現(xiàn)代企業(yè)中的人力資源管理

內(nèi)容概要

我們寫此書的主要目的，是為攻讀工商管理碩士學(xué)位的學(xué)子提供一本具有理論性、系統(tǒng)性和實用性的教材。同時，我們也希望能為經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)以及其他有關(guān)專業(yè)的高年級本科生和碩士生，從事組織管理的實際工作者和企業(yè)政策的制定者，提供一本有參考和借鑒意義的讀物。

作者簡介

　　王一江，1953年生于湖南，1982年畢業(yè)于北京大學(xué)，獲經(jīng)濟學(xué)學(xué)士，1991年獲美國哈佛大學(xué)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位。爾后受聘于美國明尼蘇達大學(xué)卡爾森管理學(xué)院，任助理教授?！?孔繁敏，1963年生于河北省，1985年獲北京大學(xué)經(jīng)濟學(xué)碩士學(xué)位。1994年赴美國明尼蘇達大學(xué)卡爾森管理學(xué)院開始攻讀產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位。

書籍目錄

第1章 緒論
第2章 人力資源管理模式比較
第3章 勞動組織
第4章 企業(yè)中的個人行為：促動因素
第5章 職工招聘和配備
第6章 職工培訓(xùn)與開發(fā)
第7章 勞動工資
第8章 職工福利
第9章 經(jīng)理人員報酬
第10章 工會和勞資集體談判

章節(jié)摘錄

　　在對美日兩個歷史上成功的人力資源管理模式進行全面分析的基礎(chǔ)上，我們不妨試問：在未來一段時間里，什么樣的人力資源管理模式才能夠更好地適應(yīng)新的國際競爭環(huán)境，幫助企業(yè)　　取得較大的成功呢?　　要回答這個問題，我們必須對未來一段時間里市場的狀況作一些合理的推測。我們應(yīng)該看到，隨著國際貿(mào)易自由化程度的提高，交通、運輸和通訊的發(fā)展，生產(chǎn)能力的不斷提高，技術(shù)進步速度的加快，國際市場的競爭已經(jīng)進入了一個前所未有的高度國際化和空前激烈的新階段。這個國際競爭新階段的千個重要特征，是科學(xué)技術(shù)的不斷進步，新產(chǎn)品和新技術(shù)的開發(fā)速度加快。在這樣的市場環(huán)境里，市場調(diào)節(jié)資源分配的重要性會更加重要。從這個角度來看，日本企業(yè)中的人力資源管理模式是需要進行比較根本性的改革的。從另一方面來看，在新的高度激　　烈競爭、情況瞬息萬變的市場上，如果決策不做到高度分權(quán)，企業(yè)對市場的反應(yīng)遲鈍，其成功也是很難想象的。為了保證分權(quán)決策的良好效果，企業(yè)的職工必須具有良好的知識和技術(shù)素質(zhì)，具有高度責(zé)任心和自覺性。為了做到這一點，企業(yè)內(nèi)部在勞動分工、利益分配等問題的處理上，都不能再沿襲傳統(tǒng)的美國企業(yè)的模式，而必須像日本企業(yè)那樣，吸收工人參加管理，在重大問題的決策上聽取第一線普通職工的意見，保障工人在企業(yè)中的基本利益，同時加強對工人的培訓(xùn)。簡言之，要在新的市場條件下獲得成功，新的人力資源管理模式必須克服美日模式各自的不足，同時取其所長，使職工能來則安心，積極認真地為企業(yè)工作，去也容易和愉快，發(fā)揮好市場在調(diào)節(jié)勞動力資源分配中的不可替代的作用?！　∪藗兛赡芤獑枺绻毠さ牧鲃有院艽?，很容易在市場上找到新的工作，他們怎么有可能忠于企業(yè)，積極為企業(yè)作貢獻呢?