項目管理

內(nèi)容概要

項目管理能處理需要跨領(lǐng)域解決方案的復(fù)雜問題，并能實現(xiàn)更高的運營效率。本書以美國項目管理協(xié)會(PMI)的項目管理知識體系(PMBOK)為主線，內(nèi)容包括：項目與項目管理；項目組織與項目經(jīng)理；項目范圍管理等。該書對項目管理過程中的技術(shù)、工具和方法進行了詳細的介紹，提供了大量的思考練習(xí)題。    本書很好地兼顧了基礎(chǔ)理論和實踐感悟的介紹，闡明了理論知識怎樣與實踐應(yīng)用相結(jié)合這一高難度的課題，勾畫了項目管理基礎(chǔ)知識框架，剖析了理論應(yīng)用的困境和難題，完成了從理論到實踐如何轉(zhuǎn)化這一論題。該書行文酣暢，脈絡(luò)清晰，是一部根源實踐、高度概括的心血之作。對那些剛剛步入項目管理領(lǐng)域的初學(xué)人員和那些已經(jīng)進入項目管理領(lǐng)域、在項目管理工作中滾打摸爬急需借鑒他人經(jīng)驗的一線人員來說，閱讀本書一方面可以了解項目管理的基本理論知識，另一方面可以獲得項目管理實踐方面的經(jīng)驗教訓(xùn)，增強自己對實踐的感性認識。

書籍目錄

總序前言第1章 導(dǎo)論：現(xiàn)代項目管理  1.1 什么是項目  1.2 項目生命周期  1.3 項目經(jīng)理  1.4 項目管理的重要性  1.5 項目管理系統(tǒng)的演化  1.6 今天的項目管理——整合管理  本章小結(jié)  本章習(xí)題  案例分析第2章 項目管理的概念、范疇和原則  2.1 項目的概念、特征和屬性  2.2 項目的內(nèi)外環(huán)境  2.3 項目管理的概念和項目管理原則  本章小結(jié)  本章習(xí)題  案例分析第3章 項目的生命周期  3.1 項目生命周期的定義與特點  3.2 項目孵化  3.3 項目啟動  3.4 項目規(guī)劃  3.5 項目執(zhí)行  3.6 項目結(jié)束  3.7 項目生命周期各階段的核心工作  本章小結(jié)  本章習(xí)題  案例分析第4章 項目范圍管理  4.1 項目范圍管理定義  4.2 項目范圍管理的啟動  4.3 項目范圍管理的計劃  4.4 項目范圍管理過程  4.5 項目范圍管理的主要技術(shù)方法  本章小結(jié)  本章習(xí)題  案例分析第5章 項目時間管理  5.1 項目時間管理的重要性  5.2 項目進度計劃與控制概述  5.3 項目進度計劃  5.4 項目進度控制  本章小結(jié)  本章習(xí)題  案例分析第6章 項目成本管理和資源配置  6.1 成本管理的定義  6.2 成本管理的主要過程  本章小結(jié)  本章習(xí)題  案例分析第7章 項目質(zhì)量管理  7.1 質(zhì)量與現(xiàn)代質(zhì)量管理  7.2 項目質(zhì)量管理的內(nèi)容  7.3 質(zhì)量計劃編制  7.4 質(zhì)量保證  7.5 質(zhì)量控制  本章小結(jié)  本章習(xí)題  案例分析第8章 項目采購管理  8.1 項目采購管理概述  8.2 采購計劃編制  8.3 詢價計劃編制  8.4 詢價  8.5 供方選擇  8.6 合同管理  8.7 合同收尾  本章小結(jié)  本章習(xí)題  案例分析第9章 項目人力資源管理  9.1 項目人力資源管理概述  9.2 項目干系人  9.3 項目經(jīng)理  9.4 項目的人員管理  9.5 項目團隊管理  本章小結(jié)  本章習(xí)題  案例分析第10章 項目溝通管理  10.1 溝通管理概述  10.2 溝通管理的主要過程  10.3 溝通管理的渠道和方法  10.4 有效溝通的障礙及解決途徑  10.5 項目團隊  本章小結(jié)  本章習(xí)題  案例分析第11章 項目風(fēng)險管理  11.1 項目風(fēng)險管理概述  11.2 項目風(fēng)險識別  11.3 項目風(fēng)險評價  11.4 項目風(fēng)險應(yīng)對策略  本章小結(jié)  本章習(xí)題  案例分析第12章 項目整體管理  12.1 項目整體管理的概念  12.2 項目計劃的制定  12.3 項目計劃的執(zhí)行  12.4 綜合變更控制  本章小結(jié)  本章習(xí)題第13章 項目終止與項目評估  13.1 項目終止方式  13.2 項目終止過程  13.3 項目審計與項目報告  本章小結(jié)  本章習(xí)題  案例分析第14章 項目管理的過程和未來  14.1 項目驅(qū)動組織的誕生  14.2 未來：積極的發(fā)展潮流  14.3 懸而未決的問題  本章小結(jié)  本章習(xí)題附錄一 項目管理軟件MSP 2002簡介

