后才匆忙應(yīng)對
錯誤五十六 應(yīng)對危機常常似是而非
錯誤五十七 不能把危機轉(zhuǎn)化為商機
錯誤五十八 缺乏高效的危機管理團隊
錯誤五十九 不重視對企業(yè)危機管理人才的培養(yǎng)
錯誤六十 機械化地處理危機管理
參考文獻
后記

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   錯誤一“老子天下第一”的領(lǐng)導思維 自以為是，老子天下第一，“欽差大臣”滿天飛。這就是我們隊伍中若干同志的作風。這種作風，拿了律已，則害了自己；拿了救人，則害了別人；拿了指導革命，則害了革命。 ——毛澤東《改造我們的學習》 情景再現(xiàn) 徐進是長發(fā)電子科技公司的一名高級程序員，公司員工都認為徐進是一個有才華的人，只是他的才能在這個崗位上沒有充分發(fā)揮出來。 雖然徐進在日常工作中業(yè)績一般，每次只是把工作做得剛及格，很少有超額完成的情況，而且他也很少加班，這些原因?qū)е滤]有拿到最高額的獎金。但是徐進不理會這些事情，每天活得輕松自在。 有一天，徐進被老板請到了辦公室。 “徐進，我認為你的工作完全可以比現(xiàn)在干得更出色！”老板開門見山，語氣和緩地說道。 “老板，我覺得我按照您的要求完成任務(wù)就足夠了，這個職位要求我做的我都做得很好?！毙爝M胸有成竹，輕松地回答。 “你本來可以做得更好，你為什么不更加努力呢？這種態(tài)度不僅耽誤了公司，還會毀了你自己！你以為自己是個人才，我不希望你跳槽，你就可以以此要挾我嗎？告訴你，只要你跳槽，我馬上去市場招聘，我是老板我怕誰，只要我出足夠高的工資，還怕招不到人嗎？” 三天之后，徐進被老板辭退了，而且沒有拿到一分錢的補償。 案例評點 在中國，有一些領(lǐng)導者常常以“領(lǐng)導者”自居，甚至以“老子天下第一”的領(lǐng)導思維來經(jīng)營企業(yè)。此類型領(lǐng)導者往往會倨傲自負，認為誰也比不上自己。 “老子天下第一”的領(lǐng)導思維在實際的管理中無疑損害了領(lǐng)導者自身的影響力。因此，作為一名合格的領(lǐng)導者來說，不但應(yīng)是一個能夠尊重員工、激勵員工的領(lǐng)導者，而且還應(yīng)是一個謙虛和藹、讓人尊敬的上司。但是在上述案例中，該老板具有中國大多數(shù)領(lǐng)導者的典型特點——驕傲、自大、自滿。換言之，這類領(lǐng)導者具有那種較濃的封建“集權(quán)”意識——“老子天下第一”的領(lǐng)導思維，即“我是領(lǐng)導我怕誰”。這種管理思想不僅不利于企業(yè)的長遠發(fā)展，而且還違背了“領(lǐng)導就是服務(wù)”的人性化管理企業(yè)的科學規(guī)律。 一些成功企業(yè)家特別強調(diào)，很多中國企業(yè)競爭力低下，甚而造成崗位效率低下的一個原因就是領(lǐng)導者自以為是、驕傲自大。很多時候，領(lǐng)導者的領(lǐng)導方式影響著員工的崗位效率。 員工的崗位效率，與領(lǐng)導者的管理方式有直接關(guān)系，不懂管理的管理者是“只有要求，沒有標準”，而專業(yè)的管理者是“有要求、有標準、有理念、有尺度”。 全球最著名的管理學大師之一、商界教皇、管理領(lǐng)袖中的領(lǐng)袖、后現(xiàn)代企業(yè)之父湯姆·彼得斯（TomPeters）在接受美國《華爾街日報》采訪時說：“領(lǐng)導者成功的秘訣，在于你能駕馭你四周的人。未來的領(lǐng)導人，必須有對市場敏銳的洞察力以及獨到的戰(zhàn)略見解，讓別人真心喜歡和信服，而不是以權(quán)威的方式使下屬惟命是從。過時的組織動作方式，宛如老舊的城墻正逐漸倒塌。” 