董事會(huì)里的戰(zhàn)爭(zhēng)

前言

重構(gòu)企業(yè)大腦     張  云*1982年，時(shí)為麥肯錫公司咨詢顧問(wèn)的湯姆?彼得斯與沃特曼出版了《追求卓越》（In Search for Excellence）一書，這本書中列舉當(dāng)時(shí)堪稱“卓越”的四十幾家企業(yè)，并從這些企業(yè)身上總結(jié)出了“采取行動(dòng)”、“接近顧客”、“以人為本”等卓越企業(yè)的八大特質(zhì)，此書甫一出版，就在全美乃至全球企業(yè)界引起了巨大的反響，一舉奠定了湯姆?彼得斯“管理大師”的地位。然而僅僅10年之后，從上個(gè)世紀(jì)90年代開(kāi)始，被書中列為“卓越”的公司紛紛開(kāi)始出現(xiàn)了問(wèn)題：王安公司破產(chǎn)，達(dá)美航空處于破產(chǎn)邊緣，國(guó)家半導(dǎo)體公司一蹶不振，IBM則經(jīng)過(guò)重大的變革和重組才得以從巨額虧損的泥潭中走出，書中最為推崇的DEC公司（時(shí)為美國(guó)第二大電腦公司）也最終被康柏收購(gòu)。這一結(jié)果大大出乎湯姆?彼得斯的意料，以至于他甚至不再相信有所謂的“卓越”企業(yè)存在。然而，究竟是什么原因讓這些“卓越”的企業(yè)變得平庸和虛弱，他一直未能找到答案。巧合的是，就在湯姆?彼得斯還在忙于醞釀和寫作《追求卓越》一書的某一天，定位理論的創(chuàng)始人艾?里斯先生正在DEC的CEO肯?奧爾森的辦公室里與之就未來(lái)的戰(zhàn)略進(jìn)行著激烈的討論。整整一天的爭(zhēng)論之后，肯?奧爾森最終沒(méi)有接受里斯先生提出的“把戰(zhàn)略聚焦到未來(lái)更有前景的個(gè)人電腦上，搶在IBM之前推出世界上第一臺(tái)個(gè)人電腦”的建議。奧爾森認(rèn)為，DEC可以推出比IBM更好的個(gè)人電腦，勝利最終屬于DEC。后來(lái)的結(jié)局證明，正是這一天的決定使DEC喪失了成為全球第一大PC企業(yè)的機(jī)會(huì)。更為巧合的是，里斯先生同樣為IBM等其他“卓越”企業(yè)的高層提供了戰(zhàn)略咨詢。與湯姆?彼得斯等人看法截然不同的是，里斯先生認(rèn)為這些企業(yè)雖然從“管理”的角度堪稱卓越，但從營(yíng)銷的角度卻存在嚴(yán)重的戰(zhàn)略問(wèn)題：王安原本代表打字機(jī)品類，隨著PC的興起，打字機(jī)逐漸被替代，王安公司也推出了PC，但由于仍然使用王安品牌，注定無(wú)法獲得成功；IBM代表主機(jī)服務(wù)，推出PC之后，仍然使用同一品牌，存在嚴(yán)重的戰(zhàn)略騎墻；而達(dá)美航空則長(zhǎng)期缺乏差異性的定位；摩托羅拉的多元發(fā)展必然稀釋品牌競(jìng)爭(zhēng)力，必須分拆業(yè)務(wù)；柯達(dá)除非在數(shù)碼相機(jī)領(lǐng)域啟用新品牌，否則消亡不可避免…… 為何在管理大師眼中的“卓越”企業(yè)，在營(yíng)銷大師看來(lái)卻問(wèn)題重重？事實(shí)上，在里斯先生半個(gè)多世紀(jì)的咨詢生涯中，他和他的伙伴們大部分時(shí)間都是在為這些“卓越”的大企業(yè)提供戰(zhàn)略咨詢，觀念的碰撞使他無(wú)可避免地經(jīng)歷了無(wú)數(shù)次企業(yè)董事會(huì)里的戰(zhàn)爭(zhēng)，戰(zhàn)爭(zhēng)大多以管理派CEO們獲勝而企業(yè)最終選擇了糟糕的戰(zhàn)略告終。對(duì)此，遺憾之余，也引發(fā)了里斯先生深深的思考，半個(gè)多世紀(jì)之后，里斯先生和勞拉女士終于給出了答案?！