全球品牌戰(zhàn)略

內(nèi)容概要

外部分析的結(jié)果給內(nèi)部分析提供了新信息。特別是對品牌認(rèn)知的分析為進一步的營銷規(guī)劃提供了一個起始點。因為品牌認(rèn)知包含了品牌對顧客所產(chǎn)生的價值和含意，所以它成了全球和當(dāng)?shù)仄放乒芾韺酉胍绊懙闹饕I(lǐng)域。其結(jié)果是這個模式就成了源源不斷地反饋信息的環(huán)路。這個過程的每一次重復(fù)，都有助于完善或重估全球和本地品牌計劃。    本書的寫作基本上遵循了全球品牌計劃模式的結(jié)構(gòu)。這有助于讀者理解分析過程的流程，而且也清楚地解釋了分析背景。但是本書不打算成為一本指導(dǎo)怎樣制定全球品牌策略的手冊。更確切地說，本書的目的是向讀者提供對他們在全球背景下與品牌打交道時所面臨的問題的理解。此外，本書也提供了對各種商業(yè)過程之間的關(guān)系和其后顧客對這些過程作出的解釋的真知灼見——顧客是從他們所處的立場來觀察這些活動的。

書籍目錄

譯者的話前言鳴謝序言第一部分  內(nèi)部分析  第一章  組織    一、引言    二、企業(yè)經(jīng)營策略    三、內(nèi)部慣例    四、品牌的內(nèi)部遺產(chǎn)    五、全球品牌組織    六、組織和品牌表達  第二章  品牌表達    一、引言    二、品牌表達的定義    三、品牌定位    四、品牌身份    五、品牌個性  第三章  營銷組合和實施    一、營銷的作用    二、營銷組合    三、營銷實施第二部分  外部分析  第四章  地方慣例    一、引言    二、品種慣例    三、需求慣例    四、文化慣例  第五章  品牌領(lǐng)域    一、引言    二、品牌領(lǐng)域定義    三、產(chǎn)品和服務(wù)特色    四、媒體專家    五、銷售專家    六、解決問題的專家    七、結(jié)論  第六章  品牌聲譽    一、品牌聲譽的定義    二、名門品牌    三、原產(chǎn)地品牌    四、優(yōu)質(zhì)品牌    五、有前途品牌    六、擔(dān)保品牌    七、個性品牌    八、結(jié)論  第七章  品牌的吸引力    一、品牌吸引力的定義    二、功能性吸引力    三、情感吸引力    四、本地吸引力    五、世界性吸引力    六、自我導(dǎo)向吸引力    七、社會導(dǎo)向吸引力    八、同情吸引力    九、聯(lián)想吸引力    十、結(jié)論  第八章  品牌識別    一、品牌識別的定義    二、品牌區(qū)分    三、品牌關(guān)系    四、結(jié)論第三部分  全球品牌策略問題  第九章  讓品牌走向全球    一、運用本書模式    二、問題    三、內(nèi)部分析    四、外部分析    五、結(jié)論  第十章  協(xié)調(diào)全球品牌    一、問題    二、內(nèi)部分析    三、外部分析    四、結(jié)論  第十一章  擴展全球品牌    一、問題    二、內(nèi)部分析    三、外部分析    四、結(jié)論  第十二章  創(chuàng)造一個嶄新的全球品牌    一、問題    二、內(nèi)部分析    三、外部分析    四、結(jié)論參考書目

章節(jié)摘錄