對這個問題的問答是，職工離開企業(yè)，并不等于他們的利益就變得和企業(yè)無關(guān)。我們在后面的章節(jié)里將談到，企業(yè)可以把對職工的一部分報酬，用股票的形式付給職工。還有，職工的退休金、養(yǎng)老金和其他一些福利，也存在企業(yè)，屬于企業(yè)對職工的負債。職工如果服務(wù)一定年限后，即使離開企業(yè)，仍然可以享受這些福利，那么，企業(yè)如果倒閉或財務(wù)出現(xiàn)危機，職工就會受到損失。這種局面也是職工所不愿意看到的。所以，職工即使不打算在企業(yè)于一輩子，也是希望企業(yè)成功，可以為企業(yè)的發(fā)展作出自己應(yīng)有的貢獻的。　　　　職工的流動增加，企業(yè)培訓(xùn)職工是不是合算?企業(yè)會不會擔(dān)心職工流動，因而對他們培訓(xùn)不足呢?對這個問題，早在，1912年，著名的英國經(jīng)濟學(xué)家庇古(Pigou)就有過擔(dān)憂。對此，芝加哥大學(xué)的貝克(Beeker)1964年曾經(jīng)反駁說，由于企業(yè)的培訓(xùn)可以增加工人勞動力將來的市場價值，工人會更加愿意到培訓(xùn)比較多的企業(yè)工作。工人對這種工作機會的競爭，使培訓(xùn)多的企業(yè)可以付給工人較低的起始工資。這樣，培訓(xùn)的費用實際上是工人自己承擔(dān)的，企業(yè)是不吃虧的。貝克的結(jié)論是，在市場經(jīng)濟中，不會存在企業(yè)對職工培訓(xùn)不足的問題，庇古的擔(dān)心是沒有道理的。但是，張春和王一江(Chang and Wang)1996年用一個模型證明，如果市場上存在信息的不對稱性，即職工變換工作時新雇主對職工在原企業(yè)接受訓(xùn)練的程度和勞動生產(chǎn)率不是那么　　了解，那么公，即使工人在原企業(yè)接受的培訓(xùn)增加，其勞動力的市場價值也未必能相應(yīng)增加。這樣一來，貝克的邏輯就不復(fù)成立，單個企業(yè)對職工增加培訓(xùn)，確實經(jīng)常會是為他人作“嫁衣裳”；企業(yè)由于擔(dān)心職工流動，因而不愿對職工進行充分的培訓(xùn)的問題，確實是可能存在的。因為這個問題產(chǎn)生的原因是私人企業(yè)為社會所作的“貢獻”在市場上得不到承認所致，企業(yè)對職工培訓(xùn)不足的實質(zhì)原因是企業(yè)對職工的培訓(xùn)存在正外部性，因此，解決的辦法之一是社會通過對企業(yè)的補償，必要時直接承擔(dān)起一部分培訓(xùn)的費用，來鼓勵企業(yè)增加對職工人力資本的投資。比如，社會可以而且也應(yīng)該加強普通教育，提高國民的總體素質(zhì)。這樣不僅可以減少培訓(xùn)的必要性，還可以使必要的培訓(xùn)成本下降。同時，政府還可以通過稅收上的優(yōu)惠，鼓勵企業(yè)加強對職工的培訓(xùn)。　　實際上，我們前面講到的新時期競爭條件下理想的人力資源管理模式，并不完全是猜測。有很多跡象表明，很多老的美國企業(yè)，正在朝著這個方向改造自己。比如，福特公司和克萊斯勒公司在加強職工培訓(xùn)、吸收工人參加管理、實行全面質(zhì)量管理方面，已經(jīng)作出了一定的成績。美國汽車公司所取得的成績，使美國汽車和日本汽車在質(zhì)量和品種數(shù)量方面的差別已經(jīng)大大縮小，在產(chǎn)品成本上甚至開始占有一定的優(yōu)勢。施樂(Xerox)公司在采用新的管理方法以后，在復(fù)印機市場上，不僅把在美國市場上的優(yōu)勢基本上奪回來了，而且在日本市場上也取得了很大的成功。一批近二、三十年來成長起來的新企業(yè)，比如惠普、英特爾(Intel)、微軟(Microsoft)等知名企業(yè)，更是從一開始就以調(diào)動職工的積極性，充分發(fā)揮他們的能動性和創(chuàng)造性為成功之本。