從湯姆·彼得斯的話中不難看出，面對不同的企業(yè)文化，需要不同的領(lǐng)導風格，因為企業(yè)文化決定領(lǐng)導風格模式，從而影響下屬接受領(lǐng)導者的方式。 著名的管理專家及暢銷書作家吉姆·柯林斯（JimCollins）在《基業(yè)長青》一書中評述了自己對領(lǐng)導風格的看法，他說：“在16世紀，人們把所有不理解的事都歸結(jié)為上帝。為什么谷物歉收？是上帝。為什么某人去世？是上帝?，F(xiàn)在我們的通用解釋換成了領(lǐng)導?！?柯林斯注意到，當一個公司成功時，人們需要歸功于某人，這人常常是公司的首席執(zhí)行官；同樣，當一個公司失敗時，人們需要歸咎于某人，這個人也是首席執(zhí)行官。在許多情況下，領(lǐng)導風格是決定成敗的一個重要因素。 從湯姆·彼得斯和吉姆·柯林斯的話中我們可以得知，一個合格的領(lǐng)導者應(yīng)該對一個組織內(nèi)的個人和集體施加影響、幫助他們確立目標、引導他們完成所確立的目標。所以中小企業(yè)領(lǐng)導者要解決員工崗位效率的問題，必須要抓緊時間學習、提高管理者的領(lǐng)導能力，這樣才能保證企業(yè)能夠適應(yīng)未來的競爭趨勢。 業(yè)內(nèi)專家認為，“領(lǐng)導就是服務(wù)”——即專為下屬提供服務(wù)的人，它與“老子天下第一”的領(lǐng)導思維（“我是領(lǐng)導我怕誰”）有很大區(qū)別?？匆粋€領(lǐng)導者是否具備“領(lǐng)導就是服務(wù)”意識，是區(qū)別現(xiàn)代型管理者和傳統(tǒng)型管理者的一個重要因素。坦率地說，真正擁有這種意識的管理人，在中國企業(yè)中是極少的。相反，抱有“老子天下第一”這種“領(lǐng)導意識”的管理者卻比比皆是。 判斷管理者是抱著“服務(wù)意識”還是“領(lǐng)導意識”，通過表1中的態(tài)度對比就可知道。 表1“服務(wù)意識”和“領(lǐng)導意識”的態(tài)度比較 類型領(lǐng)導意識服務(wù)意識態(tài)度比較 （1）我一個人決定一切。 （2）我是監(jiān)視、控制、主宰你們的。 （3）我是你們的頭。 （4）我比任何人都優(yōu)秀、強大。 （5）誰提意見就是和我過不去。 （6）我們的地位絕對不平等。 （7）你們都要怕我。 （8）你們都要對我負責。 （1）我們遇事要商量。 （2）我們是友好的合作伙伴。 （3）我只是帶動大家共同工作。 （4）你們和我一樣優(yōu)秀、強大。 （5）提意見是對我的善意幫助。 （6）我們的地位是平等的。 （7）你們千萬不要怕我。 （8）你們都要對企業(yè)負責。 從表1中可以看出，以“領(lǐng)導意識”來領(lǐng)導企業(yè)無疑是無效的，因為濃厚的“領(lǐng)導意識”是封建社會專制思想的重要表現(xiàn)，與人性化管理是格格不入的。領(lǐng)導者抱這種意識，不僅是給自己上枷鎖、戴套子，而且還會眾叛親離，使得領(lǐng)導者阻礙崗位效率的提升。 實戰(zhàn)技巧 一個優(yōu)秀領(lǐng)導者不能具有“老子天下第一”的領(lǐng)導思維，或者“我是領(lǐng)導我怕誰”的“老大”意識，更不能在領(lǐng)導者自己領(lǐng)導的職位里出現(xiàn)缺位、錯位和越位的現(xiàn)象。在企業(yè)中，人和位子的關(guān)系應(yīng)當是彼此對應(yīng)、相互支配的。每一個管理者都應(yīng)該有一個準確的定位，定位適當、合理、明確是管理科學化的一個基本要求，否則的話，企業(yè)就會產(chǎn)生混亂。但是，很多企業(yè)都沒能達到這一要求，定位不當已經(jīng)成了普遍現(xiàn)象，幾乎泛濫成災(zāi)。 定位不當這一問題的存在，既與領(lǐng)導者的個人因素有關(guān)，也與各機構(gòu)設(shè)置不合理和規(guī)章、制度等制訂不完善等客觀因素有關(guān)。