　　第一章　組織　　一、引言　　品牌不僅是一個組織的財產(chǎn)——就它影響了公司的決策、活動、機構(gòu)、文化、歷史和聲譽，并被它們所影響的意義上來看——它還是該組織不可分割的一部分。組織對品牌既有直接的，也有間接的影響。正如前面討論過的那樣，企業(yè)經(jīng)營策略與品牌有直接的關(guān)系，因為品牌試圖把該策略的目標(biāo)轉(zhuǎn)化為顧客的各種體驗。企業(yè)對品牌造成的其他直接或間接影響的東西就是品牌的內(nèi)部慣例和內(nèi)部遺產(chǎn)。內(nèi)部慣例由企業(yè)的現(xiàn)狀構(gòu)成，它可以用一句我們耳熟能詳?shù)脑捈右钥偨Y(jié)：“在這里，我們就是這樣辦事的?！逼放频膬?nèi)部遺產(chǎn)是由與品牌初創(chuàng)時有關(guān)它的傳說和它在企業(yè)里所起的（歷史）作用構(gòu)成的。企業(yè)經(jīng)營策略、內(nèi)部慣例和內(nèi)部遺產(chǎn)這三個領(lǐng)域是這一章的三個主題。本章的目的并不是要討論這三個領(lǐng)域的形成、表達或改變的方式。原則上講，品牌表達要緊跟已有的東西。然而實際上對這些組織要素進行的修正可能是由品牌策略變化過程引起的。更準(zhǔn)確地講，這一章旨在給品牌管理者提供一些理解企業(yè)經(jīng)營策略、內(nèi)部慣例和內(nèi)部遺產(chǎn)對品牌產(chǎn)生影響的方法?！　《⑵髽I(yè)經(jīng)營策略　　品牌就是把企業(yè)經(jīng)營策略轉(zhuǎn)化為可以帶來特殊消費行為的消費體驗。這意味著正確理解企業(yè)經(jīng)營策略對任何品牌開發(fā)工作都是極為重要的。這并不一定意味著品牌管理者必須參與企業(yè)經(jīng)營策略的制定。企業(yè)經(jīng)營策略和品牌策略可以分別制定，這取決于它們?nèi)诤系某潭?。比如思科系統(tǒng)（Cisco System）的企業(yè)經(jīng)營策略和品牌結(jié)合得如此緊密——每樣?xùn)|西都是圍繞著萬維網(wǎng)轉(zhuǎn)的——以至這兩者首尾難分。而對瑪氏公司（Mars Corporation）來說，企業(yè)經(jīng)營策略完善之時顯然就是瑪氏巧克力（巧克力條）有個性的品牌策略開始之時。不管情況如何，為了給企業(yè)利益共享者，尤其是顧客創(chuàng)造價值，最重要的是企業(yè)經(jīng)營策略和品牌策略必須密切配合。　　企業(yè)經(jīng)營策略包含若干需要在品牌策略制定過程中加以檢驗的要素。這些要素就是企業(yè)經(jīng)營策略的靈感（企業(yè)的前途是什么?），策略的正當(dāng)理由（我們需要的東西及為何它會起作用?）及該策略的實施（為實現(xiàn)該策略，我們所需要做的事）。圖1.1概括了上述三要素。　　圖1.1企業(yè)經(jīng)營策略諸要素　　靈感　　為理解企業(yè)經(jīng)營策略，我們要從檢查靈感要素開始——靈感要素由支撐企業(yè)長期發(fā)展的遠見、任務(wù)和抱負(fù)構(gòu)成。一般來說，這些靈感要素是由企業(yè)的董事會或管理層說明的。靈感要素很重要，因為它們給最終要對品牌負(fù)責(zé)的人提供了正確觀察企業(yè)未來的窗口。靈感要素要給企業(yè)經(jīng)營策略及隨后的整個策略計劃循環(huán)實施提供指導(dǎo)。三個靈感要素可描述如下：　　遠見，是給企業(yè)提供有關(guān)它的部門或產(chǎn)品今后幾年發(fā)展前途的看法。人們要問的典型問題有：“什么是人們所期待的技術(shù)、社會、政治、經(jīng)濟及管理方面的重大發(fā)展?誰是人們期待的主宰市場的大人物?就他們的職銜而言，他們所在的職位?他們服務(wù)的部門及他們的強項與弱點又是什么?”遠見很少被證明是很精確的，而且它們不應(yīng)該被認(rèn)為是預(yù)言或預(yù)測。它們的主要功能是為戰(zhàn)略性思考創(chuàng)造條件，并且它們還是很有用的，因為它們提供了可讓我們在其范圍內(nèi)理解企業(yè)經(jīng)營策略的正確認(rèn)識。　　