管理學(xué)現(xiàn)代的觀點(diǎn)

前言

　  一直想編寫一本管理學(xué)教材以適應(yīng)邁入21世紀(jì)的莘莘學(xué)子和那些有志于管理理論和實(shí)踐的人們的需要，幫助他們奠定在管理學(xué)科進(jìn)一步深造的基礎(chǔ)，開拓他們的學(xué)術(shù)視野，增強(qiáng)他們對(duì)管理學(xué)科和管理實(shí)踐的興趣。這一想法真正的付諸實(shí)施是在復(fù)旦大學(xué)將此列為面向新世紀(jì)重點(diǎn)教材以及上海市教委將此教材列為上海市教委重點(diǎn)教材之后，因?yàn)榇藭r(shí)我方感到壓力和責(zé)任的重大，只得放下手中其他工作全力以赴：　  本書的編寫設(shè)想　  管理學(xué)教材現(xiàn)有兩類：一類為從西方原版引進(jìn)或全文翻譯出版；一類為我國的學(xué)者在參閱了西方同類教材后自己編寫出版。前者雖屬經(jīng)典，保留·原汁原味，但因?yàn)槲鞣降奈幕尘昂蛢r(jià)值觀念與我們有所不同，從而使教材在使用過程中的應(yīng)有效果未能有效發(fā)揮出來。后者雖屬自己人之作，已沒有了文化和觀念上的差異，但往往因?yàn)榫帉懻哐芯坎煌福盐詹粶?zhǔn)，不知如何從西方到東方的轉(zhuǎn)換，從而導(dǎo)致質(zhì)量上有差異。也正是如此，我才遲遲不敢主持編寫教材，害怕“誤人子弟”?！? 我們?cè)诰帉戇@本教材時(shí)心存謹(jǐn)慎：　  1．希望在管理學(xué)的基本概念、基本原理、基本分析方法方面能夠盡量地保留原汁原味，不做穿鑿附會(huì)、一知半解的解釋和論證。　  2．希望在全書的謀篇布章、案例選擇、觀念習(xí)俗、文句描述等方面更本土化一點(diǎn)，使我們的學(xué)生和讀者讀來興趣盎然，易于接受。　  3．在全書的結(jié)構(gòu)上有比較大的創(chuàng)新，一改一般管理學(xué)教材按管理職能分別進(jìn)行論述的分裂式安排，從管理活動(dòng)是一個(gè)不可分割的整體角度出發(fā)，設(shè)計(jì)出管理的內(nèi)涵、管理的架構(gòu)、管理的過程；管理的方式和管理的績效5大篇共23章?！? 4．希望教材的內(nèi)容能反映‘20世紀(jì)90年代管理學(xué)科在基本理論和基本方法方面的重大成果，結(jié)束目前已有教材內(nèi)容陳舊、脫離現(xiàn)實(shí)的狀況?！? 本書的特色　  在我看來，本書的寫作已基本達(dá)到了原定的設(shè)想，概括起來，本書有如下特色：　  1．現(xiàn)代的觀點(diǎn)。在過去的一個(gè)世紀(jì)中，管理學(xué)有了很大的發(fā)展，同樣一個(gè)管理的問題，過去與今天的看法可能完全不同，盡管我們需要了解管理問：題的過去看法，但我們更要用今天的觀點(diǎn)去看那些基本的管理問題，從而給現(xiàn)代人以啟迪。例如，從現(xiàn)代的觀點(diǎn)來看，目標(biāo)、決策、計(jì)劃、領(lǐng)導(dǎo)、監(jiān)督、控制是管理的一個(gè)全過程，是一個(gè)完整的管理流程，是在一定的組織架構(gòu)下進(jìn)行的；管理職能之說不過是管理分工后的產(chǎn)物，不能用分工來割裂它們之間內(nèi)在的聯(lián)系?！? 2．演繹的體系。一門成熟的學(xué)科體系應(yīng)該是在基本概念、基本原理和基本分析方法的基礎(chǔ)上演繹而成的，雖不能說管理學(xué)至今還不成熟，但其內(nèi)在內(nèi)容的演繹性是不強(qiáng)的，學(xué)生們總是在學(xué)完此課程后得不到一個(gè)邏輯推演的體系，抓不住綱。本書在這方面作了嘗試性改進(jìn)，從管理的本質(zhì)問題展開，通過管理的架構(gòu)、管理的過程及管理的方式運(yùn)用最終達(dá)到管理的目標(biāo)即管理的績效提高或保持，使讀者至少有這么一個(gè)大的演繹要領(lǐng)和印象?！? 3．嶄新的內(nèi)容。雖然不能期望一本教材能把所有最新的成果都羅列出來介紹給讀者，但應(yīng)該把那些本學(xué)科最重要、最新的成果用教材敘述方式表達(dá)出來。