工人持有企業(yè)股票，參加董事會，在更大的程度上參加企業(yè)管理，已經(jīng)成為美國企業(yè)中的新時髦。如果這個趨勢繼續(xù)下去，那么，也許在不太長的時間里，新一代的人力資源管理模式將取代美國企業(yè)中的傳統(tǒng)模式，為美國企業(yè)取得國際競爭的優(yōu)勢創(chuàng)造一個良好的條件?！　　　?．吸引外部求職者，招收新雇員。　　具體到職工招聘和工作申請，“預(yù)期”知覺指的是，一個外部求職者對他或她申請工作、獲得錄用的可能性的看法?！懊浇椤敝X指的是，如果接受了這份工作，對這工作和與其有關(guān)后果之間可能聯(lián)系的看法。這兩種知覺極大地受招聘企業(yè)的招聘過程左右?！　☆A(yù)期模型在若干情況下可以用來推測求職者的專業(yè)和職位選擇。西方的產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家們在這方面做了大量的實地觀察和實驗研究。比如說，他們發(fā)現(xiàn)，會計專業(yè)的碩士畢業(yè)生對每　　一家會計師事務(wù)所的錄用可能性都有一個“預(yù)期”，對某一家事務(wù)所的“預(yù)期”越高，被這家事務(wù)所面試的概率越大。再比如說，求職者傾向于接受“媒介”知覺高的企業(yè)的聘用。這兩個例子，或多或少地說明預(yù)期模型的預(yù)測功能?！　∵@里有必要指出，求職者的工作選擇行為和成為新雇員后的工作行為是不一樣的。一般說來，求職者在加入一個組織之前，對這個組織的了解畢竟不如到這個組織工作一段時間之后?！　∵@也就是說，求職者對這個企業(yè)的“媒介”知覺大致不存在(他或她無法想象到這家企業(yè)工作后，某種特定的工作行為會導(dǎo)致什么樣的結(jié)果)，或者是他或她的“媒介”知覺在很大程度上不準(zhǔn)確。在招聘組織工作中，這兩種知覺極易被招聘企業(yè)操縱和利用。招聘企業(yè)可以借此招攬外部求職申請者。但這樣做是要付出代價的：如果求職者成為企業(yè)的新雇員之后，發(fā)現(xiàn)實際情況與招聘過程中的宣傳有出入，新雇員的“預(yù)期”知覺和“媒介”知覺就會大打折扣，對工作不滿意、高辭職率也就在所難免?！　?．促動成績?！　　捌谕碚摗毖芯亢蛻?yīng)用最多的領(lǐng)域是對雇員工作成績的促動。依據(jù)這一理論模型，獲得促動因素最多的雇員，往往也是工作成績突出的雇員。一項對美國汽車保險推銷員的調(diào)查研究　　(oliver，1974)發(fā)現(xiàn)，銷售量高的推銷員，其“預(yù)期”知覺也高(相信他們只要努力工作，便能賣出更多的保險)，“媒介”知覺相應(yīng)也高?！　∵@樣的研究結(jié)果對管理實踐具有重大意義。管理者只要能夠強化雇員的“預(yù)期”知覺和“媒介”知覺，便能促動雇員的勞動行為朝著希望的方向轉(zhuǎn)化和發(fā)展，從而改善雇員的工作成就。我們在前面提到的篩選、培訓(xùn)、勞動報酬設(shè)計以及其他的組織開發(fā)項目，都可應(yīng)用“期望理論”中的基本原理?！　?．促動長期雇傭關(guān)系?！　《鄶?shù)組織都不希望自己的雇員像走馬燈似的來來去去。長期雇傭關(guān)系對實現(xiàn)組織的戰(zhàn)略目標(biāo)無疑是有幫助的，至少，雇員和雇主之間的相互信任不是短期可以建立起來的。雇員是否決　　定離開現(xiàn)在的雇主，也取決于他或她的兩種知覺：他或她要考慮到別處找到工作(比較滿意的)的可能性有多大——“預(yù)期”知覺；離職后會有一些什么樣的后果，這些后果發(fā)生的概率有多　　大——“媒介”知覺。管理者對這兩種知覺的了解和操縱，無疑會影響打算出走的雇員的離職決策。　　