任務(wù)，就是公開宣布的組織目標(biāo)的含意。人們要問的典型問題有：“誰是我們的利益共享者?我們?yōu)楹我獮樗麄兎?wù)?”及“作為一個組織，我們的發(fā)展方向在哪里?”要明確表明任務(wù)意味著管理層要承擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任，還要清楚、具體地表明利益共享者可以指望從公司得到什么東西。哈默爾和普拉哈拉德（1994）悲嘆道：多數(shù)大型工業(yè)公司的任務(wù)報告是可以互換的，因此并不能給人們提供對這些組織命運的看法。這兩位作者引進了策略意圖的概念，把它看作要求每個雇員尊重并效忠的目標(biāo)。這樣一個概念就把任務(wù)和抱負(fù)結(jié)合起來了，這是本書意欲闡述的?！　”ж?fù)，就是組織對它想追求的東西作的說明。這也許與做一個行業(yè)的主宰者、想被消費者認(rèn)可、產(chǎn)品能在比任何競爭對手更多的國家里買到、或被視作最有社會責(zé)任的公司的愿望直接有關(guān)。不管這一抱負(fù)為何物，重要的是該抱負(fù)必須要以能給利益共享者提供價值的觀念為基礎(chǔ)，而不僅僅是管理者想入非非的計劃?！　≌?dāng)理由　　如果要進一步理解企業(yè)經(jīng)營策略，重要的是要確定該策略究竟打算達到什么目標(biāo)，它是否有實現(xiàn)這一目標(biāo)的充分理由。這就是把企業(yè)經(jīng)營策略的靈感要素具體地轉(zhuǎn)換為真正的策略目標(biāo)和策略依據(jù)?！　〔呗阅繕?biāo)　　就業(yè)已轉(zhuǎn)變的消費者心態(tài)和行為而言，策略目標(biāo)最終需要講明的是該企業(yè)要實現(xiàn)什么目標(biāo)，即為帶來這些變化企業(yè)需要做些什么。策略目標(biāo)必須符合下列標(biāo)準(zhǔn)：　　還有一種好像是推動了全球品牌策略的錯誤概念，這是一種有關(guān)全球消費群體——也叫橫向市場（相對國家或行業(yè)特有的垂直市場而言）的錯誤概念。金尼爾（Kinnear，2000）把橫向市場解釋為以消費者共同需求為基礎(chǔ)的市場。相對幾個不能為一個品牌提供充分潛力的地方市場而言，這樣一個以需求為基礎(chǔ)的消費者群體可以為組織提供一個有很大潛力的多國市場。這個方法的問題主要是要弄清不同國家消費者的共同需求。實際上，滿足本質(zhì)上是相似需求的方式可能有很大的不同。事實上很多品牌并未把目標(biāo)對準(zhǔn)以需求為基礎(chǔ)的群體，而是對準(zhǔn)了那些被認(rèn)為有相同需求的群體。因為接觸了相同的活動、品牌和娛樂，全球的年輕人肯定形成了一個幾乎帶有同樣需求、想法、志向和動機的想法就是這樣一個悖論的例子。毫無疑問，當(dāng)代社會里的許多年輕人共享了一些表面上的東西，但這種看法忽視了這樣一個事實，即這些人是在他們自己特殊的文化和本地習(xí)俗制度中成長的?！　嵤　榱藢崿F(xiàn)這些策略目標(biāo)，有必要確定為實現(xiàn)這些目標(biāo)組織做了怎樣的準(zhǔn)備。下述三方面在這里起了很重要的作用：即能力、組織可動用的資源及管理層和雇員實現(xiàn)這些目標(biāo)的動機。　　能力　　一個企業(yè)的能力就是該企業(yè)的管理層和雇員必須具有的、能用來實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營策略旨標(biāo)的共有技能、技術(shù)和人才。這就需要人們清楚地了解企業(yè)具有的綜合能力，及需要通過研發(fā)、培訓(xùn)、戰(zhàn)略合伙關(guān)系或通過收購兼并獲得的那些能力。