抖聲?huì)里的戰(zhàn)爭(zhēng)》一書揭示了一個(gè)普遍存在于全球企業(yè)界的驚人現(xiàn)實(shí)：“企業(yè)大腦”存在嚴(yán)重的先天缺陷：左腦和右腦嚴(yán)重失衡，其中占據(jù)絕對(duì)比例的企業(yè)為“管理思維”的左腦所主導(dǎo)，成為畸形的左腦型企業(yè)。這些企業(yè)的典型特征就是具有良好的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理和效率，但由于缺乏右腦的“營(yíng)銷思維”，這些企業(yè)往往在營(yíng)銷和戰(zhàn)略上將不可避免的陷入誤區(qū)?；仡櫋蹲非笞吭健分兴心切┖髞?lái)陷入困境的卓越企業(yè)，以及今天不斷陷入困境的企業(yè)：美國(guó)三大汽車、松下、日立等以“精益”管理著稱的日本企業(yè)，皆屬此類。值得關(guān)注的是，中國(guó)企業(yè)界的情形有過(guò)之而無(wú)不及。長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)企業(yè)普遍習(xí)慣于發(fā)自企業(yè)內(nèi)部的提高內(nèi)部效率、降低成本的競(jìng)爭(zhēng)方式，卻弱于立足企業(yè)外部、營(yíng)銷導(dǎo)向的思考。除書中提及的聯(lián)想以外，海爾、海信、格蘭仕等企業(yè)所遭遇的發(fā)展瓶頸，甚至整個(gè)家電行業(yè)的集體疲軟都與此有關(guān)。在某種意義上，本書的發(fā)現(xiàn)不僅解答了前面所提那個(gè)一直困擾管理大師們的問(wèn)題：究竟是什么原因讓這些“卓越”的企業(yè)變得平庸和虛弱？而且本書也為“卓越”的企業(yè)提供了新的定義：邁向卓越的企業(yè)必須具有健全、平衡的企業(yè)大腦，能夠良好地協(xié)調(diào)和利用“管理思維”及“營(yíng)銷思維”。而現(xiàn)實(shí)中，那些真正稱得上基業(yè)長(zhǎng)青的少數(shù)企業(yè)，如可口可樂(lè)、寶潔正是這種“左右腦”平衡的典范。從國(guó)內(nèi)的情況來(lái)看，那些實(shí)現(xiàn)了兩種思維的相對(duì)平衡的企業(yè)也成長(zhǎng)，如：格力、蒙牛、娃哈哈等。從這個(gè)意義上講，當(dāng)前企業(yè)所面臨的首要課題，正在于重構(gòu)健全、平衡的企業(yè)大腦。然而，作為全球營(yíng)銷領(lǐng)域頂尖的大師和營(yíng)銷派思維的代表，里斯先生與全球大企業(yè)的“管理派”CEO們長(zhǎng)達(dá)半個(gè)多世紀(jì)的“戰(zhàn)爭(zhēng)”經(jīng)驗(yàn)證明“兩種截然不同的思維方式要完全相互理解，幾乎不可能”。所以，如何重構(gòu)健全、平衡的企業(yè)大腦對(duì)于企業(yè)管理層而言，任重而道遠(yuǎn)，這或許正是企業(yè)跨越平庸、邁向卓越必須的門檻。本書中逐一列舉了管理派與營(yíng)銷派兩種思維方式對(duì)二十五個(gè)關(guān)于營(yíng)銷、品牌與戰(zhàn)略關(guān)鍵問(wèn)題截然相反的觀點(diǎn)。幾乎每一條觀點(diǎn)背后，都有與企業(yè)和品牌有關(guān)的興衰故事，由此也足見(jiàn)企業(yè)面臨的巨大決策風(fēng)險(xiǎn)，可謂一念之間，謬之千里。期望中國(guó)的企業(yè)家們能從《董事會(huì)里的戰(zhàn)爭(zhēng)》一書中體會(huì)定位大師的良苦用心和微言大義。

內(nèi)容概要

