聚焦法則

內(nèi)容概要

　　《聚焦法則：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的終極策略》講企業(yè)經(jīng)營(yíng)。自從杰克.韋爾奇成功改造通用電氣成為多元化跨業(yè)集團(tuán)后，美國(guó)無(wú)數(shù)企業(yè)紛紛仿效。通用汽國(guó)、福特、西屋電氣、施爾、IBM、柯達(dá)、西爾斯……可惜沒(méi)有一個(gè)成功，接著日本、韓國(guó)的跨業(yè)集團(tuán)公司紛紛落馬，現(xiàn)在中國(guó)開始一輪集團(tuán)化浪潮，它們會(huì)落入多元化陷阱嗎？

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導(dǎo)讀　運(yùn)用之妙　存乎一心專文 大競(jìng)爭(zhēng)時(shí)代企業(yè)如何重新定位前言 未來(lái)企業(yè)頷袖=杰出營(yíng)銷專家緒論 集中經(jīng)營(yíng)　正是時(shí)候1 美國(guó)公司的多元化陷阱2 專業(yè)化：走向全球市場(chǎng)的保證3 分化：企業(yè)發(fā)展的推進(jìn)方向4 以合并爭(zhēng)取市場(chǎng)主導(dǎo)權(quán)5 零售業(yè)脫穎而出的模式6 雙城記：兩大可樂(lè)公司經(jīng)營(yíng)謀略7 質(zhì)量定律：認(rèn)知為先8 找到你的代名詞9 縮小目標(biāo)范圍10 適應(yīng)變化的方法11 分家分出黃金來(lái)12 建立多階梯目標(biāo)13 化混沌為有序14 跨越壕溝的四大要素15 制定長(zhǎng)期目標(biāo)的15招