哈默爾和普拉哈爾德（Hamel and Prahalad，1994）把企業(yè)的核心能力描寫為“一大批技能或技術(shù)，而非個別、互不相關(guān)的技能或技術(shù)”。核心技術(shù)使企業(yè)能給顧客提供特殊的好處或價值。核心能力可能包含了例如小型化、物流、靈活生產(chǎn)、供應(yīng)鏈管理、綜合媒體策劃、服務(wù)行為及情況通報等領(lǐng)域。核心能力必須符合如下標(biāo)準(zhǔn)：　　它必須能極大地增加消費者可感價值?！　≡诟偁幮苑矫嫠仨毷仟氁粺o二的。這主要指的是與某一品種或行業(yè)相關(guān)的技能和技術(shù)絕對不可以遍地皆是?！　∷仨毧梢詳U展至其他新產(chǎn)品或新服務(wù)領(lǐng)域?！　≠Y源　　一個企業(yè)不但必須具有實施企業(yè)經(jīng)營策略的能力，而且它還必須具有充足恰當(dāng)?shù)馁Y源，如人力財力資源、研發(fā)、生產(chǎn)和銷售設(shè)施，及信息技術(shù)的基礎(chǔ)設(shè)施。我們必須明白：公司要有可使用的資源，而且為了實現(xiàn)公司經(jīng)營策略規(guī)定的目標(biāo)，管理層愿意并且也能分配這些資源。很明顯，資源總是有限的，我們必須有效地、創(chuàng)造性地使用這些資源?！　訖C　　最終，企業(yè)經(jīng)營策略必須要由管理層，同樣也要由員工的熱情推動。即使所有上述企業(yè)經(jīng)營策略的要素都到位了，但是溫吞水般的執(zhí)行還會使它功敗垂成。因此，必須要判定該策略的靈感要素是否不僅出自表達它們的人的非凡才智，而且也出自他們對企業(yè)的激情，并且這些靈感主題也要得到企業(yè)全體員工的理解和支持。同樣，深刻理解管理層確定的企業(yè)經(jīng)營策略的目標(biāo)和策略依據(jù)也是至關(guān)緊要的。最后，確定分配給實現(xiàn)策略目標(biāo)的人才、技術(shù)與資源是增加了還是削弱了員工們的積極性也是很重要的。正如赫茨伯格（Herzberg，1987）所說的那樣，積極性不是來自一流和二流的工作環(huán)境——他稱之為保健因素——而是來自諸如成就、認(rèn)可、責(zé)任、晉級、人們所做的工作的性質(zhì)之類的問題。很明顯，一個組織實施企業(yè)經(jīng)營策略的積極性越高，把它轉(zhuǎn)化為一個能產(chǎn)生預(yù)期結(jié)果的、有價值的品牌的可能性就越大?！　∪?nèi)部慣例　　一個品牌不僅要受到品牌經(jīng)營策略的影響，還要受到企業(yè)內(nèi)部慣例的制約。這些內(nèi)部慣例可以用這樣的評論作最好的總結(jié)：“在這里，我們就是這樣辦事的?！边@樣的慣例可以嚴(yán)重限制品牌的表達，并把它局限于企業(yè)內(nèi)部所能接受的范圍之內(nèi)。內(nèi)部慣例也可能會限制品牌的表現(xiàn)形式、它的傳播、它的銷售和它的品質(zhì)的提高。　　文化網(wǎng)　　約翰遜和斯科爾斯（Johnson and Scholes，1993）描述了內(nèi)部慣例——他們稱之為企業(yè)文化網(wǎng)——認(rèn)為它們是由若干圍繞范例的關(guān)鍵因素構(gòu)成的（見圖1.2）。范例是企業(yè)內(nèi)大家共同持有并被認(rèn)為是理所當(dāng)然的重要信念和假想的綜合。范例是由下列圍繞在它四周的關(guān)鍵因素發(fā)展而來的：　　在企業(yè)成員之間彼此流傳、對企業(yè)外人員、對新聘成員講述的傳說。這些傳說使現(xiàn)在的東西融入了企業(yè)的歷史，并突出了重要事件和重要人物。　　諸如專用標(biāo)識、辦公室、汽車和頭銜稱號等象征企業(yè)的標(biāo)志，或者使用語言的種類和常用術(shù)語——這類東西都已變成了表明企業(yè)性質(zhì)的簡潔象征物?！　