　　《董事會(huì)里的戰(zhàn)爭(zhēng)》一書揭示了一個(gè)普遍存在于全球企業(yè)界的驚人現(xiàn)實(shí)：“企業(yè)大腦”存在嚴(yán)重的先天缺陷：左腦和右腦嚴(yán)重失衡，其中占據(jù)絕對(duì)比例的企業(yè)為“管理思維”的左腦所主導(dǎo)，成為畸形的左腦型企業(yè)。這些企業(yè)的典型特征就是具有良好的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)管理和效率，但由于缺乏右腦的“營(yíng)銷思維”，這些企業(yè)往往在營(yíng)銷和戰(zhàn)略上將不可避免的陷入誤區(qū)?；仡櫋蹲非笞吭健分兴心切┖髞?lái)陷入困境的卓越企業(yè)，以及今天不斷陷入困境的企業(yè)：美國(guó)三大汽車、松下、日立等以“精益”管理著稱的日本企業(yè)，皆屬此類。
　　在某種意義上，本書的發(fā)現(xiàn)不僅解答了前面所提那個(gè)一直困擾管理大師們的問(wèn)題：究竟是什么原因讓這些“卓越”的企業(yè)變得平庸和虛弱？而且本書也為“卓越”的企業(yè)提供了新的定義：邁向卓越的企業(yè)必須具有健全、平衡的企業(yè)大腦，能夠良好地協(xié)調(diào)和利用“管理思維”及“營(yíng)銷思維”。而現(xiàn)實(shí)中，那些真正稱得上基業(yè)長(zhǎng)青的少數(shù)企業(yè)，如可口可樂(lè)、寶潔正是這種“左右腦”平衡的典范。從這個(gè)意義上講，當(dāng)前企業(yè)所面臨的首要課題，正在于重構(gòu)健全、平衡的企業(yè)大腦。
　　本書中逐一列舉了管理派與營(yíng)銷派兩種思維方式對(duì)25個(gè)關(guān)于營(yíng)銷、品牌與戰(zhàn)略關(guān)鍵問(wèn)題截然相反的觀點(diǎn)。幾乎每一條觀點(diǎn)背后，都有與企業(yè)和品牌有關(guān)的興衰故事，由此也足見(jiàn)企業(yè)面臨的巨大決策風(fēng)險(xiǎn)，可謂一念之間，謬之千里。期望中國(guó)的企業(yè)家們能從《董事會(huì)里的戰(zhàn)爭(zhēng)》一書中體會(huì)定位大師的良苦用心和微言大義。

作者簡(jiǎn)介

艾·里斯，里斯伙伴主席，定位之父，營(yíng)銷史上的傳奇大師，全球最頂尖的營(yíng)銷戰(zhàn)略家。2008年，作為營(yíng)銷戰(zhàn)略領(lǐng)域的唯一入選者，艾·里斯與管理學(xué)之父彼得·德魯克、GE前CEO杰克·韋爾奇一起并列美國(guó)《廣告時(shí)代》評(píng)選的“全球十大頂尖商業(yè)大師”。目前，艾·里斯專門輔導(dǎo)全球500強(qiáng)企業(yè)如微軟、寶潔、GE等的營(yíng)銷戰(zhàn)略。
勞拉·里斯，里斯伙伴總裁，艾·里斯的女兒及合伙人，定位理論的卓越繼承者，美國(guó)公認(rèn)的新一代營(yíng)銷戰(zhàn)略大師，美國(guó)?？怂剐侣?lì)l道、CNBC、美國(guó)廣播公司和CNN等頻道和欄目的特約戰(zhàn)略顧問(wèn)。并為全球財(cái)富500強(qiáng)企業(yè)提供品牌戰(zhàn)略咨詢服務(wù)。

書籍目錄

01　管理派重事實(shí)　營(yíng)銷派重認(rèn)知
02　管理派關(guān)注產(chǎn)品　營(yíng)銷派關(guān)注品牌
03　管理派想擁有品牌　營(yíng)銷派想擁有品類
04　管理派要求更好的產(chǎn)品　營(yíng)銷派要求不同的產(chǎn)品
05　管理派主張完整的產(chǎn)品線　營(yíng)銷派主張狹窄的產(chǎn)品線
06　管理派傾向品牌擴(kuò)張　營(yíng)銷派傾向品牌收縮