所以，企業(yè)必須從全局綜合考慮，平衡協(xié)調(diào)，設(shè)置完備的崗位，分清崗位職責，杜絕定位不當問題的發(fā)生。通常來說，定位不當主要有三種形式，其主要表現(xiàn)如表2所示。 表2定位不當?shù)闹饕问郊捌浔憩F(xiàn)和原因 主要形式主要表現(xiàn)原因 （1）缺位 ①有些事無人過問、無人管理。 ②出現(xiàn)問題無人負責。 ③企業(yè)中存在管理“死角”。 組織機構(gòu)設(shè)置不當、不健全。 （2）錯位 ①部門職能交叉、重復(fù)。 ②同一件事由多人負責。 ③推諉、扯皮現(xiàn)象多。 崗位與職責劃分失誤、不明確。 （3）越位 ①下層管理者大包大攬，越權(quán)行事。 ②上層管理者越俎代庖，不愿放權(quán)。 ③不同部門的管理者爭權(quán)奪利。 規(guī)章制度不完善、不嚴密。 從表2中不難看出，企業(yè)職位定位不當?shù)闹饕?，就是領(lǐng)導者自以為是、驕傲自大。在一些企業(yè)中，一些領(lǐng)導者為了體現(xiàn)所謂的民主決策，還專門設(shè)立副職，主要是為了便于自己控制下屬，或者推卸責任，但是，它的弊端則不能小看。設(shè)立副職的弊端如表3。 表3設(shè)立副職的弊端 （1）決策慢決策時因要討論甚至多次討論，所以不能適應(yīng)當前瞬息萬變的市場競爭的需要。 （2）效率低在貫徹、執(zhí)行決策上很難保持高度一致，以致延誤工作進程，效率低下。 （3）虛化責任多人負責的結(jié)果，可能是無人負責；正職不滿意副職，有時易造成越權(quán)指揮，導致惡性循環(huán)；副職不滿意正職，不能積極工作。 （4）爭權(quán)奪利正職和副職之間很容易爭權(quán)奪利，且拉幫結(jié)伙，大搞派系之爭。同鄉(xiāng)派、同學派、原單位派、老部下派等等，明爭暗斗，削弱了企業(yè)戰(zhàn)斗力。 （5）副職難以充分施展才能副職一般有“不能功高蓋主”、“避嫌”、“看笑話”、“拆臺”等心理，不能充分發(fā)揮其才能。 （6）怕副職超過自己正職一般受某些心理的支配而不愿放手使用副職，不信任副職、嫌副職能力低、嫌副職不聽話、怕副職的影響超過自己等。 這種正職和副職之間的矛盾，在很多組織機構(gòu)中恐怕都是一種突出的矛盾。打著“完善領(lǐng)導班子”的旗號或出于其他種種原因而設(shè)副職，是當前企業(yè)管理中的一大誤區(qū)。就一般情況來說，設(shè)副職，弊大于利；不搞副職，利大于弊。 世界經(jīng)濟一體化促進管理制度的完善，人性化管理已經(jīng)成為中國企業(yè)管理的重點，為此，那種還帶有“老子天下第一”的領(lǐng)導思維（“我是領(lǐng)導我怕誰”）的想法的領(lǐng)導者只能被歷史遺忘。 事實證明，只有懂人性化管理的領(lǐng)導者才是一個合格的領(lǐng)導者，才能成為一個優(yōu)秀的領(lǐng)導者。只有懂人性化管理的領(lǐng)導者才會激發(fā)員工的崗位活力，同時也能提升企業(yè)的競爭優(yōu)勢。 錯誤二拍腦袋作出重大決策 中國企業(yè)之所以很多短命，還有一個最根本的原因，那就是決策者心態(tài)浮躁、目光短視，缺少對企業(yè)長遠的戰(zhàn)略構(gòu)想和通盤設(shè)計。 ——北京華夏圣文管理公司資深培訓師汪洋 情景再現(xiàn) 為中國經(jīng)濟做出重要貢獻的中小企業(yè)，其數(shù)量非常龐大。根據(jù)國家工商總局統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，截至2010年6月底，全國工商登記注冊企業(yè)數(shù)為1089.8萬戶，其中中小企業(yè)達1078.9萬戶。