?quán)力結(jié)構(gòu)很可能與范例的關(guān)鍵觀念有聯(lián)系。企業(yè)內(nèi)最強有力的管理團隊很可能就是那些與重要的核心假設(shè)和觀念關(guān)系最密切的群體?！　∮帽容^正式的講法是組織結(jié)構(gòu)，或者用不太正式的講法講就是組織運轉(zhuǎn)的方式很可能折射了權(quán)力結(jié)構(gòu)。它們勾畫出了組織的重要關(guān)系，并突出了組織里的重要東西。　　控制系統(tǒng)——評估和獎勵制度，它們監(jiān)控并因此喚起了人們對重要東西的注意，這樣就能使組織的注意力和活動集中起來了?！　〗M織生活中的例行公事和日常事務(wù)——如培訓(xùn)計劃、晉級提升、業(yè)績評估——表明了企業(yè)中的重要之處，強化了“我們在這里辦事的方式”，并表明了什么是應(yīng)該重視的東西?！　∑渌麅?nèi)部慣例　　我們還需要考慮另外兩種內(nèi)部慣例：首先是“組織的團結(jié)”——對同事的尊重和責(zé)任感——它可能會對品牌帶來好處，反之，也可能對品牌帶來破壞作用。其次是損害特殊品牌發(fā)展的“破壞能力”，這取決于商店或前臺雇員。如果他們不信任這個品牌，他們就有可能破壞這個品牌?！　≡鯓訉Ω秲?nèi)部慣例　　重要的是要確定哪些慣例是“靈活”的并可以挑戰(zhàn)的，哪些是“雷打不動的”，因此是必須服從的。正確評估這些慣例對品牌的成功發(fā)展是性命攸關(guān)的。向一個起腐蝕削弱作用的內(nèi)部慣例發(fā)起挑戰(zhàn)可以給整個組織帶來好處，因為雇員們會很樂意地擺脫拖他們工作后腿的東西，而且管理層也會很樂意把障礙變?yōu)閯恿??！　‘?dāng)朱斯特·基尼曼斯和弗蘭克·克斯特（Joost Kenemans and Frank Koster）在2000年到達韓國重組荷蘭保險（韓國）有限公司時，他們看到的是一家?guī)缀鹾翢o利潤可言，而且其工作人員的士氣完全跌入低谷的企業(yè)。公司盛行欺詐性和歧視性別的做法，管理層則為了中飽私囊而濫用公司權(quán)利。重組開始了。他們一方面通過開除和暫停幾個經(jīng)理的職務(wù)，另一方面則通過改變公司文化和結(jié)構(gòu)來撥亂反正。還必須向等級森嚴(yán)的由男子組成的教條制度開刀，以把它改變?yōu)殚_放的、公平合理的精英管理制度。荷蘭保險（韓國）有限公司現(xiàn)在擁有兩位女性副總裁和六位女性中層經(jīng)理，其職位是按功授予而非終身制，徒有其名的虛職已被廢棄。最重要的也許是管理層會定期到公司去走走，到分部去看看。剛開始時，這些變化都被員工視為一種威脅。但是由于不久該公司出現(xiàn)了韓國所有人壽保險公司中最高的利潤增長率，員工開始漸漸接受并理解了這些改變。韓國本地的競爭者現(xiàn)在盼望著能趕上荷蘭保險（韓國）有限公司的成就。基尼曼斯承認(rèn)，因為大多數(shù)員工在開始時的反對，這些變化是來之不易的。（《金融日報》，2002d）　　四、品牌的內(nèi)部遺產(chǎn)　　雖然品牌的內(nèi)部遺產(chǎn)與上一章討論過的內(nèi)部慣例問題有聯(lián)系，但是在企業(yè)慣例和與品牌有直接關(guān)系的組織因素之間作出區(qū)分是很有必要的。品牌內(nèi)部遺產(chǎn)有三個領(lǐng)域是需要探討的：品牌與生俱來的權(quán)利、與品牌有關(guān)的重大事件、品牌在組織里起的作用。（見圖1.3）　　與生俱來的權(quán)利　　不管品牌是新牌還是老牌，它們在組織內(nèi)都有某種遺產(chǎn)。這種遺產(chǎn)?？梢宰匪莸阶钕乳_發(fā)該品牌的人或其創(chuàng)始人。公司的創(chuàng)辦者不管是活著還是去世了，都會給品牌留下決定性的影響?