章節(jié)摘錄

書摘　　這是一個令人興奮的項目管理的時代。商業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和專家們都宣稱“項目管理是未來的潮流”。來自《財富》雜志的Stewart認為，在公司的“叢林”中出現(xiàn)了一種新的“物種”，即項目經(jīng)理，他們將會填補中級管理層不足的真空?！　『屯瑫r期的其他領(lǐng)軍人物相比，項目經(jīng)理更加機敏，適應(yīng)性更強，更容易依靠他們的才智生存?！　⊥瑯拥?，《華爾街時報》報道，在美國，越來越多的工作正以項目的形式進行。《國際項目管理期刊》的編輯Rodney Turner曾預(yù)言，“進人21世紀(jì)，基于項目的管理將迅速滲透到職能性的管理中”?！　№椖抗芾淼姆椒ㄒ恢庇糜诮ㄖI(yè)、國防軍事領(lǐng)域和各種國家掌控下的大型工程項目，比如著名的葛洲壩工程。今天，項目團隊可以做任何事情，從醫(yī)院的重建到信息系統(tǒng)的升級，可以說現(xiàn)代項目管理的范圍幾乎已擴大到了日常生活的所有領(lǐng)域。汽車業(yè)的三大巨頭把他們所占領(lǐng)的巨大的市場份額歸功于項目管理，正因為通過項目管理，他們才能夠把最近的技術(shù)迅速地轉(zhuǎn)化為新的車型。項目管理同樣對信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生了深遠的影響，年輕的IT精英們按照項目管理的模式和流程不斷開發(fā)出新的硬件和軟件產(chǎn)品。　　項目管理的作用不僅僅局限于個體的盈利，它可以作為提供人道幫助和解決社會問題的方法。例如，給受地震破壞的地區(qū)提供急救援助，為減少城市犯罪和藥品濫用設(shè)計策略或組織社區(qū)的力量來修補一塊公共操場，這些都會從現(xiàn)代項目管理中受益。　　也許項目管理迅速的增長之勢可以從美國項目管理協(xié)會(PMI)的快速發(fā)展過程中看出端倪。PMI是一個權(quán)威性的，并且由世界各國的項目管理專家和專業(yè)人士所構(gòu)成的項目管理專業(yè)性組織。在1993一1997年之間，其成員人數(shù)增長了四倍，達到24000人，平均每月增加1200人；現(xiàn)有成員人數(shù)超過40000人。在1985年，PMI的成員有三分之二來自于建筑相關(guān)的行業(yè)，到現(xiàn)在卻只占到三分之一。而增長最快的是通信、軟件工程和新產(chǎn)品開發(fā)方面的專業(yè)人士。　　項目管理的迅速增加也可以從課堂上看出來。10年前主要的大學(xué)只開設(shè)項目管理中的一、兩門課程，且主要針對工程類?，F(xiàn)在，很多大學(xué)開設(shè)了多樣化的項目管理課程，對象也擴大到了工商管理、管理信息系統(tǒng)、金融等管理類學(xué)生；還有其他科系，如海洋學(xué)、健康科學(xué)、計算機科學(xué)、文學(xué)等也開始了項目管理課程的學(xué)習(xí)。尤其是今年，國家教委批準(zhǔn)了首批在中國的15所高校的工程碩士點設(shè)立項目管理專業(yè)。學(xué)科建設(shè)將進一步推動項目管理向更高層次發(fā)展。而學(xué)生們也會發(fā)現(xiàn)項目管理給他們找工作帶來了明顯的優(yōu)勢。越來越多的雇主正在尋找具有項目管理技巧的畢業(yè)生。而掌握這些技巧必然從對項目和項目管理的學(xué)習(xí)開始?！　?．1  什么是項目　　下面這些標(biāo)題有什么共同點?　　·《泰坦尼克號》以超過兩億美元的票房打破紀(jì)錄；　　·任天堂64和索尼的PS競爭圣誕節(jié)市場；　　·FARM AID音樂會為農(nóng)民家庭籌集到幾百萬美元的善款；　　·海底隧道慶祝已經(jīng)有五百萬人通過。　　