07　管理派力求首先進(jìn)入市場(chǎng)　營(yíng)銷派力求首先進(jìn)入心智
08　管理派期望“爆炸式”推動(dòng)品牌　營(yíng)銷派期望緩慢建立品牌
09　管理派以市場(chǎng)中心為目標(biāo)　營(yíng)銷派以市場(chǎng)兩端為目標(biāo)
10　管理派想要占據(jù)所有詞匯　營(yíng)銷派想要獨(dú)占一個(gè)字眼
11　管理派使用抽象的語(yǔ)言　營(yíng)銷派使用直觀的視覺(jué)
12　管理派偏好單品牌　營(yíng)銷派偏好多品牌
13　管理派重視好點(diǎn)子　營(yíng)銷派重視可信度
14　管理派認(rèn)同復(fù)合品牌　營(yíng)銷派認(rèn)同單一品牌
15　管理派指望不斷的增長(zhǎng)　營(yíng)銷派指望市場(chǎng)的成熟
16　管理派傾向扼殺新品類　營(yíng)銷派傾向開(kāi)創(chuàng)新品類
17　管理派要傳播　營(yíng)銷派要定位
18　管理派希望顧客永遠(yuǎn)忠誠(chéng)　營(yíng)銷派樂(lè)見(jiàn)顧客階段性追捧
19　管理派鐘愛(ài)優(yōu)惠券和促銷　營(yíng)銷派憎惡之
20　管理派試圖模仿競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手　營(yíng)銷派想要站到對(duì)手的對(duì)立面
21　管理派不愿更改品牌名　營(yíng)銷派則歡迎新品牌名
22　管理派熱衷推陳出新　營(yíng)銷派認(rèn)為一個(gè)就好
23　管理派熱衷多媒體　營(yíng)銷派則反對(duì)
24　管理派關(guān)注短期　營(yíng)銷派關(guān)注長(zhǎng)期
25　管理派依靠常理　營(yíng)銷派依靠營(yíng)銷直覺(jué)

章節(jié)摘錄

引言   絲絨幕簾從紐約的通用電氣公司，到洛杉磯的迪斯尼公司，全美國(guó)的公司董事會(huì)里都好像垂著一塊厚厚的絲絨幕簾，將其中的營(yíng)銷派和管理派完全分隔開(kāi)來(lái)了。這真是一個(gè)難解之謎?！盃I(yíng)銷太重要了，”惠普公司的創(chuàng)始人之一大衛(wèi)?帕卡德（David Packard）說(shuō)，“實(shí)非營(yíng)銷部門可以承擔(dān)?！钡菍?duì)于管理派的高層來(lái)說(shuō)，營(yíng)銷又過(guò)于復(fù)雜了，管理派通常沒(méi)有任何營(yíng)銷經(jīng)驗(yàn)，而且他們對(duì)營(yíng)銷定律也一無(wú)所知。如果讓韋爾奇掌管克萊斯勒這種鴻溝如今變得越來(lái)越寬。對(duì)于一個(gè)在商業(yè)上或競(jìng)技體育上想要取得成功的團(tuán)隊(duì)來(lái)說(shuō)，它嚴(yán)重削弱了內(nèi)部凝聚力?！叭巳藶槲遥覟槿巳恕?，這句古老的箴言也很難在當(dāng)今美國(guó)企業(yè)的辦公室走廊里聽(tīng)到了。在大多數(shù)公司里，左腦思維的管理派和右腦思維的營(yíng)銷派始終處于戰(zhàn)爭(zhēng)狀態(tài)。然而，這對(duì)公司、對(duì)他們各自的職業(yè)、對(duì)顧客，甚至對(duì)整個(gè)經(jīng)濟(jì)都毫無(wú)益處。德勤會(huì)計(jì)師事務(wù)所（Deloitte）最近對(duì)歐洲五個(gè)國(guó)家的217個(gè)企業(yè)高管做了深入訪問(wèn)。