和吸引新雇員一樣，“期望理論”在建立長期雇傭關(guān)系領(lǐng)域里的應(yīng)用遠不及在工作成就方面的應(yīng)用，對雇員離職出走行為的預(yù)測也很不穩(wěn)定。但它的基本原理仍不失為建立長期雇傭關(guān)　　系的一種指導(dǎo)?！　　　?．激勵工資的含義?！　〖罟べY是工資中隨著職工工作努力程度和勞動成果的變化而變化的部分。激勵工資之所以能調(diào)動職工的勞動積極性，主要是運用了分成的思想。當(dāng)職工領(lǐng)取固定工資時，職工增加努力程度和勞動投入而增加的產(chǎn)出全部歸雇主所有。而運用分成的思想，實行激勵工資時，職工從通過自己努力而新增加的每一單位產(chǎn)品中，都可以拿到相應(yīng)的好處，因而勞動積極性比較　　高?！　∮梅殖傻姆椒▉碚{(diào)動職工的勞動積極性，這個問題可以用一個非常簡單的數(shù)學(xué)模型來表達。假設(shè)工人的效用取決于收入和勞動付出兩個變量，隨收入的增加而(線性單調(diào))增加，隨勞動　　付出(努力程度)的增加而(單調(diào)加速)減少。工人的目標(biāo)函數(shù)是使自己的效用最大化。工人自己可以控制勞動付出，但工資由雇主決定。那么，工人面臨的最優(yōu)化問題的數(shù)學(xué)表達就是　　Max U=w - g(e)　　e　　約束條件：w由企業(yè)決定。　　其中U是工人的凈效用，w是工資，e是工人的勞動努力程度，-g(e)是勞動給工人造成的效用損失?！　〖俣ㄆ髽I(yè)的目標(biāo)是追求利潤的最大化，而利潤的多寡又取決于工人的努力程度和工資的高低，即利潤隨工人勞動努力程度的增加而增加，隨工資的增加而減少，那么，企業(yè)面臨的最優(yōu)　　化問題的數(shù)學(xué)表達就是　　Max p=R(e)-w　　w　　約束條件：e由工人決定?！　∑渲衟是利潤，R(e)是勞動帶來的收益。　　如果w是固定的，工人對這個最優(yōu)化問題的解是非常簡單　　的。給定w，e(努力程度)越小，工人得到的凈效用U越大。這就是我們在前面一節(jié)講到的基本工資不利于調(diào)動職工勞動積極性的原因。為了調(diào)動職工的勞動積極性，企業(yè)可以將工資w與勞動帶來的收益掛鉤，即將工資定為w(R(e))。這樣，工人的最優(yōu)化問題就變成　　Max U=w(R(e))-g(e)　　約束條件：w(R(e))由企業(yè)決定。　　由于eu與e掛鉤，工人對這個最優(yōu)化問題的解不再是簡單地取最小的e，而是取使勞動的邊際收益與邊際代價相等的e。w(R(e))就是我們所說的激勵工資?！　‘?dāng)工資隨著職工工作努力程度的變化而變化時，可以稱之為對投入的激勵。當(dāng)工資隨著職工勞動產(chǎn)出的變化而變化時，可以稱之為對產(chǎn)出的激勵。企業(yè)采用投入還是產(chǎn)出激勵工資，要看對職工投入和產(chǎn)出的觀察和測度哪一個更容易。投入更容易觀察和測度時則采用投入激勵，產(chǎn)出更容易觀察和測度時則采用產(chǎn)出激勵。另外，激勵還可以有長期和短期之分，分別稱為　　長期激勵和短期激勵?！　?．投入激勵工資?！　∑髽I(yè)對勞動投入進行激勵的一種最原始也是大家最熟悉的形式，就是用監(jiān)工來監(jiān)督工人的勞動投入，比如工人是否按時上下班，工作時是否努力。如果工人被發(fā)現(xiàn)遲到早退，或被認為工作不努力，企業(yè)輕則予以警告，進而扣發(fā)工資或獎金，直至開除。工人由于怕被扣發(fā)工資、獎金或開除，會更加努力注意上下班時間，工作時至少當(dāng)著監(jiān)工的面會更加努力?！　