所有的這些事件都是對項目管理的結(jié)果。項目(project)可以定義如下：　　項目是以滿足客戶需要為目標(biāo)，復(fù)雜的、非常規(guī)的、一次性的工作，并受時間、預(yù)算、資源和績效要求的限制?！　〉谝唬椖坑幸粋€確定的目標(biāo)——或是在1月1日前建筑一棟12層的大樓，或是盡快發(fā)行一個專業(yè)軟件2．0的版本。這些突然的目標(biāo)都是組織日常事務(wù)中沒有的，也不是員工每天重復(fù)的那些工作。第二，因為有一個特定的目標(biāo)，項目就有一個特定的開始端點，這與傳統(tǒng)工作的持續(xù)責(zé)任不同。在很多案例中，個人從一個項目到另一個項目，并不做同樣的工作。例如，在幫助墨西哥灣建一個除鹽裝置后，一個工程師可能會被指派到馬來西亞建一個煉油廠。第三，不像組織中的工作根據(jù)不同職能劃分為不同的部門，項目需要各種各樣的專業(yè)人士的組合。不管是工程師、金融分析師、市場專家還是質(zhì)量控制員，項目參與者不再需要在不同部門上班，而是在項目經(jīng)理的指導(dǎo)下，近距離工作來完成此項目?！　№椖康牡谒膫€特點是非常規(guī)性和一些獨特的因素。這不是一個非此即彼的問題，而是一個程度的問題。很明顯，完成一個以前從未做過的事情，比如說讓人類登上月球，要求解決以前從未解決的問題或?qū)で蠹夹g(shù)上的突破。另一方面，即使是基礎(chǔ)的建筑項目，有確定的路線、過程，但是因為定制的原因，也會帶來特殊性。最后，特定的時間、成本和績效要求約束著項目。項目通過完成了什么內(nèi)容、花了多少錢及多少時間來評估。這三個約束給項目帶來比一般工作大得多的責(zé)任。同時，它們也指示出了項目管理的主要功能，即在時間、成本和績效中權(quán)衡，最終滿足客戶的要求?！　?．2  項目生命周期　　另一種解釋項目工作特質(zhì)的方法是“項目生命周期”(project life cycle)這個名詞。有些項目經(jīng)理發(fā)現(xiàn)把項目生命周期的理論作為項目管理的基礎(chǔ)十分有用。生命周期理論認為：項目有有限的壽命長度，并且在項目的整個生命周期中有一些可以預(yù)測的變化。在項目管理領(lǐng)域中有許多種不同的生命周期模型。許多模型通常只適用于某一行業(yè)或某種類型的項目。比如，一個新的軟件開發(fā)項目包含以下五個階段：定義、設(shè)計、編碼、整合／測試和維護。　　項目生命周期指的是項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的各個階段，項目階段根據(jù)項目和行業(yè)的不同而不同，最一般的劃分是將項目分為“識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目、結(jié)束項目”四個階段：　　·概念(concept)；　　·開發(fā)(development)；　　·實施(implementation)；　　·收尾(close-out)?！　№椖可芷诘钠瘘c是項目的發(fā)起，然后隨著項目的投入緩慢的上升，達到頂峰后，開始下降，一直到項目交付用戶使用而終止。在概念階段，主要是定義項目的種類、建立項目的目標(biāo)、形成團隊、分配主要的責(zé)任。在開發(fā)階段，投入的水平上升，形成了計劃和對項目的限定：什么時候該完成什么、誰將受益、需要維持在什么樣的水平、預(yù)算是多少。實施階段是項目工作的一個主要部分——物理產(chǎn)品被生產(chǎn)出來(比如一座橋、一個報告、一個軟件程序)，時間、成本、規(guī)格衡量都被控制起來：項目是否在按照日程進行?是否按預(yù)算進行?是否符合規(guī)格要求?這些措施的前景如何?是否需要回顧或者變化?