根據(jù)事務(wù)所的報(bào)告來(lái)看，“絕大多數(shù)CEO認(rèn)為他們的企業(yè)明白營(yíng)銷的角色，但其他高級(jí)管理人員和營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)對(duì)此卻堅(jiān)決表示反對(duì)?！薄敦?cái)富》（Fortune）雜志就曾經(jīng)夸張地描述了這一鴻溝。為慶祝創(chuàng)刊75周年，雜志列出了“75本書，教你了解商業(yè)中你必須了解的事”?？墒?，這75本書中有幾本是有關(guān)營(yíng)銷的？顯然，他們認(rèn)為營(yíng)銷并不是你在商業(yè)中“必須了解的事”之一，因?yàn)闆](méi)有一本營(yíng)銷類的書籍被列入其中。杰克?韋爾奇（Jack Welch），這位被《財(cái)富》雜志譽(yù)為“二十世紀(jì)最佳經(jīng)理人”的通用電氣前任CEO，在他的兩本暢銷書《杰克?韋爾奇自傳》（Straight from the Gut）和《贏》（Winning）中，他又提到了哪些有關(guān)營(yíng)銷的內(nèi)容呢？幾乎沒(méi)有。然而，他卻寫了很多有關(guān)人力資源管理的內(nèi)容?！叭肆Y源主管應(yīng)該是企業(yè)機(jī)構(gòu)中第二重要的人?！保ㄋ_實(shí)很忙碌，可以取代那些通常任期只有26個(gè)月的營(yíng)銷總監(jiān)們。）當(dāng)然，杰克?韋爾奇在通用電氣干得非常出色。但其中的一個(gè)原因是，他不必為營(yíng)銷問(wèn)題而擔(dān)憂，因?yàn)镚E已經(jīng)是一個(gè)非常強(qiáng)大的品牌了。如果讓韋爾奇先生去掌管克萊斯勒（Chrysler），結(jié)果會(huì)一樣嗎？為鴻溝的兩邊鋪設(shè)橋梁作為營(yíng)銷人，我們十分同情企業(yè)里的營(yíng)銷執(zhí)行人員?？墒牵覀兊臓I(yíng)收都必須依靠那些聘用我們?yōu)楣咎峁I(yíng)銷戰(zhàn)略的公司CEO。作為營(yíng)銷戰(zhàn)略咨詢公司，我們很高興（也很痛苦）要為不同行業(yè)的幾百家公司工作。通常是公司的CEO聘用我們；通常是這些CEO列出公司正面臨的問(wèn)題；通常也是這些CEO來(lái)決定是否接受我們的建議。那么，這些公司的營(yíng)銷派人員在哪兒呢？他們基本都坐在會(huì)議桌的一邊。另一邊坐著公司的管理派的高層。在這雙方之間就是那塊絲絨幕簾。我們寫這本書就是想嘗試把這塊絲絨幕簾收起來(lái)，為鴻溝的兩邊架起橋梁。幫助營(yíng)銷派理解管理派，也幫助管理派理解營(yíng)銷派。不懂營(yíng)銷的首席執(zhí)行官作為營(yíng)銷咨詢，你可能以為我們很多時(shí)候都在為客戶的營(yíng)銷項(xiàng)目提供戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)建議。事實(shí)并非如此。我們需要花很多時(shí)間，向管理層講解營(yíng)銷規(guī)則。大部分CEO都極為聰明。一個(gè)昏暗的燈泡很難照亮辦公室的角落，當(dāng)CEO明白了營(yíng)銷可以（以及無(wú)法）做到的事情，他們就知道該怎么做了。不幸的是，聰明的CEO們對(duì)營(yíng)銷卻有一個(gè)極為歪曲的認(rèn)識(shí)。要擺正這些想法是很困難的，因?yàn)閾碛泻軓?qiáng)邏輯性的左腦思維管理派對(duì)營(yíng)銷的所有認(rèn)識(shí)都是錯(cuò)的。營(yíng)銷不是“常理”（譯注：理所當(dāng)然），也不是很容易能學(xué)會(huì)的。如果是這樣，那么公司也不必聘請(qǐng)營(yíng)銷總監(jiān)了。