≡诠芾砀游拿鞯默F(xiàn)代企業(yè)里，越來越多的企業(yè)已經(jīng)停止使用監(jiān)工監(jiān)督工人勞動的做法。為了鼓勵職工改進企業(yè)管理，提高勞動技能，為企業(yè)的技術(shù)進步多作貢獻，企業(yè)常常把職工工　　資和參加業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、質(zhì)量管理或類似的活動掛鉤，對做得好的職工予以鼓勵。比如說，美國通用汽車公司的薩騰公司規(guī)定，職工工資的5％要跟完成規(guī)定的學(xué)習(xí)任務(wù)掛鉤。日本的很多大企　　業(yè)，對職工為改進企業(yè)管理和技術(shù)進步所提的合理化建議，不論是否采用，均用獎金的形式予以獎勵。職工參加質(zhì)量管理活動和業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)，為改進企業(yè)管理和技術(shù)進步提建議，對企業(yè)的產(chǎn)出可能有、也可能沒有直接的貢獻。企業(yè)對這些行為予以獎勵，是以職工的勞動和時間投入為依據(jù)的，其目的是為了激勵職工在這些方面多作投入?！　∑髽I(yè)鼓勵職工在業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)、質(zhì)量管理諸方面多作投入，并不是真的只關(guān)心投入而不關(guān)心產(chǎn)出。相反，企業(yè)這樣做的想法是，雖然職工學(xué)習(xí)的具體內(nèi)容或提出的某項具體建議不一定能直接增加產(chǎn)出，但通過鼓勵職工參加學(xué)習(xí)和管理活動，可以提高職工的基本素質(zhì)，增強職工的參與精神，這樣，從長遠來看，是有利于提高勞動生產(chǎn)率的。　　3．產(chǎn)出激勵工資?！　∫月毠さ膭趧赢a(chǎn)出和勞動成果為對象的激勵工資，形式更加多樣。獎金，計件工資，銷售提成等，都是大家熟悉的以提高勞動產(chǎn)出為目的的激勵工資的形式。在日本的企業(yè)里，職工的　　獎金收入是與企業(yè)的經(jīng)營情況特別是盈利情況掛鉤的。正常年份獎金占職工總收入的25％左右，但會隨企業(yè)盈利情況的變化而變化。銷售提成在美國的汽車零售、保險和其他很多行業(yè)普遍實行。在汽車零售業(yè)里，每部車的最低價格由經(jīng)理規(guī)定。推銷員在此價格以上，每賣一輛車，可以拿一個固定的收入。此外，價格賣得好，超出最低價格的部分，推銷員還可按一定的比例提成。計件工資在西方工業(yè)革命早期比較普遍。但總的來說，計件工資在發(fā)達資本主義國家的企業(yè)中現(xiàn)在使用已經(jīng)不多，只在少數(shù)企業(yè)中繼續(xù)存在?？偛吭O(shè)在美國俄亥俄州，屬于美國500家大企業(yè)之列的林肯電器公司(Lincoln Electric Company)，就是其中最有名的一例。該公司自本世紀30年代以來開始采用計件工資，60余年來勞動生產(chǎn)率不斷提高，現(xiàn)為本行業(yè)平均勞動生產(chǎn)率的3倍。公司自30年代以來從未出現(xiàn)過虧損，也從未開除過工人?！　?．長期激勵?！　∫陨现v到的對投入和產(chǎn)出的激勵，其共同特點是，職工完成一項具體的工作任務(wù)，工作出色，企業(yè)隨后對其給予一定的獎勵。這種激勵形式，對職工的短期行為是有影響的。但職工將　　來的行為會怎么樣，則要看企業(yè)將來的激勵體制如何。這些注重一時一事，影響職工短期行為的激勵方法，我們可以統(tǒng)稱為短期激勵?！　∑髽I(yè)也可以選擇對職工進行長期激勵，使職工在一個較長的時期內(nèi)自覺關(guān)心企業(yè)的利益，而不是只關(guān)心一時一事。