本書事實(shí)上已把20世紀(jì)90年代最重要的管理學(xué)成果，如學(xué)習(xí)型組織、共同愿景、流程再造、人際溝通等很好地納入本教材之中，同時(shí)還吸納了不少現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)、社會(huì)學(xué)、心理學(xué)在管理問題上的新觀點(diǎn)，如交易成本、委托代理、管理績效、人性看法等等，使本書的內(nèi)容能夠符合時(shí)代的要求?！? 4．本土化。管理從來就是本土化的。可以證明：照搬別人的管理模式于自己成功的概率極小。管理的本土化不是說管理的基本規(guī)律、基本原則到了中國就失效了，而是說應(yīng)該在了解我們自己特殊文化、制度、環(huán)境等特點(diǎn)下有效運(yùn)用管理的基本規(guī)律；基本原則和基本方法，從而創(chuàng)造自己的管理模式。本書所選的案例絕大部分都是本土發(fā)生的事，故分析研究這些案例，有助于讀者進(jìn)行管理本土化的思考。

內(nèi)容概要

　　該書獲得2002年全國普通高學(xué)校優(yōu)秀教材優(yōu)秀教材二等獎(jiǎng)?！　∽訤· W ·泰羅的名著《科學(xué)管理的原理》出版以來，管理科學(xué)歷時(shí)80多年已取得了長足的。國內(nèi)學(xué)者一方面引進(jìn)和翻譯了大量的西方成果，另一方面也進(jìn)行了卓有成效的管理學(xué)本工化工作。本教材就是這樣一項(xiàng)從西方向東方轉(zhuǎn)換的出色成果。作為一本管理學(xué)基礎(chǔ)教材，本書對(duì)學(xué)科基本概念、基本原理和基本分析方法盡可能地進(jìn)行了原汁原味的介紹，基本上反映了管理科學(xué)“理論叢林”的風(fēng)貌。不僅如此，本教材還介紹了90年代以來最重要的管理學(xué)成果，如學(xué)習(xí)型組織、共同愿景、流程再造等內(nèi)容，并且反映了經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)和社會(huì)學(xué)在管理學(xué)問題上的新觀點(diǎn)。在結(jié)構(gòu)上，本教材一改過去按照管理職能進(jìn)行論述的分裂式安排，從管理活動(dòng)是一個(gè)整體角度出發(fā)，循從管理本質(zhì)入手，通過管理架構(gòu)、管理過程及管理方式的運(yùn)用以達(dá)到管理績效的路徑，給出了一個(gè)有所改進(jìn)的推演思路，進(jìn)行結(jié)構(gòu)的創(chuàng)新。

作者簡介

　　芮明杰，初中畢業(yè)后從城市到農(nóng)村務(wù)農(nóng)，1977年國家恢復(fù)高考時(shí)順利考入不是自己志愿的華東師范大學(xué)數(shù)學(xué)系，1982年2月本科畢業(yè)獲理學(xué)學(xué)士學(xué)位.1983年9月考入心儀已久的復(fù)旦大學(xué)科學(xué)管理系工業(yè)經(jīng)濟(jì)專業(yè)攻讀碩士學(xué)位，1986年7月畢業(yè)后留校任教.1988年晉升為講師，同年在職攻讀復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理系工業(yè)經(jīng)濟(jì)專業(yè)博士學(xué)位，之后成為復(fù)旦大學(xué)與香港中文大學(xué)聯(lián)合培養(yǎng)博士生，并于1991年12月獲經(jīng)濟(jì)學(xué)博士學(xué)位?！　￠L期從事工業(yè)與企業(yè)發(fā)展、企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營、國有企業(yè)改革理論、現(xiàn)代公司理論、管理創(chuàng)新等方面的研究。　　為本科生、碩士生、博士生開設(shè)十余門課，其中《中國經(jīng)濟(jì)分析》、《產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)學(xué)》、《宏觀經(jīng)濟(jì)學(xué)》、《現(xiàn)代企業(yè)理論》、《現(xiàn)代市場(chǎng)學(xué)專題》、《現(xiàn)代管理理論》等課程均受到學(xué)生熱烈歡迎?！　