讓公司的那些“常理”思維的管理層來(lái)負(fù)責(zé)商業(yè)營(yíng)銷事務(wù)就好了。事實(shí)上，一個(gè)個(gè)公司接連陷入困境，正是因?yàn)樗鼈兤赣昧藢W(xué)識(shí)和常識(shí)都很淵博卻很難改變固有想法的CEO，這些CEO對(duì)營(yíng)銷知之甚少或一無(wú)所知。就拿克萊斯勒公司來(lái)說(shuō)。2006年，克萊斯勒的銷售業(yè)績(jī)下滑了7個(gè)百分點(diǎn)，公司損失了15億美元。這也是戴姆勒（Daimler）最終在2007年把公司交給賽伯樂(lè)資產(chǎn)管理公司（Cerberus Capital Management）的原因之一。賽伯樂(lè)接下來(lái)做了什么？它們聘用了家得寶（Home Depot）前任首席執(zhí)行官羅伯特?納德利（Robert Nardelli），希望他帶領(lǐng)克萊斯勒走出困境。納德利先生專長(zhǎng)什么？據(jù)報(bào)紙報(bào)道稱，他是一個(gè)“縮減成本，大規(guī)模生產(chǎn)”的專家。克萊斯勒計(jì)劃減少13000個(gè)工作崗位。納德利先生對(duì)這一管理方法發(fā)表了看法：“做得更快、更有效率，這就是我們想要的。”不夠快？不夠有效率？這是克萊斯勒的問(wèn)題嗎？每一個(gè)營(yíng)銷人都知道克萊斯勒的問(wèn)題是什么。它不是一個(gè)大規(guī)模生產(chǎn)的問(wèn)題，也不是價(jià)格問(wèn)題。請(qǐng)說(shuō)出一個(gè)你會(huì)購(gòu)買克萊斯勒汽車的理由。我說(shuō)不出來(lái)，你能嗎？克萊斯勒的營(yíng)銷問(wèn)題讓克萊斯勒汽車價(jià)格更便宜、生產(chǎn)速度更快，這并不能解決問(wèn)題。相對(duì)來(lái)說(shuō)，克萊斯勒的售價(jià)已經(jīng)比豐田（Toyota）、本田（Honda）和日產(chǎn)（Nissan）汽車便宜了。首席執(zhí)行官一般很難認(rèn)識(shí)到營(yíng)銷的問(wèn)題。你之所以能成為CEO，是因?yàn)槟闶譄釔?ài)你的企業(yè)并展示出你對(duì)企業(yè)品牌永久的忠誠(chéng)。在你心中，即使是一個(gè)外行人也會(huì)對(duì)你企業(yè)的品牌頂禮膜拜。正如納德利加入克萊斯勒時(shí)說(shuō)的那樣：“我不僅僅是為收入而來(lái)。我是要把令人無(wú)限崇拜的克萊斯勒品牌帶到它應(yīng)有的地位。”如果你連問(wèn)題都沒(méi)有認(rèn)清，又如何能解決問(wèn)題？營(yíng)銷派會(huì)認(rèn)為克萊斯勒是一個(gè)“令人無(wú)限崇拜”的品牌嗎？梅賽德斯-奔馳（Mercedes-Benz）還差不多，但是克萊斯勒呢？從營(yíng)銷派的觀點(diǎn)來(lái)看，大部分克萊斯勒的品牌簡(jiǎn)直一團(tuán)糟?？巳R斯勒是什么？是并不昂貴的PT漫步者（PT Cruiser），還是昂貴的克萊斯勒300？道奇（Dodge）是什么？是便宜的轎車？還是昂貴的卡車？或者正好相反？然而根據(jù)公司的“常理”思維，它們需要全線產(chǎn)品，用它們的品牌名來(lái)做營(yíng)銷。幾年前，克萊斯勒收購(gòu)美國(guó)汽車公司（American Motors）時(shí)，那個(gè)公司也是一團(tuán)糟。美國(guó)汽車公司唯一具有較高認(rèn)知度的品牌是吉普（Jeep）。［即使這樣，美國(guó)汽車公司也認(rèn)為它們的吉普經(jīng)銷商同樣應(yīng)該出售鷹牌（Eagle）客車。］收購(gòu)之后，被克萊斯勒保留下來(lái)的美國(guó)汽車公司品牌只有吉普。