近10年來，美國企業(yè)中一種常見的長期激勵措施，是在企業(yè)中實行“雇員股票選擇計劃”(Esop)。實行雇員股票選擇計劃的企業(yè)，將雇員的一部分收入，以贈送或低價售予股票的形式付給。贈送或低價售予雇員的股票，一般規(guī)定雇員必須持有這些股票一定年限以后方可出售。因為股票的價格是和企業(yè)的經(jīng)營效果密切相關(guān)的，雇員持股后，為了自己的利益，希望股票升值。當(dāng)他們?yōu)榇伺ぷ鲿r，企業(yè)就達到了調(diào)動管理人員勞動積極性的　　目的。比如，1996年8月，總部設(shè)在明尼蘇達的諾威斯特(Nor-west)銀行決定，以7月23日的市價，即每股33．13美元的價格，向本行5萬名職工出售本行的股票。允許正式職工每人最多購　　買100股，非正式工每人最多購買50股。職工購買股票后，必須持有5年，或待每股價格超過60美元以后，方可出售。在此以前，諾威斯特曾向85％的職工出售過價值10億美元的股票。在期望股票升值的心理下，職工更加積極地提意見，幫助企業(yè)提高收入和降低成本。據(jù)總經(jīng)理稱，僅關(guān)于如何管理長途電話的一項建議，就可以在未來3年中為公司節(jié)約1800萬美元。一項為顧客作系統(tǒng)金融分析的建議，當(dāng)年就可以為企業(yè)增加1240萬美元的收入。估計未來幾年職工建議可以使企業(yè)的稅前收益增加5億美元以上?！　」韫鹊貐^(qū)計算機行業(yè)的高科技企業(yè)實行的一種長期激勵措施，也是頗具新意的。過去20多年中，計算機技術(shù)日新月異，迅猛發(fā)展。處于這一發(fā)展的領(lǐng)導(dǎo)地位的美國加州硅谷地區(qū)，很多　　能人都在自己有了新發(fā)明以后，離開受雇于人的企業(yè)，自己辦企業(yè)，當(dāng)老板，打天下。為了挽留這些有才華的優(yōu)秀雇員，硅谷的一些企業(yè)實行了一種對新技術(shù)帶來的收益永久分成的做法。比如，所有使用了某職工發(fā)明的技術(shù)的產(chǎn)品，銷售收入均按一定百分比歸職工和企業(yè)雙方所有。這種做法使很多有發(fā)明創(chuàng)造能力的人，都更加安心在企業(yè)工作，有利于企業(yè)保持職工隊伍的穩(wěn)定。職工在這種制度下之所以能更加安心工作，是因為運用企業(yè)的研究設(shè)備，生產(chǎn)和銷售條件，加快自己創(chuàng)造發(fā)明及其成果推廣運用的速度，對職工本人也是有利的?！　?．實行激勵工資時要注意的問題?！　∑髽I(yè)在運用直接激勵工資調(diào)動職工勞動積極性時，要注意以下幾個問題?！　∫皇菍畛潭扰c職工收入風(fēng)險要作合理安排，即在職工的收入總額中，激勵工資和基本工資各占多大比重。激勵工資的比重過小，基本工資的比重過大，則可能激勵不足，影響職工　　勞動積極性。相反，激勵工資的比重過大時，由于職工的工資可能受職工自己不能控制的因素影響而有較大的起伏變化，則職工承擔(dān)的收入風(fēng)險太大?！　《羌罟べY所誘發(fā)的“替代效應(yīng)”，即職工以減少其他方面的努力和犧牲企業(yè)其他方面的利益，來取得激勵工資所要求的效果，增加自己的收入。實行以改進勞動效果，增加勞動產(chǎn)出為目的的激勵工資，有一個要求，就是勞動效果和產(chǎn)出是可測量的。這個條件，在產(chǎn)品和技術(shù)條件比較簡單，工作任務(wù)比較單一時，較為容易滿足，但在產(chǎn)品、技術(shù)和工作任務(wù)比較復(fù)雜時，就不容易滿足。比如，工人用簡單的工具從事生產(chǎn)時，保養(yǎng)和愛護工具所需的勞動時間很少，為了提高勞動生產(chǎn)率，可以實行工資與產(chǎn)量直接掛鉤的激勵工資。