?993年起，先后應(yīng)邀到新加坡、日本鹿兒島經(jīng)濟(jì)大學(xué)、愛知學(xué)泉大學(xué)、日本大學(xué)、挪威管理學(xué)院、香港中文大學(xué)等講學(xué)，先后到香港、臺(tái)灣、韓國參加國際學(xué)術(shù)會(huì)議，兩次參加世界管理大會(huì)，一次在上海（1997），一次在西班牙首都馬德里（IFSAM） （1998） ，并發(fā)表論文，受到與會(huì)同行的重視和贊揚(yáng)。現(xiàn)為美國管理學(xué)會(huì)會(huì)員，中國企業(yè)管理研究會(huì)常務(wù)理事，中國國民經(jīng)濟(jì)管理學(xué)會(huì)理事，IFSAM 中國委員會(huì)委員，上海管理教育學(xué)會(huì)理事等，并受聘成為多家股份公司獨(dú)立董事，大集團(tuán)、大銀行的顧問或咨詢專家。

書籍目錄

前言導(dǎo)論：走向21世紀(jì)的管理學(xué)第1篇　　管理的內(nèi)涵第1章　　管理的定義與特性第2章　　管理的基本問題第3章　　管理理論的發(fā)展第4章　　管理主體第2篇　　管理的架構(gòu)第5章　　組織體系第6章　　組織結(jié)構(gòu)第7章　　組織整合第8章　　組織杈力第9章　　組織變革第3篇　　管理的過程第10章　 決策第11章　 計(jì)劃第12章　 領(lǐng)導(dǎo)第13章　 激勵(lì)第14章　 控制第4篇　　管理的方式第15章　 塑造共同愿景第16章　 實(shí)施目標(biāo)管理第17章　 人際溝通改進(jìn)第18章　 工作流程創(chuàng)新第19章　 以人為本的管理第5篇　　管理的績效第20章　 管理成本第21章　 管理效率第22章　 管理績效的評(píng)價(jià)第23章　 管理績效的改進(jìn)主要參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　管理學(xué)面臨著未來的挑戰(zhàn)，管理者面臨著未來的挑戰(zhàn)！在人類即將告別20世紀(jì)，邁向21世紀(jì)的時(shí)刻用，管理者已經(jīng)不能把自己的思維定格于如何創(chuàng)造性的有效整合組織內(nèi)的有限資源，以實(shí)現(xiàn)組織既定的目標(biāo)和責(zé)任的范圍之內(nèi)，而要想一想所使用資源的長遠(yuǎn)供給問題，即當(dāng)管理者現(xiàn)在合理或有效配置資源時(shí)，是否正在將這一資源消耗殆盡而危及未來的使用?需要想一想組織既定的目標(biāo)和責(zé)任究竟在多大程度上與人類、全社會(huì)的長遠(yuǎn)健康發(fā)展相一致，而不是僅僅從某個(gè)利益集團(tuán)出發(fā)?需要進(jìn)一步審視一番你所創(chuàng)新的管理的技術(shù)和方法是否對(duì)人本身的身心健康、全面發(fā)展有好處?　　即將呼嘯而來的21世紀(jì)雖然多少帶有人類過去行為刻下的痕跡，但又以其自身的邏輯和自然的法則給人類一種未知，管理學(xué)自然也不例外：　　1．傳統(tǒng)的資源如勞動(dòng)力、土地、資本和自然資源支撐了20世紀(jì)的發(fā)展。但有人說，到21世紀(jì)，知識(shí)與信息將成為發(fā)展的最大資源。假定這一說法成立，現(xiàn)行的資源配置模式是否應(yīng)該放棄，未來的資源配置模式又應(yīng)該如何?90年代風(fēng)行歐美的組織改造理論與實(shí)踐，似乎是先知先覺者的先行行為，然而確實(shí)有其歷史的背景和未來的呼喚?！　?．在物質(zhì)不甚豐富而又在逐步豐富的20世紀(jì)中，大眾迫于生計(jì)更多地像一個(gè)追逐利益的經(jīng)濟(jì)人，經(jīng)濟(jì)學(xué)家們以此構(gòu)造了他們的理論體系和現(xiàn)實(shí)的經(jīng)濟(jì)體系，然而在物質(zhì)甚為豐富、人類生活有了大步提高之后，人們也許開始擺脫經(jīng)濟(jì)人的頭銜，此時(shí)不僅經(jīng)濟(jì)體系需要重構(gòu)，對(duì)人們工作努力的驅(qū)動(dòng)源恐怕也需要重構(gòu)?