其他的都留在了歷史的停車庫(kù)里。交易中的兩種不同“行動(dòng)”一種是管理主導(dǎo)行動(dòng)，另一種是營(yíng)銷主導(dǎo)行動(dòng)。早在1998年，戴姆勒-奔馳（Daimler-Benz）以360億美元的價(jià)格買下了克萊斯勒。《國(guó)際論壇先驅(qū)報(bào)》（International Herald Tribune）稱其為“在全球汽車工業(yè)的未來(lái)藍(lán)圖上具有里程碑意義的一次交易”。這聽(tīng)起來(lái)像什么？對(duì)我們來(lái)說(shuō)，聽(tīng)起來(lái)像是典型的左腦管理式措施。右腦營(yíng)銷式措施恰恰相反：一家德-美汽車公司既出售便宜的汽車又出售昂貴的汽車？直覺(jué)上，它對(duì)營(yíng)銷毫無(wú)意義。它對(duì)財(cái)務(wù)也沒(méi)什么意義。在通過(guò)一樁復(fù)雜的交易把克萊斯勒出售給賽伯樂(lè)資產(chǎn)管理公司后，根據(jù)我們的估算，當(dāng)年戴姆勒花費(fèi)的360億美元如今只值16億美元了。（最近戴姆勒把克萊斯勒股份的價(jià)值減記為零。）為什么克萊斯勒的收購(gòu)案對(duì)戴姆勒來(lái)說(shuō)成了一場(chǎng)災(zāi)難？因?yàn)檫@一收購(gòu)是由一個(gè)并不了解營(yíng)銷重要性的管理層所做的決定。管理派的高層（以及他們的合并-收購(gòu)聯(lián)盟）原本想把兩個(gè)公司捆綁在一起以取長(zhǎng)補(bǔ)短。通過(guò)這樣的方式，以爭(zhēng)取更大的潛在市場(chǎng)。但是營(yíng)銷派會(huì)指出，這類合并會(huì)毀了品牌。戴姆勒-克萊斯勒是一個(gè)缺乏可靠性和鮮明認(rèn)知的汽車公司。戴姆勒-克萊斯勒怎么能在這樣一個(gè)脆弱的基礎(chǔ)上建立它的品牌呢？［就像要把可口可樂(lè)（Coca-Cola）和伊士曼柯達(dá)（Eastman Kodak）合并起來(lái)取名叫可口-柯達(dá)的大型聯(lián)合企業(yè)一樣。］低價(jià)vs.高價(jià)左腦邏輯思維的管理派想要提升銷售額，強(qiáng)調(diào)的是降低成本和大規(guī)模生產(chǎn)。右腦直覺(jué)思維的營(yíng)銷派想要建立品牌，往往看重的是，讓產(chǎn)品的定價(jià)高過(guò)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。這樣，品牌就能獲得一個(gè)“產(chǎn)品更好”的認(rèn)知。［例如：星巴克（Starbucks）、紅牛（Red Bull）、絕對(duì)伏特加（Absolut）、灰雁伏特加（Grey Goose）、勞力士（Rolex）、雷克薩斯（Lexus）、梅賽德斯-奔馳、博士（Bose）、戴森電器（Dyson）、依云（Evian）、（Grey Poupon）芥末醬、高迪瓦巧克力（Godiva）和其他很多品牌。］高價(jià)不一定是壞事。品牌的其中一個(gè)釋義是，讓顧客愿意出比購(gòu)買同類商品更多的錢去購(gòu)買你的產(chǎn)品或服務(wù)。如果消費(fèi)者在同類產(chǎn)品的選擇中不愿意花更多的錢去購(gòu)買你的品牌，那你就不能算真正擁有一個(gè)品牌。你有的不過(guò)是一個(gè)有名字的商品而已。聯(lián)邦速遞公司（Federal Express）的早期歷史就說(shuō)明了管理式方法和營(yíng)銷式方法的區(qū)別——換句話說(shuō)，是價(jià)格戰(zhàn)和品牌戰(zhàn)之間的區(qū)別。