然而，值得我們關(guān)注的是，這些中小企業(yè)的平均壽命僅為2.9年。 是什么原因?qū)е铝诉@些龐大的中小企業(yè)在短短3年之內(nèi)就踏上死亡之路呢？ 大部分中小企業(yè)不是死于企業(yè)的贏利模式，不是產(chǎn)品沒有適銷對路，也不是產(chǎn)品不具備成本競爭力，而是死于領(lǐng)導者的心浮氣躁，決策隨意，具體表現(xiàn)在作出重大決策時，往往是領(lǐng)導者拍腦袋決定，沒有經(jīng)過深思熟慮。巨人就是一個典型的例子。 談到JR，讀者一定能想起JR大廈。談到JR大廈，很多讀者會不約而同地認為，珠海JR集團的危機，就在于JR大廈層層的加碼上。JR大廈從最初設(shè)計的18層，到38層，再到后來的54層、64層，直到最后的70層，最后因為資金鏈斷裂，造成整個JR集團陷入重重危機。 引發(fā)JR集團危機的原因表面上看起來與JR大廈層層加碼有著重大關(guān)系。其實，真正的原因出在JR集團背后隱藏著一個更加深層次的企業(yè)管控問題。JR大廈從18層到70層的決策過程，就與企業(yè)缺乏集體決策和高層領(lǐng)導者的強勢有關(guān)。 雖然這個決策多次遭到不少高級干部的質(zhì)疑，并且向總裁張鐵柱提出過反面意見。然而，在此之前，由于JR集團從未形成過尊重“異議人士”的風氣和民主協(xié)商、集思廣益的企業(yè)管控制度，因此，在決策JR大廈樓層加高的時候，當不同意見，特別是反對意見提出來之后，自然不會引起JR集團高層的重視。 這主要源于JR集團的決策執(zhí)行方式——董事長或者總經(jīng)理的決策都必須嚴格執(zhí)行。在這樣的執(zhí)行方式下，不同意見，特別是反對意見也就不可能改變增加大廈樓層的決策。當JR大廈的樓層一層一層地往上加，直到增加至70層時，最后一根稻草最終壓垮了JR集團這只駱駝。 當JR集團遭遇重大危機后，張鐵柱接受《NF周刊》采訪時曾這樣說：“現(xiàn)在想起來，制約我決策的機制是不存在的，這種高度集中的決策機制，尤其集中到一兩個人身上，在創(chuàng)業(yè)初期充分體現(xiàn)了決策的高效率，但當JR規(guī)模越來越大、個人的綜合素質(zhì)還不全面時，缺乏一種集體決策的機制，特別是干預(yù)一個人的錯誤決策乏力，那么，企業(yè)的運行就相當危險。” 究竟是什么的原因驅(qū)使JR大廈從最初設(shè)計的18層加到最后70層的呢？ 張鐵柱在接受媒體采訪時坦言說：“……從64層加到70層，是我一個人一夜之間作出的決定，我只打了個電話給香港的設(shè)計所，問加高會不會對大廈基礎(chǔ)有影響，對方說影響不大，我就拍板了?！?案例評點 在《家族企業(yè)長盛不衰的秘訣》培訓課上，一位中層經(jīng)理抱怨說：“在我們公司，我舅舅，也就是我們老板，在一些重大決策上從不和我們這些高層經(jīng)理商量，而且上千萬元的投資都是通過拍腦袋的方式作出決策。這樣在金融危機的今天，使得我們的經(jīng)營困難重重?！?從這個中層經(jīng)理的抱怨中我們不難看出，在中國企業(yè)中，領(lǐng)導者常常都會犯這個拍腦袋決策的錯誤。究其原因就是，過去30年中，中國經(jīng)濟處于極速發(fā)展階段，機會隨處都是，在一個機會型市場內(nèi)，13億人的大市場做什么都賺錢，通過科學、系統(tǒng)地作出某些重大決策似乎就顯得多余了。 這些領(lǐng)導者不知道，在企業(yè)經(jīng)營中，系統(tǒng)地作出某些重大決策主要是針對企業(yè)未來的發(fā)展方向，關(guān)乎企業(yè)長期的、全局的和動態(tài)的市場競爭。這就決定了領(lǐng)導者作出的決策都必須是企業(yè)基于特定資源積累核心競爭能力的策略。 然而，這樣的決策往往是成熟企業(yè)才能具備。