，F(xiàn)在不也有許多管理者在號(hào)稱進(jìn)行“以人為本”的管理，似乎在尋找一種未來的范式嗎?　　3．發(fā)展的環(huán)境變化速度愈來愈快，一些巨大的僵化的組織已不能敏捷地變化自己以適應(yīng)環(huán)境，從而導(dǎo)致衰落乃至消亡。新世紀(jì)的到來使得一些肩負(fù)組織重托的人不得不為組織的生存與發(fā)展而擔(dān)心，于是便有“第五項(xiàng)修煉”一說，以針對(duì)現(xiàn)時(shí)組織。然而使組織真正成為有學(xué)習(xí)能力，有超然思維的有機(jī)體又談何容易。21世紀(jì)中有哪些組織能真正成為這樣的組織，從而保持不敗的地位呢?　　4．20世紀(jì)人的心智模式和思維方式是20世紀(jì)眾多約束因素綜合作用下的產(chǎn)物。這些約束因素在21世紀(jì)發(fā)生變化之后，作為管理的出發(fā)者，其價(jià)值觀念、思維方式等都將發(fā)生不可預(yù)知的變化。然而，重利不重義的20世紀(jì)倫理道德和行為方式應(yīng)該轉(zhuǎn)為全新的倫理道德和行為方式，以此來構(gòu)造未來的社會(huì)和經(jīng)濟(jì)體系。21世紀(jì)的管理學(xué)將覆蓋全新的管理倫理、管理價(jià)值觀和行為方式?，F(xiàn)在開始探討未來的管理倫理也許會(huì)給從今天走入未來的管理者以莫大的幫助?！　　　〖俣ò逊s爾對(duì)管理的定義看作是古典的，那么從這一古典定義中可以肯定的是：(1)管理是一種活動(dòng)；(2)管理這種活動(dòng)由五項(xiàng)要素即計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制構(gòu)成。然而盡管確認(rèn)了管理是一種活動(dòng)，卻沒有給定是何種活動(dòng)，而如果簡單地把管理理解為計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制這些活動(dòng)的總稱的話，那么管理就成了一項(xiàng)項(xiàng)具體的活動(dòng)而失去了它統(tǒng)一的實(shí)質(zhì)。管理應(yīng)該有著比這種定義更廣泛、更復(fù)雜的內(nèi)涵與本質(zhì)?！　∈紫?，管理作為一種活動(dòng)，一定是在一個(gè)特定組織、特定時(shí)空環(huán)境下發(fā)生發(fā)展直至結(jié)束，從時(shí)間的角度來看管理實(shí)在是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，因?yàn)闀r(shí)空環(huán)境并不是靜止的?！　∑浯?，管理這種活動(dòng)的發(fā)生是有目的的，絕非無目的的發(fā)生，那么該目的是什么呢?顯然這與管理的出發(fā)者欲達(dá)成的目標(biāo)相關(guān)，這一目標(biāo)可以是組織的目標(biāo)?！　≡俅?，達(dá)成組織目標(biāo)是需要資源的，但世界上資源有限，供給有價(jià)格，這就使得達(dá)成組織目標(biāo)有一個(gè)成本與收益的比較，有一個(gè)投入產(chǎn)出的衡量。　　根據(jù)上述討論，我們可以給管理下一個(gè)統(tǒng)一的符合其實(shí)質(zhì)的定義：管理是對(duì)組織的資源進(jìn)行有效整合以達(dá)成組織既定目標(biāo)與責(zé)任的動(dòng)態(tài)創(chuàng)造性活動(dòng)。計(jì)劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制等行為活動(dòng)是有效整合資源所必需的活動(dòng)，故而它們可以歸入管理的范疇之內(nèi)，但它們又僅僅是幫助有效整合資源的部分手段或方式，因而它們本身并不等于管理，管理的核心在于對(duì)現(xiàn)實(shí)資源的有效整合?！　