早前，聯(lián)邦速遞試圖與航空貨運(yùn)的領(lǐng)導(dǎo)者艾莫瑞空運(yùn)公司（Emery Air Freight）打一場(chǎng)價(jià)格戰(zhàn)。聯(lián)邦速遞的每一項(xiàng)服務(wù)（隔夜送達(dá)、次日達(dá)、三日達(dá)）都比艾莫瑞相應(yīng)的服務(wù)費(fèi)用要低。但它并沒(méi)有奏效。在頭三年里，聯(lián)邦速遞損失了2900萬(wàn)美元。之后，營(yíng)銷派的企業(yè)家弗雷德?史密斯（Fred Smith）轉(zhuǎn)向了品牌營(yíng)銷手段。他聚焦到了“隔夜送達(dá)”服務(wù)上，并把廣告預(yù)算提高了五倍，在廣告中打出了品牌標(biāo)語(yǔ)“絕對(duì)、肯定為您隔夜送達(dá)”。接著，驚人的轉(zhuǎn)變出現(xiàn)了。聯(lián)邦速遞主導(dǎo)了隔夜送達(dá)業(yè)務(wù)并且成為比艾莫瑞更大的企業(yè)。有趣的是，聯(lián)邦速遞從未放棄它的次日達(dá)和三日達(dá)業(yè)務(wù)。你仍然能在它的提單上看到這些服務(wù)。但從認(rèn)知的角度來(lái)看，聯(lián)邦速遞仍然是“隔夜送達(dá)”的快遞服務(wù)。擴(kuò)張vs.縮減在評(píng)估公司的戰(zhàn)略時(shí)，管理派和營(yíng)銷派就成為分開(kāi)的兩極。左腦思維的管理派的第一個(gè)想法就是擴(kuò)張業(yè)務(wù)。在家得寶，納德利先生的第一個(gè)舉動(dòng)就是通過(guò)收購(gòu)約25家批發(fā)供貨商來(lái)擴(kuò)張它的建材供應(yīng)業(yè)務(wù)。（家得寶最終出售了此項(xiàng)業(yè)務(wù)。）右腦思維的營(yíng)銷派的第一個(gè)想法常常是聚焦。如果你無(wú)法在消費(fèi)者的心智中代表一個(gè)東西，你就無(wú)法建立一個(gè)品牌。通常最好的方法是代表一種單一的服務(wù)或具備一種特有的屬性。如果聯(lián)邦速遞當(dāng)時(shí)聘用了一個(gè)堅(jiān)持“縮減成本，大規(guī)模生產(chǎn)”的專家來(lái)?yè)?dān)任企業(yè)CEO，那今天的聯(lián)邦速遞會(huì)是什么樣呢？也許和克萊斯勒處境相同吧。讓我們把這塊絲絨幕簾收起來(lái)。讓我們的管理派去了解營(yíng)銷派，也讓營(yíng)銷派去了解管理派。

媒體關(guān)注與評(píng)論

以通俗易懂的方式，強(qiáng)有力的事實(shí)，揭開(kāi)了企業(yè)管理者普遍存在的嚴(yán)重思維方式缺陷，令人震撼、發(fā)人深省?！豆鹕虡I(yè)評(píng)論》作為全球頂尖的營(yíng)銷大師，里斯父女總能敏銳地發(fā)現(xiàn)企業(yè)營(yíng)銷問(wèn)題的關(guān)鍵所在。這本書凝聚了作者半個(gè)多世紀(jì)以來(lái)為500強(qiáng)企業(yè)咨詢的經(jīng)驗(yàn)與心得，書中的觀點(diǎn)，值得每一個(gè)企業(yè)的管理層深刻反思?！稄V告時(shí)代》企業(yè)管理層的反思之作。本書的發(fā)現(xiàn)，說(shuō)明企業(yè)的營(yíng)銷陷入困境的根源極有可能就是企業(yè)管理層的思維方式?！督袢彰绹?guó)》里斯的觀點(diǎn)極具說(shuō)服力和啟發(fā)性，這本書非常值得總經(jīng)理和各級(jí)管理人員深思?！冻霭嬲咧芸?/pre>


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