中小企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略與控制

內(nèi)容概要

中小企業(yè)的成功來自于企業(yè)家對戰(zhàn)略的把握能力和對經(jīng)營的控制能力。本收為中小企業(yè)家提供了一個如何制定現(xiàn)企業(yè)健康、快速成長的解決框架。尤其注重實(shí)用性、操作性，是中小企業(yè)家成就未來的良師益友。

作者簡介

劉志遠(yuǎn)，男，河北省石家莊市人，1963年8月19日出生。1994年在南開在學(xué)獲得經(jīng)濟(jì)學(xué)（企業(yè)管理專業(yè)）博士學(xué)位?，F(xiàn)任南開大學(xué)國際商學(xué)院副院長、會計學(xué)系主任，會計學(xué)會、中國注冊會計師協(xié)會、中國會計教授會、中國內(nèi)部審計協(xié)會、中國中青年財務(wù)成本研究會等全國性學(xué)術(shù)團(tuán)全的理事

書籍目錄

前言第一章	胸中有數(shù)——了解財務(wù)戰(zhàn)備與財務(wù)控制第二章	明確方向——制定中小財務(wù)戰(zhàn)略第三章	組織設(shè)計——建立中小企業(yè)管理控制系統(tǒng)第四章	把握未來——中小企業(yè)預(yù)算管理第五章	評價業(yè)績——發(fā)現(xiàn)并矯正執(zhí)行差異第六章	控制增長——追求可持續(xù)成長第七章	管理風(fēng)險——控制中小企業(yè)風(fēng)險參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