；羧A德·舒爾茨、喬賽亞·維奇爾德、理查德·布蘭森和亨利·福特（Howard Schultz，Josiah Wedgwood，Richard Branson and Henry Ford）都是我們中間很多人——如果不是大多數(shù)人——聽到過的極為成功的品牌創(chuàng)始人?？贫鳎↘oehn，2001）發(fā)現(xiàn)了成功品牌創(chuàng)始人具有的一些特點，如超人一等的推銷才能、對自己產(chǎn)品和顧客的深刻了解、對自己事業(yè)鍥而不舍的熱情，以及在恰當(dāng)?shù)臅r機出現(xiàn)在恰當(dāng)?shù)奈恢??！　〖词箘?chuàng)始人的肖像沒印在商標(biāo)上，或商標(biāo)上也沒有他們的名字，他們還會在組織里發(fā)揮巨大的影響。那些沒有在商標(biāo)圖案中出現(xiàn)的個人也可能對品牌有很大的影響。例如，阿爾弗雷德（Alfred）（即弗雷迪，F(xiàn)reddie）·海內(nèi)肯（Heineken）是掌管喜力啤酒釀造公司的第三代傳人，然而他通過把該公司改造為全球性銷售機構(gòu)的做法永遠改變了該品牌。即使在退休后，他個人的影響還是深深蘊涵在公司和品牌之中。他的影響是否可以通過他的獨生女兒和女繼承人在他死后延續(xù)下去，我們還要等著瞧?！　≈卮笫录　∫苍S會有一些被組織認(rèn)為特別重要的該品牌特有事件的發(fā)生。例如蘋果電腦公司在1983年推出了帶有圖形用戶接口的第一臺家用電腦莉薩（Lisa）——這被該品牌視為決定性時刻——而對顧客來說這個決定性時刻出現(xiàn)在1984年，在推出更便宜的莉薩型號——蘋果麥金托什（Macintosh）之時?！　∑放频淖饔谩　∑放苾?nèi)部遺產(chǎn)的另一領(lǐng)域是該品牌在企業(yè)中所起的作用。這不僅與該品牌是否是公司品牌，或者與公司產(chǎn)品或服務(wù)的品牌有關(guān)，而且主要還與——就對公司的貢獻而言——人們是怎樣來理解、看待它有關(guān)。舉例說，假如根據(jù)矩陣分析（如波士頓成長占有率矩陣或波士頓市場吸引業(yè)務(wù)評估矩陣），在組織內(nèi)部對一個品牌作了限定——不管是對還是錯——它的盈利將被用于重新投資，或被投資于企業(yè)投資組合內(nèi)的其他品牌上。在某些情況下，品牌可以根據(jù)它被評估的價值在組織內(nèi)享有特殊地位?！　∨c品牌作用有關(guān)的一個重要問題是品牌結(jié)構(gòu)，或一個品牌是怎樣與組織內(nèi)部的其他品牌或合伙品牌產(chǎn)生聯(lián)系的。這里有兩個很重要的問題，即品牌的檔次和它們與其他品牌的聯(lián)系（Macrae，1996）。頂級品牌、公司品牌、最佳品牌把組織、策略和領(lǐng)導(dǎo)溝通聯(lián)系起來了，并起了不可取代的作為組織目標(biāo)的作用。低檔次次要品牌的廣告詞語以產(chǎn)品或服務(wù)范疇內(nèi)的東西為目標(biāo)，其內(nèi)容不超出高一級品牌的廣告詞。一個企業(yè)內(nèi)可能有許多檔次的品牌，因而要處理隨之而來的它們之間的不同關(guān)系。為了利用公司品牌或最佳品牌的聲譽去提升一個產(chǎn)品或服務(wù)品牌的檔次，并把它歸人一個品牌家族，現(xiàn)在已出現(xiàn)了一種很明顯的、引進高檔次品牌的運作模式，這樣就可以使以前形單影只的品牌變得更完整了。品牌結(jié)構(gòu)有助于確保全球和地方品牌經(jīng)理朝著達到共同的品牌目標(biāo)而工作，有助于確保不損害企業(yè)投資組合中的其他品牌，有助于確保它們不要擴展得太過分以至削弱品牌，有助于確保不過多地占有企業(yè)的資源而壓倒較高檔次的品牌。

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