在收尾階段通常包含兩項活動：把項目的產(chǎn)品交付客戶使用和重新部署項目的資源。前者包含對客戶的培訓(xùn)和文檔的移交，后者則通常包括把項目的設(shè)備和物資調(diào)撥到其他的項目中去和為項目中的團隊成員重新布置任務(wù)?！　№椖可芷谥杏腥齻€與時間相關(guān)的重要概念：檢查點(check point)、里程碑(mile stone)和基線(base line)，它們描述了在什么時候(when)對項目進行什么樣控制?！　　z查點。　　指在規(guī)定的時間間隔內(nèi)對項目進行檢查，比較實際與計劃之間的差異，并根據(jù)差異進行調(diào)整?？蓪z查點看作是一個固定的“采樣”時點，而時間間隔根據(jù)項目周期長短而不同，頻度過小會失去意義，頻度過大會增加管理成本。常見的間隔是每周一次，項目經(jīng)理需要召開例會并上交周報。　　·里程碑?！　≈傅氖峭瓿呻A段性工作的標(biāo)志，不同類型的項目里程碑也不同。里程碑在項目管理中具有重要意義，我們用一個例子說明：情況一：你讓一個程序員一周內(nèi)編寫一個模塊，前3天你們可能都挺悠閑，可后2天就得拼命加班編程序了，而到周末時又發(fā)現(xiàn)系統(tǒng)有錯誤和遺漏，必須修改和返工，于是周末又得加班了。情況二：實際上你有另一種選擇，即周一與程序員一起列出所有需求，并請業(yè)務(wù)人員評審，這時就可能發(fā)現(xiàn)遺漏并即時修改；周二要求程序員完成模塊設(shè)計并由你確認，如果沒有大問題，周三、周四就可讓程序員編程。同時自己準(zhǔn)備測試案例，周五完成測試；一般經(jīng)過需求、設(shè)計確認，如果程序員合格則不會有太大問題，周末可以休息了。第二種方式增加了“需求”和“設(shè)計”兩個里程碑，這看似增加了額外工作，但其有很大意義：首先，對一些復(fù)雜的項目，需要逐步逼近目標(biāo)，里程碑產(chǎn)出的中間“交付物”是每一步逼近的結(jié)果，也是控制的對象。如果沒有里程碑，中問想知道“他們做得怎么樣了”是很困難的。其次，可以降低項目風(fēng)險。通過早期評審可以提前發(fā)現(xiàn)需求和設(shè)計中的問題，就能降低后期修改和返工的可能性。另外，還可根據(jù)每個階段產(chǎn)出結(jié)果分期確認收入，避免血本無歸。第三，一般人在工作時都有“前松后緊”的習(xí)慣，而里程碑強制規(guī)定在某段時間做什么，從而合理地分配工作，細化管理“粒度”。　　·基線?！　≈敢粋€(或一組)配置項，在項目生命周期的不同時間點上，通過正式評審而進入正式受控的一種狀態(tài)?；€其實是一些重要的里程碑，但相關(guān)交付物要通過正式評審并作為后續(xù)工作的基準(zhǔn)和出發(fā)點?；€一旦建立后變化需要受控制?！　【C上所述，項目生命周期可以分成識別需求、提出解決方案、執(zhí)行項目和結(jié)束項目四個階段。項目存在兩次責(zé)任轉(zhuǎn)移，所以開始前要明確定義工作范圍。項目應(yīng)該在檢查點進行檢查，比較實際和計劃的差異并進行調(diào)整；通過設(shè)定里程碑漸近目標(biāo)、增強控制、降低風(fēng)險；而基線是重要的里程碑，交付物應(yīng)通過評審并開始受控?！　≡趯嶋H中，項目生命周期通常被一些項目團隊用來描述項目的壽命期中主要任務(wù)的時間安排。比如，設(shè)計團隊也許計劃把比較多的資源放在項目的定義階段，而質(zhì)量團隊則希望他們的主要精力在后面的階段花得更多一些。因為大多數(shù)的組織有一個項目情況的組合，且每個項目的生命周期也處在不同的階段，所以仔細的計劃和管理就顯得至關(guān)重要了?！　1-5

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