?.最近出現(xiàn)的兩種趨勢(shì)。　?。?）顧客部門化越來越受到高度的重視。當(dāng)今的競(jìng)爭環(huán)境，迫使企業(yè)管理當(dāng)局的注意力更集中到顧客身上，更好地對(duì)顧客部門化方式給予重視。例如，施樂公司已經(jīng)撤消了公司總部的營銷部門，而將營銷專家直接配置在現(xiàn)場(chǎng)，這使得公司能更好地辨別其顧客，并對(duì)他們的要求作出更快的反應(yīng)。　?。?）跨越傳統(tǒng)部門界限的團(tuán)隊(duì)的采用，正使得原來僵硬的部門劃分得到補(bǔ)充。團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在越來越多地被用作實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段。隨著任務(wù)變得越來越復(fù)雜，完成這些任務(wù)越來越需要多樣化的技能。因此，管理當(dāng)局也越來越多地使用了團(tuán)隊(duì)和任務(wù)小組且的方式。　　以美國為首的現(xiàn)代西方企業(yè)也越來越重視戰(zhàn)略運(yùn)行問題和戰(zhàn)略組織問題，其目光不僅著眼于今天，而是更多地投向了明天，注意用長遠(yuǎn)的眼光來謀劃組織的未來，更加重視戰(zhàn)略決策，更加注意制定競(jìng)爭性的運(yùn)行策略，對(duì)組織發(fā)展中的戰(zhàn)略性遠(yuǎn)景規(guī)劃問題給予了更多的關(guān)注。“戰(zhàn)略不僅僅只是一種語言上的時(shí)髦，而是成為了一種駕馭競(jìng)爭的管理實(shí)踐。”西方現(xiàn)代企業(yè)在加強(qiáng)戰(zhàn)略運(yùn)行組織的建設(shè)上采取了以下幾個(gè)舉措，一是在分權(quán)事業(yè)部的基礎(chǔ)上又重新加強(qiáng)了必要的集中；二是智囊團(tuán)的建設(shè)更加受到普遍的重視，專家在決策中的作用有所擴(kuò)大；三是外部董事和外部獨(dú)立參謀的人數(shù)有所增多，這顯然是為了進(jìn)一步優(yōu)化決策層的素質(zhì)和結(jié)構(gòu)，并廣泛地收集信息。　　深度匯談可以敞開每個(gè)參與匯談人的內(nèi)心，從而開掘每個(gè)個(gè)人愿景的閃光點(diǎn)，進(jìn)　而為建立共同愿景奠定基礎(chǔ)。深度匯談不同于討論。鮑姆指出：“‘討論’(discussion)這個(gè)字與‘碰擊’(percussion)與‘震蕩’(concussion)有相同的字根。它的意象有點(diǎn)像打乒乓球般，將球來回撞擊。一場(chǎng)討論就像是球賽，透過參賽者所提供的許多看法，對(duì)共同感到興趣的主題加以分析和解剖。這樣做本來應(yīng)該有用。然而，一個(gè)比賽的目的，通常都是為了要贏，這里所說的贏，是使個(gè)人的看法獲得群體的接受。為了強(qiáng)化你自己的看法，你可能偶爾接受別人的部分看法，但是基本上你是想要使自己的看法勝過別人。然而，如果將勝利視為最優(yōu)先，就無法將前后一致及追求真相視為第一優(yōu)先。”①　　深度匯談的目的是要開掘每個(gè)談話者的內(nèi)心，是要超過任何個(gè)人的見解，而非贏得對(duì)話，這是深度匯談與討論不同的根本點(diǎn)。如果深度匯談得當(dāng)，則人人都是贏家，人人均可獲得獨(dú)自無法達(dá)到的見解。深度匯談時(shí)，大家以多樣的觀點(diǎn)探討復(fù)雜的難題，敞開自己的心扉，每個(gè)人攤出心中的假設(shè)，并自由地交換他們的想法。在一種無拘無束的探索中，人人將自己深藏的經(jīng)驗(yàn)、想法完全表露出來，從而最終超過他們各自的想法。鮑姆教授認(rèn)為：“深度匯談的目的在于揭露我們思維的不一致性，這種不一致性起因有三：　　(1)思維拒絕周遭任何交流加入；　　(2)思維停止追求真相，而像已設(shè)定好的程式，下了指令便不假思索地進(jìn)行；　　(3)思維所面對(duì)的問題，正源自它處理問題的方式和模式。”