一些中小企業(yè)領(lǐng)導者在作出某些決策時，往往都是依靠自己的實戰(zhàn)經(jīng)驗“拍腦袋決策”。 其實，“拍腦袋決策”的事情每天都在發(fā)生，只不過沒有被媒體和研究者揭示而已。情景案例中，在一個夜晚、一個電話、一個公司總經(jīng)理、一個關(guān)系到企業(yè)生死存亡的重大決策就這樣隨意地產(chǎn)生了。 這樣的決策方式，是許多中小企業(yè)領(lǐng)導者最普遍的、典型的決策手段。當面臨某個重大機遇時，一部分老板常常采用“民主”的決策方式，把這樣的決策拿到公司高層去討論。然而，在開會討論之前，老板腦子里面其實就已經(jīng)有了一個大體的框架。 一些老板開會討論的目的，更多地是把老板已經(jīng)作出的決策讓高層經(jīng)理們接受。如果高層經(jīng)理們提出不同意見，甚至是相反的意見，老板們就會有點不愉快，甚至對提相反意見的高層經(jīng)理產(chǎn)生厭惡感，但這都是老板們預(yù)料到的。接下來，老板們就開始說服提反對意見的高層經(jīng)理，而不是考慮自己的主張是否存在問題。 據(jù)報道，2008年金融危機，中國大陸地區(qū)僅上半年就有6.7萬家規(guī)模以上的中小企業(yè)倒閉。其實，諸多中小企業(yè)的死亡非常正常，前幾年沒有出現(xiàn)“原材料價格猛漲、人民幣升值、用工成本激增、銀行貸款難、民間借貸利率飆升”的情況，企業(yè)倒閉的現(xiàn)象同樣發(fā)生，而且并不比金融危機期間少。 是什么原因?qū)е逻@些中小企業(yè)倒閉的呢？可能有的讀者認為是原材料價格上漲、勞動力成本提高、加工貿(mào)易政策大幅收緊、出口退稅率不斷下調(diào)、人民幣持續(xù)升值等諸多因素導致的；可能還有讀者認為，是企業(yè)缺乏可持續(xù)性發(fā)展戰(zhàn)略、國外貿(mào)易保護嚴重、出口型企業(yè)拿不到訂單，或國外購買力貧乏，導致企業(yè)倒閉。 一個企業(yè)倒閉的原因雖然有很多，終究只有一個因素是相同的，那就是企業(yè)的經(jīng)營管理出現(xiàn)問題，最核心的問題就是“拍腦袋決策”。那些倒閉的中小企業(yè)，在金融危機之前大部分都曾大規(guī)模盲目投資過，這也是這次金融危機倒閉潮的罪魁禍首。在寧波慈溪，被人稱為“完全靠低價來做市場的冰箱制造行業(yè)”就是其中的一個典型代表。 位于東海之濱的浙江慈溪，不僅歷史悠久，而且交通便利，地理優(yōu)勢十分明顯——東離寧波60公里，北距上海148公里，西至杭州138公里，是長江三角洲經(jīng)濟圈南翼環(huán)杭州灣地區(qū)上海、杭州、寧波三大都市經(jīng)濟金三角的中心。 如此優(yōu)越的條件無疑給這樣的土壤提供了發(fā)達的商業(yè)條件。21世紀初，慈溪就被譽為中國大陸地區(qū)三大家電制造基地之一。 2008年金融危機爆發(fā)前，特別是2000年至2007年，中國企業(yè)借著中國經(jīng)濟發(fā)展的東風可謂是如魚得水。具有敏銳市場的慈溪企業(yè)老板決不放棄這樣的市場機會。從2005年開始，很多慈溪企業(yè)老板就開始投資建廠生產(chǎn)冰箱。 在慈溪企業(yè)老板的意識中，“只顧著投身去賺錢”就可以，但他們卻不會過多地考慮企業(yè)的發(fā)展前景。2007年，一個老板在飯桌上談著談著就拍板要進軍冰箱產(chǎn)業(yè)。據(jù)媒體報道，這個老板原來是養(yǎng)兔子的。 連養(yǎng)兔子的老板都要生產(chǎn)冰箱，最讓人擔心的是，這些投身冰箱產(chǎn)業(yè)的老板都是“門外漢”，但是這些老板認為，冰箱制造是當時最賺錢的行業(yè)。 慈溪市經(jīng)濟發(fā)展局公開的數(shù)據(jù)可以印證這一事實，慈溪冰箱2007年的產(chǎn)量突破了500萬臺，到2007年年底，慈溪從事冰箱生產(chǎn)的企業(yè)約50家，設(shè)備投資超過1億元。