章節(jié)摘錄

　　當(dāng)今，世界經(jīng)濟(jì)界最重要的事件就是全球貿(mào)易的興起。為了諸如《關(guān)貿(mào)總協(xié)定》、《北美自由貿(mào)易協(xié)定》、《亞太經(jīng)合組織條約》、《體市場(chǎng)協(xié)定》等條約帶來(lái)的低貿(mào)易壁壘優(yōu)勢(shì)，各個(gè)國(guó)家都在增加貿(mào)易?！　∪蚧瘜?duì)你的企業(yè)造成什么影響呢?　　即便你沒(méi)有改變產(chǎn)品或服務(wù)，它也將使你走上業(yè)務(wù)多元化的道路?！　∫獙?duì)此現(xiàn)象作出解釋，最好還是使用一個(gè)類比。讓我們來(lái)假設(shè)你生活在懷俄明州一個(gè)只有50人的小鎮(zhèn)。你在小鎮(zhèn)上能找到什么樣的零售商店呢?　　不錯(cuò)。一個(gè)什么都賣的“雜貨”商店：食品、衣服、汽油等等，應(yīng)有盡有?！　‖F(xiàn)在我們來(lái)看擁有800萬(wàn)人口的紐約市。你又能找到什么樣的零售商店呢?　　很清楚。許多高度專業(yè)化的零售商店。比如說(shuō)，不僅僅是鞋店，而是男式鞋店、女式鞋店、兒童鞋店、運(yùn)動(dòng)鞋店等等?！　∈袌?chǎng)越大，專業(yè)化程度就越高。市場(chǎng)越小，專業(yè)化程度就越低，公司的經(jīng)營(yíng)也就越包羅萬(wàn)象。隨著全球化經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，公司也必須變得越來(lái)越專業(yè)。　　某些行業(yè)的全球化進(jìn)程較其他行業(yè)要快得多?？蓸?lè)業(yè)、電腦業(yè)和商用飛機(jī)制造業(yè)現(xiàn)在已經(jīng)是全球化的行業(yè)了。其他行業(yè)要達(dá)到同樣的全球化程度還需要幾十年甚至更久。雖然電視購(gòu)物頻道和郵購(gòu)企業(yè)正在加速這一進(jìn)程，但零售業(yè)可能永遠(yuǎn)達(dá)不到全球化的水平?！　∪蛸Q(mào)易的繁榮令人驚嘆。你到世界上任何一個(gè)主要城市去旅游，都能在從機(jī)場(chǎng)到市中心的路上看到各種廣告牌：夏普、佳能、三星、施樂(lè)、飛利浦、萬(wàn)寶路、殼牌、IBM、可口可樂(lè)。你究竟是在哪個(gè)國(guó)家?　　如果只看廣告牌的話，你根本不可能知道自己身處哪個(gè)洲，更不用說(shuō)是哪個(gè)國(guó)家或城市了?！　∫虼?，百事公司的規(guī)模比可口可樂(lè)公司大得多，這就不足為奇了?？煽诳蓸?lè)公司一直固守著自己的傳統(tǒng)飲料口牌。最近一百事公司的銷售額達(dá)285億美元，而可口樂(lè)公司只有162億美元?！　∪欢瑑杉夜鞠鄬?duì)價(jià)值的比較卻足以令人感到奇怪。以股票為例，大規(guī)模的百事可樂(lè)公司價(jià)值440億美元，而小規(guī)模的可口可樂(lè)公司卻價(jià)值930億美元，是前者的兩倍多。也就是說(shuō)，每一美元的銷售所實(shí)際得到的價(jià)值，可口可樂(lè)公司幾乎是百事公司的四倍。這就是集中經(jīng)營(yíng)的魔力。　　這些年可口可樂(lè)公司也不是沒(méi)有走過(guò)灣路。1982年它收購(gòu)了哥倫比亞電影公司(于1989年賣給索尼公川)。它還曾購(gòu)買繼而出售泰勒酒業(yè)(Taylor Wine)。而今，可口可樂(lè)只是一家飲料公司?！　∧憧赡軙?huì)這樣想：這么說(shuō)不公平，百事公司是被它那些利潤(rùn)相對(duì)低的快餐業(yè)拖累的。　　那么我們?cè)僮鰝€(gè)比較：麥當(dāng)勞和百事。麥當(dāng)勞有大約14000家分店，銷售額為74億美元，而百事有24000家分店，銷售額僅為94億美元。如果讓你選擇的話，你難道不是舍百事而選麥當(dāng)勞嗎?　　選擇的一個(gè)重要理由就是利潤(rùn)。在麥當(dāng)勞的74億美元銷售額中，凈收益達(dá)11億美元，占15％。