②　　2．組織總目標(biāo)的層次展開?！　⒁言O(shè)定的組織總目標(biāo)按照組織架構(gòu)進(jìn)行縱向與橫向的分解是目標(biāo)管理過程中最為關(guān)鍵的一步。具體來說：　　(1)將組織總目標(biāo)按組織體系層次和部門逐步展開，直至每一個(gè)組織成員。這一個(gè)展開的過程是所謂的自上而下的過程，但這一過程只是上級(jí)給下級(jí)的一個(gè)初步的推薦目標(biāo)，不是最后的決定了的目標(biāo)：但這一自上而下的工作非常重要，因?yàn)槿绻皇侨绱说脑?，組織總目標(biāo)就可能實(shí)現(xiàn)不了，或者組織總目標(biāo)本身就需要改正?！　?2)組織體系中的每個(gè)層次、每個(gè)部門、每個(gè)成員均可以根據(jù)自己的部門、層次、崗位分工和職責(zé)要求結(jié)合初步下達(dá)的目標(biāo)進(jìn)行思考分析，最終提出自己的目標(biāo)。顯然這一目標(biāo)是上級(jí)下達(dá)初步目標(biāo)的一種修訂。自己目標(biāo)提出后必須按層級(jí)上報(bào)，這就是所謂的自下而上的過程?！　?3)組織將自下而上的目標(biāo)與下達(dá)目標(biāo)比較，分析差異，征詢下級(jí)意見，再進(jìn)行修訂然后再下達(dá)，下級(jí)各方仍可以修正再次上報(bào)。經(jīng)過這么一個(gè)上下多次反復(fù)，最終將組織總目標(biāo)分解成一個(gè)目標(biāo)體系，下達(dá)給組織相應(yīng)的層次、部門和組織成員。組織目標(biāo)下達(dá)給每個(gè)部門、每個(gè)層次、每個(gè)組織成員時(shí)，要求有下達(dá)目標(biāo)的具體說明、具體要求、自主權(quán)限、完成后的激勵(lì)等，使接受目標(biāo)的每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)組織成員可以有明確的工作努力方向，有明確的責(zé)任和行為激勵(lì)?！　?．目標(biāo)完成檢查和業(yè)績考評(píng)。　　目標(biāo)管理這一方式的核心思想就是把目標(biāo)分解下達(dá)后成為組織每個(gè)層次、每個(gè)部門和每個(gè)單位的工作業(yè)績的衡量標(biāo)準(zhǔn)。因此，目標(biāo)管理全過程中最后一個(gè)重要工作就是根據(jù)期初下達(dá)的目標(biāo)對(duì)各方工作和業(yè)績進(jìn)行檢查和考評(píng)。然而，目標(biāo)完成檢查與業(yè)績考評(píng)不是同一項(xiàng)工作。因?yàn)槟繕?biāo)完成檢查在整個(gè)目標(biāo)工作期間可以進(jìn)行多次，也就是說當(dāng)目標(biāo)下達(dá)后，并不是上級(jí)放任不管，但上級(jí)也不是時(shí)不時(shí)下命令，而是經(jīng)常檢查指導(dǎo)，采取幫助的態(tài)度，甚至給予必要的資源支持來使得下級(jí)部門、組織成員達(dá)成他們的目標(biāo)。　　業(yè)績考評(píng)是目標(biāo)管理全過程中的最后一環(huán)。一個(gè)組織如果能夠正確公正地判斷每個(gè)組織成員的業(yè)績和工作努力程度，那么這個(gè)組織一定是無往不勝的，因?yàn)楣夤脑u(píng)價(jià)就已經(jīng)成為組織成員的激勵(lì)。事實(shí)上大多數(shù)組織很難做到這一點(diǎn)，組織很容易偏聽那些說的多做的少的人，導(dǎo)致那些真正埋頭苦干的人被忽視，最終影響組織的士氣。然而，這樣一種情況往往出現(xiàn)在沒有目標(biāo)分解或目標(biāo)分解不全的組織之中，正因?yàn)闆]有目標(biāo)或目標(biāo)不全，那些光說不練的人就有了偷懶的可能。反之，在目標(biāo)管理的條件下，考評(píng)并不看你說的如何，而是看你做的與目標(biāo)的差異程度，看你的真正的業(yè)績。　　……

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