而使用復(fù)雜昂貴的工具從事生產(chǎn)時，從企業(yè)的利益出發(fā)，工人應(yīng)該花更多的時間保養(yǎng)機器。這時，勞動效果不但表現(xiàn)在現(xiàn)時的產(chǎn)出上，而且表現(xiàn)在機器的壽命和運行狀態(tài)。如果工人花在保養(yǎng)機器上的時間和機器的壽命不易測量，實行計件工資時，工人就會從短期的私利出發(fā)，在保養(yǎng)和維修機器上克扣時間，因為這樣可以把更多的時間用來增加現(xiàn)時的產(chǎn)出和收入。這時，實行計件工資不但不能幫助企業(yè)取得好的勞動效果，反而可能適得其反，損害企業(yè)的利益。又比如，把推銷員的工資與銷售額掛鉤，固然可以提高銷售員的工作積極性，達到增加銷售的目的。但是，推銷員為了增加銷售額從而增加自己的收入，也可能欺騙顧客。這樣，雖然從短期來看，銷售增加了，但從長期來看，企業(yè)的信譽受到損害，對企業(yè)仍然是不利的。這種短期銷售額和推銷員收入的增加，是以企業(yè)的長期利益為代價的，也是企業(yè)不愿意看到的。從這兩個例子可以看出，當(dāng)職工使用復(fù)雜的技術(shù)，從事非單一性的工作且其工作的某些方面效果不易測量時，企業(yè)不應(yīng)過多使用激勵工資?！　∪且⒁饧钪贫鹊目尚行浴＜钜龅娇尚?，一定要以可觀察得到的行為或行為結(jié)果為依據(jù)。比如，白領(lǐng)雇員的工作以腦力為主，其投入的努力程度是很難測量的，宜于以其產(chǎn)出　　為激勵的根據(jù)。同時，白領(lǐng)職工在科學(xué)技術(shù)和管理方面的成就，經(jīng)常會在企業(yè)經(jīng)營的一個長時期內(nèi)發(fā)揮作用，其對企業(yè)經(jīng)營效果的影響，在短時期內(nèi)不是總能判斷清楚的。這時，企業(yè)應(yīng)對其進行長期激勵。很多工人共同生產(chǎn)一個產(chǎn)品時，很難說產(chǎn)品的哪一部分屬于誰，誰的貢獻有多少，就不宜以產(chǎn)出為依據(jù)對個人進行激勵，而應(yīng)對工人團體，比如小組、車間、工廠或整個企業(yè)的職工進行激勵。日本企業(yè)中所有職工的獎金隨企業(yè)盈利狀況而變化的做法，就是對團體進行激勵的例子。這種做法在美國的杜邦公司、薩騰汽車公司也曾經(jīng)實行過。　　……

媒體關(guān)注與評論

　　前言　　近十幾年來，中國經(jīng)濟的快速發(fā)展對管理人才提出了質(zhì)和量的雙重要求。本書正是順應(yīng)這一形勢而寫的。我們寫作此書的主要目的，是為攻讀工商管理碩士學(xué)位的學(xué)子提供一本具有理論性、系統(tǒng)性和實用性的教材。同時，我們也希望能為經(jīng)濟學(xué)、管理學(xué)以及其他有關(guān)專業(yè)的高年級本科生和碩士生，從事組織管理的實際工作者和企業(yè)政策的制定者，提供一本有參考和借鑒意義的讀物?！　”緯膬?nèi)容和結(jié)構(gòu)，是依據(jù)產(chǎn)業(yè)關(guān)系學(xué)(Industrial Relations)的明尼蘇達模式(Minnesota model)設(shè)計的。之所以采用明尼蘇達模式，是基于如下考慮：明尼蘇達模式在美國產(chǎn)業(yè)關(guān)系學(xué)界和人力資源管理學(xué)界具有廣泛的影響，其科研和教學(xué)領(lǐng)域幾乎涵蓋了就業(yè)關(guān)系(employment relations)的所有重要方面。明尼蘇達大學(xué)產(chǎn)業(yè)關(guān)系研究中心(Industrial Relations Center，亦稱產(chǎn)業(yè)關(guān)系學(xué)系)目前下設(shè)五個核心專業(yè)：組織理論與組織行為，勞動經(jīng)濟學(xué)，招聘、培訓(xùn)與開發(fā)，勞動報酬，以及勞資集體談判。