而百事的凈收益只有4億美元，只占了它銷售額的4％?！　≡诠墒猩弦诧@示出同樣的事實(shí)。麥當(dāng)勞的規(guī)模較百事的連鎖店小得多，然而它在股市上的價(jià)值為310億美元。而肯德基、塔克貝爾和必勝客的總價(jià)值沒(méi)有確切數(shù)字，要靠推測(cè)?！　∫环N估量方法是，將它們的凈收益作為百事公司總的凈收益的百分比，然后計(jì)算出百事公司總的市場(chǎng)價(jià)值的百分比。照這樣的算法，百事連鎖飯店價(jià)值100億美元?！　≡俅翁嵴?qǐng)注意集中經(jīng)營(yíng)的力量。麥當(dāng)勞銷售額74億美元，市場(chǎng)價(jià)值310億美元。百事連鎖店銷售額94億美元，價(jià)值卻為100億美元。規(guī)模小而集中經(jīng)營(yíng)的公司的價(jià)值是大而分散經(jīng)營(yíng)的公司的三倍之多?！　?shí)際情況可能更甚于此。市場(chǎng)價(jià)值僅僅代表在這個(gè)價(jià)位上投資家樂(lè)意購(gòu)買或出售某個(gè)公司的股票。如果他們確實(shí)理解集中經(jīng)營(yíng)的效力所在，他們可能會(huì)出更高的價(jià)錢?！　?duì)于百事公司來(lái)說(shuō)，它的快餐業(yè)的分散經(jīng)營(yíng)程度是雙倍的。首先，它們是一系列自身都在互相競(jìng)爭(zhēng)的品牌和麥當(dāng)勞的單一品牌相抗衡。其次，這些快餐品牌效應(yīng)被其作為飲料公司的地位所沖淡，而麥當(dāng)勞就沒(méi)有這樣的弱點(diǎn)。　　然而，并不是快餐業(yè)拖慢了百事的步伐。透過(guò)它已取得的輝煌，我們看到的事實(shí)是，這個(gè)公司基本上采用的是分散經(jīng)營(yíng)的模式。像百事這樣分散經(jīng)營(yíng)的公司，和可口可樂(lè)這樣相對(duì)集中經(jīng)營(yíng)的公司競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)遭遇的艱難是很可以想象的。　　首先，也是最重要的一點(diǎn)，是管理上的問(wèn)題?！奥殬I(yè)經(jīng)理人在經(jīng)營(yíng)上無(wú)所不能”這是近年來(lái)最受質(zhì)疑的一種觀念。管理首先是一門學(xué)問(wèn)，需要個(gè)人素質(zhì)（適用于各行各業(yè)的素質(zhì)）以及觀念方法（同樣適用于各行各業(yè)）?！　∵@些都是放之四海而皆準(zhǔn)的。但同時(shí)管理也需要知識(shí)（來(lái)源于實(shí)際工作的知識(shí)）和經(jīng)驗(yàn) 而后者正是職業(yè)經(jīng)理人最大的弱點(diǎn)。20年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)決非短短6個(gè)月的實(shí)習(xí)培訓(xùn)可以獲得的。　　這正是百事公司的本質(zhì)叫題所在。公司需要一個(gè)飲料專家來(lái)經(jīng)營(yíng)飲料業(yè)，一個(gè)快餐專家來(lái)分管富利多—樂(lè)事，一個(gè)餐飲專家負(fù)責(zé)飲食連鎖店?？墒钦l(shuí)來(lái)選擇分管各個(gè)經(jīng)營(yíng)范圍的人呢?首席執(zhí)行官。但他也只是其中一個(gè)行業(yè)的專家，不可能同時(shí)精通其他兩行?！　‘?dāng)年可口可樂(lè)買下哥倫比亞電影公司后，高級(jí)執(zhí)行官的位置頻頻走馬換將，然而業(yè)績(jī)每況愈下。最終只好放棄了電影公司，易手他人?！　“偈陆鉀Q其管理上的問(wèn)題的方法是，將那些有潛力的管理人員不停地從這個(gè)部門調(diào)到那個(gè)部門。其實(shí)只需用簡(jiǎn)單的數(shù)學(xué)運(yùn)算就能知道這種方式的弊端：百事公司每一個(gè)管理人員的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)平均比在可口可樂(lè)公司工作的同行要少三分之二?！　