在2007年，還有10余家企業(yè)老板有涉入該領(lǐng)域的意向。 在慈溪，有媒體曾用“異軍突起”來形容當時許多企業(yè)投資冰箱產(chǎn)業(yè)的勇敢與沖動，然而，這股沖動在2008年畫上了休止符。在2008年的金融危機中，接到單的冰箱生產(chǎn)企業(yè)已經(jīng)不超過10家了。 連養(yǎng)兔子的企業(yè)老板都敢去上冰箱生產(chǎn)線，從上述這個案例中我們不難看出，一個低則百萬元高則千萬元乃至上億元的投資項目，老板在飯桌上談著談著就拍板了。這樣重大轉(zhuǎn)型的決策僅靠拍腦袋就能作出，聽起來非常不可思議。然而，這樣的拍腦袋決策每天都在進行著。正是許多經(jīng)營者決策由拍腦袋來定，才導致珠三角、長三角中小企業(yè)倒閉現(xiàn)象頻現(xiàn)。 實戰(zhàn)技巧 在面對重大機遇時，科學決策是企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的一個重要保證。 讀者可能會問，什么是科學決策呢？所謂科學決策是指決策者憑借科學思維，在充分調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，把握趨勢，利用科學手段和科學技術(shù)對重大問題做出決定，并提出目標、方法、策略等所進行的決策。這就要求領(lǐng)導者在科學決策時，必須具有以下三個特征，見表4。 表4科學決策的特征 （1）程序性決策程序性主要是指領(lǐng)導者在科學決策時，絕不能頭腦發(fā)熱，信口開河，更不能獨斷專行，簡單拍板，隨意決策，必須按照一定的程序，充分依靠企業(yè)領(lǐng)導班子及其所有員工的集體智慧，從而有效地運用決策工具和方法來選擇最佳的方案。 （2）擇優(yōu)性決策擇優(yōu)性主要是指領(lǐng)導者在科學決策時，能在多個方案的對比中尋求可以獲取較大效益的最佳方案，擇優(yōu)是決策的核心。 （3）指導性決策指導性主要是指領(lǐng)導者在科學決策時，特別是在管理活動中，決策一經(jīng)作出，就必須付諸實施，對整個管理活動、系統(tǒng)內(nèi)的每一個人都具有約束作用。 從表4可以看出，作為企業(yè)領(lǐng)導者，不管是面對機遇，還是面對危機，都需要盡可能集思廣益，據(jù)此作出正確的決策，對其他人的不同看法，可以通過交鋒、論證，提出可供選擇的方案。不可否認的是，在企業(yè)經(jīng)營中，任何領(lǐng)導者都不可能保證自己作出的每一個決策都百分百正確，這是不現(xiàn)實的，就如在戰(zhàn)場上，任何一個將軍都不敢保證自己能百分百打勝仗一樣。 素有現(xiàn)代管理之父之稱的彼得·德魯克（PeterF.Drucker）認為，決策就是判斷，是在各種可行方案之間進行選擇。 而哈佛商學院卻認為，決策對于企業(yè)的作用非常巨大，可以說，企業(yè)成敗主要取決于決策和管理兩大因素，其中決策因素占80%，管理因素占20%。 從哈佛商學院的觀點來看，決定企業(yè)成敗的絕大多數(shù)因素還是在決策上，企業(yè)領(lǐng)導者的決策關(guān)乎企業(yè)的做強做大，更關(guān)乎企業(yè)的生死。 從這一點講，提高領(lǐng)導者的科學決策能力，不僅僅是提升領(lǐng)導力的具體表現(xiàn)，同時也是企業(yè)持續(xù)、快速發(fā)展的核心。 既然，決策的作用如此重要，那么如何避免企業(yè)領(lǐng)導者在決策時，目光短淺，決策隨意，動不動就拍腦袋決定呢？業(yè)內(nèi)專家建議按照以下六個步驟進行，見表5。 表5科學決策的六個步驟 （1）確定決策目標 確定決策目標是企業(yè)領(lǐng)導者在決策時的出發(fā)點。