從這五個專業(yè)涉及的內(nèi)容看，產(chǎn)業(yè)關(guān)系學(xué)與我國通常所講的企業(yè)管理學(xué)有些類似，但又比企業(yè)管理寬泛和深入。因此，要了解西方尤其是美國的人力資源管理和企業(yè)管理，明尼蘇達模式是一個極好的學(xué)習(xí)和借鑒版本。此外，在組織和寫作這本書時，作者也都還在明尼蘇達大學(xué)產(chǎn)業(yè)關(guān)系研究中心從事教學(xué)和科研工作，自信對明尼蘇達模式的了解不輸旁人。同時，我們在取材和獲取專家指導(dǎo)方面亦有近水樓臺之便?！　∪欢?，產(chǎn)業(yè)關(guān)系學(xué)這個名稱使我們大費周章。概因國內(nèi)從來沒有一個與之相對應(yīng)的學(xué)科，中國的大專院校也都沒有這樣的專業(yè)。直譯過來，生僻不說，難保不被人曲解。我們對此都有令人啼笑皆非的經(jīng)歷。明尼蘇達大學(xué)的中國學(xué)生之多號稱美國第一，可是了解產(chǎn)業(yè)關(guān)系這個學(xué)科的屈指可數(shù)。有人問我們是不是搞人事檔案管理的，有人聽說我們是做組織理論和組織行為研究的，還以為我們是從事黨務(wù)工作的。這些離奇的想法當(dāng)然源自對這一領(lǐng)域的生疏，但也都與Industrial Relations一詞及其涵蓋內(nèi)容的字面翻譯有關(guān)?？磥恚_定一本書的書名并非易事，尤其是在涉及西方某一學(xué)科的研究領(lǐng)域時更是如此?！　‘a(chǎn)業(yè)關(guān)系學(xué)作為一門獨立的研究學(xué)科，最初是為解決雇傭關(guān)系中的雇主和雇員之間的矛盾而出現(xiàn)的，至今在美國已經(jīng)存在了3／4世紀。其間風(fēng)風(fēng)雨雨，從輝煌走向衰退，而今又處在一　　個學(xué)科演進過程中的“十字路口”。產(chǎn)業(yè)關(guān)系學(xué)創(chuàng)立之始，帶有鮮明的“致用之學(xué)”色彩，至少也是“形而上”(theory-building)和“形而下”(problem-solving)兼而有之。在研究方法上，則是采用多學(xué)科交互或多重參與的方式(interdisciplinary and/or multi-disciplinary research)。這樣的研究取向和方法定位，吸引了多學(xué)科專家的加盟，例如經(jīng)濟學(xué)家、管理學(xué)家、歷史學(xué)家、產(chǎn)業(yè)組織心理學(xué)家、政治學(xué)家、社會學(xué)家、法學(xué)家等等，很快使這一研究領(lǐng)域走向繁榮，從此便有了50和60年代本學(xué)科的“黃金時代”?！　∪欢?，也就是從60年代開始，這一學(xué)科中的“形而上”派逐漸占了上風(fēng)。他們追求本學(xué)科獨有的理論框架并力求完美，進而把研究領(lǐng)域局限在勞資集體談判上?，F(xiàn)在看來，這一派的努力非但收獲無幾，反倒疏遠了其他相關(guān)學(xué)科。加盟進來的專家也都紛紛撤回到自己原有的領(lǐng)域。產(chǎn)業(yè)關(guān)系學(xué)的研究受到極大的削弱，輝煌不再。不僅如此，美國的工會運動自70年代起嚴重衰退，尤其是私營部門的工會會員急劇下降。這對以勞資集體談判為研究對象的主流派來說無異是當(dāng)頭棒喝。從此，這一學(xué)科的處境大不如以前。　　……

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