∫胩舫鲆粋€(gè)稱職的人來(lái)管理某個(gè)行業(yè)，本人必須在這個(gè)行業(yè)具有深厚的知識(shí)和豐富的經(jīng)驗(yàn)。正如一句老話說(shuō)的：“熟能生巧?！薄　o(wú)論這種想法是否正確，顧客相信勝人一籌的商品就是贏家。因引，要樹立優(yōu)秀質(zhì)量的公眾認(rèn)知，最簡(jiǎn)便易行也最直接的辦法就是占據(jù)領(lǐng)先地位，并宣傳你的領(lǐng)先地位（宣傳的是領(lǐng)先地位，不是質(zhì)量）?！　「Ｌ毓揪褪沁@樣堅(jiān)持不懈地告訴它的員工，質(zhì)量是第一要?jiǎng)?wù)，同時(shí)告訴它的潛在客戶，福特車是全美銷量最大的車。“福特肯定比其他的車好，因?yàn)橘I福特車的人比買其他牌子車的人更多?！薄　?duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，領(lǐng)先地位本身最具有說(shuō)服力。領(lǐng)先說(shuō)明質(zhì)量最好。哪一種膠卷最好?柯達(dá)，名列第一的品牌；哪一種進(jìn)口啤酒最好？喜力，名列第一的品牌；哪一種番茄醬最好?亨氏(Heinz)，名列第一的品牌?！　☆I(lǐng)先地位不僅是優(yōu)質(zhì)的證明，也是它本身得以維持的保證。獨(dú)占鰲頭的品牌會(huì)一年一年將領(lǐng)先保持下去。　　一家營(yíng)銷公司將1923年25類產(chǎn)品中排名第一的品牌與今天相比較。你會(huì)相信嗎?70余年來(lái)只有5個(gè)品牌失去了它們的領(lǐng)先地位，其余20個(gè)品牌在市場(chǎng)上依然位居同類產(chǎn)品之冠。　　是質(zhì)量使企業(yè)領(lǐng)先，還是領(lǐng)先地位造就了企業(yè)的質(zhì)量認(rèn)知?歷史似乎更偏愛(ài)后一種解釋?！　∵@些同類產(chǎn)品的佼佼者多年以來(lái)幾乎未做任何基礎(chǔ)性的調(diào)整，但它們是商業(yè)大亨：可樂(lè)中有可口可樂(lè)，剃刀中有吉列，輪胎中有固特異，盡管它也曾做過(guò)調(diào)整：要不是該公司毅然決然轉(zhuǎn)而投產(chǎn)輻射層型輪胎，很可能將自己的龍頭地位拱手讓給米其林公司?！　∮幸稽c(diǎn)需要注意：如果你問(wèn)顧客為什么他們會(huì)購(gòu)買第一名的品牌，他們幾乎不會(huì)回答說(shuō)：“因?yàn)樗堑谝弧！薄　∷麄兊幕卮鸪３Ｊ牵骸耙驗(yàn)樗谩！逼髽I(yè)也好，顧客也好，他們都對(duì)質(zhì)量定律深信不疑，即勝人一籌的商品就會(huì)贏。因此，假如你擁有第一的品牌，你肯定擁有更好的產(chǎn)品質(zhì)量。　　要在人們心目中塑造良好的質(zhì)量認(rèn)知，占據(jù)領(lǐng)先是最佳方法之一?！　∵@正是許多公家后的公司已獲成功的首要原因?！　」铩ざ鹏旈T的桌上有一條座右銘“金錢在此停留”?？偛玫奈恢脤?shí)際上是公司權(quán)力鎖鏈上壓軸的一環(huán)。難怪許多追求自愿我的人都熱衷于總裁這個(gè)寶座，不僅僅是為了金錢，也為了權(quán)力。一旦掌管了大局，你非得成功不可；一旦成為領(lǐng)導(dǎo)，你就是公司內(nèi)外所關(guān)注的焦點(diǎn)?！　∧敲催^(guò)去幾年中哪些公司日子受媒體關(guān)注的呢？當(dāng)然非微軟和IBM莫屬了。我敢打賭大家一定知道比爾·蓋茨是微軟總裁，羅·蓋斯特納是IBM的總裁。但微軟和IBM的二把手是誰(shuí)呢？這個(gè)答案可能只有這兩家公司的員工才知道。　　如果你是二把手，甚至職位更低，那當(dāng)然和總裁大不一樣。公司經(jīng)營(yíng)的成敗與否都與你無(wú)關(guān)，金錢也不會(huì)在你那里停留?！　∫豁?xiàng)對(duì)300家大公司的調(diào)查表明，總裁們的薪水和獎(jiǎng)金比二把手要多出54%，這還不包括優(yōu)先認(rèn)股權(quán)，算上它還會(huì)多出很多。　　金錢也會(huì)在總裁這里停留。