當然，決策目標的確定不是隨意而為，領(lǐng)導者必須搞清楚該項決策能解決企業(yè)的什么問題。這就決定領(lǐng)導者制訂的決策目標必須具體、明確，盡可能量化。 （2）搜集相關(guān)決策信息 在作出決策之前，搜集信息是一項不可或缺的步驟。領(lǐng)導者制訂決策目標后，必須集中時間和精力廣泛地搜集相關(guān)的、數(shù)量龐大的、影響決策目標的信息資料，將這些信息資料作為決策參考的根據(jù)。 （3）提出備選方案 領(lǐng)導者在作出決策時，必須滿足科學決策的特征——擇優(yōu)性。這就要求領(lǐng)導者針對決策目標作出若干可行的備選方案。這是作出科學決策的重要保證。什么是可行的備選方案呢？這里主要是指備選方案存在合理性、技術(shù)上的先進性、市場上的適用性，及資金上的可用性。每個備選方案都要依據(jù)企業(yè)自身的客觀條件，使企業(yè)有限的人力、物力和財力資源都能得到合理有效的配置和利用。 （4）通過定量分析對備選方案作出初步評價 領(lǐng)導者作出若干可行的備選方案后，把這些備選方案的可計量資料分門別類，然后根據(jù)決策目標選擇適當?shù)募夹g(shù)分析方法，比如建立數(shù)學模型對各方案的現(xiàn)金流量進行計算、比較和分析，再根據(jù)經(jīng)濟效益的大小，及其對企業(yè)未來發(fā)展的利弊，對可行性備選方案作出初步的判斷和評價，再依據(jù)這個評價選擇最佳方案。 （5）考慮其他因素的影響，確定最優(yōu)方案 確定一個最適合企業(yè)發(fā)展的決策，必須考慮其他因素的影響。也就是說根據(jù)定量分析的初步評價，還要更加全面地考慮各種非計量因素對可行性備選方案的影響，從而把定量分析的初步評價和定性分析的結(jié)果結(jié)合起來，科學合理地權(quán)衡利弊得失，最后選擇出最優(yōu)的決策方案。 （6）評估決策的執(zhí)行和信息反饋 領(lǐng)導者在作出重大決策時，必須充分考慮決策的可執(zhí)行性，以及可指導性，可指導性是檢驗領(lǐng)導者過去所作出的決策是否正確的客觀依據(jù)。當經(jīng)過一列步驟篩選出的最優(yōu)方案付諸實施以后，還需對決策的執(zhí)行情況進行跟蹤評估，從而發(fā)現(xiàn)決策中存在的問題，然后根據(jù)信息反饋，及時糾正決策中出現(xiàn)的問題，保證決策目標的最終實現(xiàn)。

媒體關(guān)注與評論

 領(lǐng)導高高在上，有職有權(quán)，尊嚴體面，但是領(lǐng)導往往是孤獨的； 領(lǐng)導發(fā)號施令，能力強于屬下，但領(lǐng)導也是人，也會犯錯誤； 領(lǐng)導也有性格好惡，也有情緒好壞，所以主觀錯誤不斷； 領(lǐng)導往往因為孤獨，因為以權(quán)自重，自以為是，因為個性缺陷，犯種種錯誤，而又死要面子，所以領(lǐng)導們錯誤百出 …… 而這些錯誤或大或小，往往決定了領(lǐng)導水平，決定了企業(yè)的命運。 領(lǐng)導的錯誤，不是他一個人的錯誤，往往會演變?yōu)檎麄€企業(yè)的錯誤，所以不能小視！  這是一本直面并揭示領(lǐng)導錯誤的書！ 這是一本為領(lǐng)導錯誤指點迷津的書！ 這是一本教授給領(lǐng)導實戰(zhàn)技巧的書！  聰明的領(lǐng)導，心上有面鏡子，時刻反觀自己，提高對自我的認識； 聰明的領(lǐng)導，敢于面對自己，時時檢討錯誤，不斷提高糾錯能力； 聰明的領(lǐng)導，明白自己的言行牽一發(fā)而動全局，不會太主觀，也不會太客觀，更明白人格在管理中魅力。

編輯推薦

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