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　前言　　未來(lái)企業(yè)領(lǐng)袖=杰出營(yíng)銷專家　　　　我大半生的時(shí)間是從事?tīng)I(yíng)銷和營(yíng)銷研究，本書將討論企業(yè)如何聚焦經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題?！　∥艺J(rèn)為市場(chǎng)營(yíng)銷過(guò)程中的真正目標(biāo)——它并不僅是提供一種產(chǎn)品或服務(wù)，而是開創(chuàng)未來(lái)?！　∑髽I(yè)管理的首要任務(wù)是開創(chuàng)未來(lái)；不僅僅是整體意義上的未來(lái)，還包括了公司業(yè)務(wù)的具體前景。從某種意義上說(shuō)，聚焦經(jīng)營(yíng)能預(yù)見(jiàn)前景如何，并能通過(guò)具體步驟達(dá)到前景目標(biāo)?！　∵@就是市場(chǎng)營(yíng)銷的主旨?！　”说谩さ卖斂嗽?jīng)寫道：“任何企業(yè)都有兩個(gè)且只有兩個(gè)基本功能——營(yíng)銷和創(chuàng)新?！薄　∷€說(shuō)過(guò)：“營(yíng)銷是企業(yè)顯著且惟一的功能，企 業(yè)之所以不同于其他人類組織是因?yàn)樗鼘⒁环N產(chǎn)品或服務(wù)推向市場(chǎng)；而教會(huì)、軍隊(duì)、學(xué)校和國(guó)家都并非如此。任何視將產(chǎn)品或服務(wù)推向市場(chǎng)為己任的組織都是企業(yè)。任何不從事?tīng)I(yíng)銷或只是偶爾為之的組織都不屬于企業(yè)性質(zhì)，而且永遠(yuǎn)也不可能如企業(yè)一樣運(yùn)營(yíng)?！薄　‖F(xiàn)在是營(yíng)銷得到它應(yīng)有的重視的時(shí)候了。盡管彼得·德魯克早在1954年初版的《管理實(shí)務(wù)》一書中就談到過(guò)上述觀點(diǎn)，但這些還是經(jīng)過(guò)了很長(zhǎng)時(shí)間才為美國(guó)公司的董事們所接受?！　《以诋?dāng)時(shí)，公司們改變其戰(zhàn)略重點(diǎn)的進(jìn)程是極其緩慢的。　　第一次世界大戰(zhàn)后，公司的重點(diǎn)是生產(chǎn)。管理的藝術(shù)只是體現(xiàn)在弗雷德里克·泰勒的時(shí)間與動(dòng)作的研究當(dāng)中。當(dāng)時(shí)成功的商家是那些在競(jìng)爭(zhēng)中能更快更便宜地推出產(chǎn)品的公司?！　〉诙问澜绱髴?zhàn)后，公司重心逐漸轉(zhuǎn)移到財(cái)務(wù)上。管理的藝術(shù)則體現(xiàn)在“資產(chǎn)組合”中。買賣公司，牟取高利的企業(yè)便是成功的商家?！　〗裉斓那樾斡衷鯓恿四?管理中的生產(chǎn)和財(cái)務(wù)方面都已輪番上過(guò)陣了，今天公司的重心是營(yíng)銷。　　微軟的比爾·蓋茨，MCI的伯特·羅伯茨，佩羅集團(tuán)的羅斯·佩羅，沃爾瑪?shù)纳侥贰の譅栴D，ConA-gra的麥克·哈潑，麥當(dāng)勞的弗雷德·特納，沃特·迪斯尼的麥克爾·埃斯納，寶潔的約翰·斯梅爾，可口可樂(lè)的羅伯特·戈祖埃塔，以及通用汽車的羅杰·史密斯，他們有何共同之處呢?　　你會(huì)認(rèn)為他們是過(guò)去十年中最杰出的總裁。的確如此，據(jù)《廣告時(shí)代》的說(shuō)法，他們還是1985—1994年的“年度最佳營(yíng)銷者”(麥克爾·埃斯納1995年再度折掛）?！　　稄V告時(shí)代》認(rèn)準(zhǔn)了當(dāng)今企業(yè)界的現(xiàn)實(shí)?？偛闷鋵?shí)也是市場(chǎng)總裁?；萜盏膭?chuàng)建者之一大衛(wèi)·帕卡曾說(shuō)過(guò)：“營(yíng)銷部門的工作太重要了?！薄　≌f(shuō)微軟是近十年來(lái)最免會(huì)引起爭(zhēng)議。IBM的羅·蓋斯特納曾對(duì)比爾·蓋茨和其公司評(píng)價(jià)道：“以我在營(yíng)銷方面20年的經(jīng)驗(yàn)來(lái)看，我們?cè)谲浖I(lǐng)域最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并非是科技出色的公司，而是市場(chǎng)做得最好的公司?！薄　∧阋苍S會(huì)問(wèn)，一個(gè)做營(yíng)銷的人怎么會(huì)寫一本管理的書呢？問(wèn)得好?！　?wèn)得好，但更勝一籌的問(wèn)題是：我們?cè)鯓佣x管理者？　　答案就是：他是一個(gè)能讀懂資產(chǎn)負(fù)債表和損益報(bào)告表的市場(chǎng)營(yíng)銷者。

編輯推薦

　　營(yíng)銷大師在《聚焦法則：企業(yè)經(jīng)營(yíng)的終極策略》中對(duì)數(shù)以百計(jì)的著名大公司一一具體分析，從產(chǎn)品、營(yíng)銷、財(cái)務(wù)、運(yùn)作、前景等許多角度，反復(fù)論證了他“準(zhǔn)確定位、集中經(jīng)營(yíng)”這樣一個(gè)致企業(yè)成功的法則。

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