書摘    企業(yè)贏得競爭靠的是持久的競爭優(yōu)勢，而這種競爭優(yōu)勢只能來自于企業(yè)成功的戰(zhàn)略管理。前面介紹戰(zhàn)略的目的就是保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。有的企業(yè)沒有戰(zhàn)略也能取得成功，但這種成功是不能持久的。如20世紀(jì)70年代后，許多日本企業(yè)并沒有獨(dú)特的戰(zhàn)略，而是通過模仿美國企業(yè)，在有效經(jīng)營上下功夫，也取得了相當(dāng)?shù)某晒?。日本企業(yè)創(chuàng)造或推廣的管理方法或技術(shù)如及時生產(chǎn)制（JIT）、全面質(zhì)量管理（TQC）、目標(biāo)管理（MBO）等給日本企業(yè)帶來的豐厚的利潤和廣泛的贊譽(yù)。但是，正如波特指出的，這些技術(shù)不是戰(zhàn)略，它們只能提高經(jīng)營有效性，不能給日本企業(yè)帶來持久競爭優(yōu)勢。進(jìn)入90年代，日本企業(yè)的逐漸沒落很好地證明了這種觀點(diǎn)，它表明只有明確、有效的戰(zhàn)略才是企業(yè)持久競爭力的惟一來源。這也是當(dāng)前戰(zhàn)略管理流行的原因所在?，F(xiàn)在，許多企業(yè)每年都要花費(fèi)大量的時間、消耗大量的資源來進(jìn)行戰(zhàn)略管理。    ……書摘1    事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)具有幾個顯著的優(yōu)點(diǎn)：第一，它能使最高層管理擺脫日常的行政和管理事務(wù)，更多地考慮組織的未來發(fā)展方向——即戰(zhàn)略決策問題，并有利于調(diào)動各個事業(yè)部的積極性和主動性；第二，這種結(jié)構(gòu)使每個事業(yè)部都能集中處理其特定業(yè)務(wù)環(huán)境中的某些問題，有利于企業(yè)把握市場機(jī)會，對環(huán)境和需求變化做出迅速的反應(yīng)；第三，這種組織結(jié)構(gòu)易于調(diào)整，可以根據(jù)市場的變化以及公司戰(zhàn)略目標(biāo)的要求改變一個或幾個事業(yè)部的產(chǎn)品，甚至增設(shè)新的事業(yè)部而無需改變企業(yè)組織的整體構(gòu)造；第四，這種結(jié)構(gòu)還有利于培養(yǎng)和訓(xùn)練管理人員，因?yàn)槭聵I(yè)部經(jīng)理同樣要考慮市場、產(chǎn)品和技術(shù)等方面的問題。    對中小企業(yè)講，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的不足之處也是顯而易見的，主要有：(1)組織機(jī)構(gòu)復(fù)雜，管理費(fèi)用較大；(2)集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系比較敏感，企業(yè)整體的利益與事業(yè)部局部的利益難以協(xié)調(diào)；(3)重管理輕創(chuàng)新，不適合當(dāng)今知識經(jīng)濟(jì)的需要，不適合以創(chuàng)新為核心特征的中小企業(yè)的需要；(4)事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)主要以制造企業(yè)為對象設(shè)計，不能滿足大多數(shù)以服務(wù)為主的中小企業(yè)的需要。    除以上介紹的幾種組織結(jié)構(gòu)類型之外，企業(yè)中常用的組織結(jié)構(gòu)類型還有矩陣型、網(wǎng)絡(luò)型等組織結(jié)構(gòu)，它們一般只適用于大規(guī)模的企業(yè)，本書不再介紹。上述幾種組織結(jié)構(gòu)類型適合企業(yè)不同的發(fā)展階段。在中小企業(yè)初創(chuàng)期，企業(yè)規(guī)模小，還沒有成型的市場和產(chǎn)品，以創(chuàng)新精神為主導(dǎo)，這時直線型組織更適合中小企業(yè)及企業(yè)家的需要。隨著中小企業(yè)的成長，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大，產(chǎn)品和市場越來越復(fù)雜，企業(yè)有了較為清晰的戰(zhàn)略目標(biāo)，開始采用職能型組織結(jié)構(gòu)。當(dāng)中小企業(yè)進(jìn)行了多角化經(jīng)營，企業(yè)在不同的市場中競爭，企業(yè)家已不可能掌握和直接控制所有的生產(chǎn)經(jīng)營情況，而企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大也需要更多專業(yè)的管理者，這時事業(yè)部型組織結(jié)構(gòu)就成為較好的選擇。    四、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計程序    組織結(jié)構(gòu)類型雖然很多，但任何一個組織結(jié)構(gòu)都有三個相互聯(lián)系的問題：(1)管理層次的劃分；(2)部門的劃分；(3)職權(quán)的劃分。合理的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計就是要正確處理這三個問題，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的程序也大體可以按這三個問題的逐次解決來完成。    1．分解戰(zhàn)略目標(biāo)    戰(zhàn)略決定著組織結(jié)構(gòu)，在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時首先要弄清楚企業(yè)的使命和戰(zhàn)略是什么。對總體戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解，得到各種細(xì)化的目標(biāo)和任務(wù)。例如，茂生五金廠的戰(zhàn)略是未來三年內(nèi)實(shí)現(xiàn)模具配件銷售收入增長300％，這個戰(zhàn)略以生產(chǎn)和銷售為中心，對其進(jìn)行分解，就會得到許多具體的行動目標(biāo)，如改進(jìn)生產(chǎn)工藝、提高工人操作熟練程度、加強(qiáng)銷售力量、籌措資金以購進(jìn)更先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備等。這些詳細(xì)的目標(biāo)和任務(wù)都需要有人來做，它們是企業(yè)日常經(jīng)營的目標(biāo)，是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基礎(chǔ)。    2．劃分部門    將戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行分解為一系列具體的目標(biāo)和任務(wù)后，必須對這些目標(biāo)進(jìn)行充分細(xì)致的分析，并進(jìn)行明確的分類，使性質(zhì)相 同或相似的工作任務(wù)合并到一起組織一個單位，這樣便形成了 一個個專業(yè)化的部門。劃分部門的目的，在于確定組織中各項(xiàng)任 務(wù)的分配與責(zé)任的歸屬，以求分工合理、職責(zé)分明，有效地達(dá)到 組織的目標(biāo)。   由于不同中小企業(yè)的生產(chǎn)特征不同，可以有許多不同的劃分部門的方法，如按時間劃分、按工藝流程劃分、按服務(wù)對象劃是沒有意義的。因此，內(nèi)部分析對于制定適當(dāng)?shù)钠髽I(yè)財務(wù)戰(zhàn)略至關(guān)重要。適合中小企業(yè)的內(nèi)部分析方法不多。一些內(nèi)部分析詳細(xì)、科學(xué)，但都需要大量的數(shù)據(jù)，這些數(shù)據(jù)或來源于長期的經(jīng)營積累，或來源于大型的市場調(diào)查，這些對大多數(shù)中小企業(yè)來說沒有現(xiàn)實(shí)可行性。內(nèi)部分析不一定是數(shù)量化的、精確的，有時企業(yè)家對企業(yè)本身的一些感覺往往對于制定企業(yè)財務(wù)戰(zhàn)略更有意義。    (1)內(nèi)部條件的構(gòu)成    中小企業(yè)內(nèi)部條件一般分為管理、營銷、生產(chǎn)和其他等幾個方面。對于不同的方面，應(yīng)了解和分析的內(nèi)容不同。    管理：企業(yè)是否確立了戰(zhàn)略管理思想；企業(yè)近期和遠(yuǎn)期目標(biāo)是否可度量并為人所知；所有層次的管理者是否都在有效地進(jìn)行計劃；管理者是否很好地進(jìn)行了授權(quán)；企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)是否適當(dāng)；工作說明和規(guī)范是否明確；雇員的士氣是否高昂；雇員的調(diào)動率和缺勤率是否較低；企業(yè)的獎勵和控制機(jī)制是否有效?    營銷：企業(yè)的市場細(xì)分是否有效；同競爭者比，企業(yè)是否有好的市場定位；企業(yè)的市場份額是否在提高；當(dāng)前使用的銷售渠道是否可靠、是否經(jīng)濟(jì)；企業(yè)是否擁有有效的銷售隊(duì)伍；企業(yè)是否進(jìn)行市場調(diào)查；產(chǎn)品質(zhì)量和用戶服務(wù)足否良好；產(chǎn)品和服務(wù)定價是否恰當(dāng)；企業(yè)是否有有效的促銷、廣告戰(zhàn)略；營銷計劃及預(yù)算是否有效；企業(yè)的營銷管理人員是否具有豐富的經(jīng)驗(yàn)和受過足夠的培訓(xùn)；營銷的財務(wù)保障如何?    生產(chǎn)：原材料、零件和部件的供應(yīng)是否可靠、合理；設(shè)施、設(shè)備、機(jī)器和辦公室是否處于良好狀態(tài)；庫存控制政策與程序是否有效；質(zhì)量控制政策與程序是否有效；設(shè)施、資源和市場的布局是否符合戰(zhàn)略要求、企業(yè)是否擁有足夠的技術(shù)能力；生產(chǎn)的財務(wù)    ……

媒體關(guān)注與評論

前  言隨著我國加入WTO，企業(yè)面對的競爭日趨激烈。如何提高國內(nèi)企業(yè)的競爭力以應(yīng)對“入世”后的競爭態(tài)勢，成為企業(yè)家、政府官員和學(xué)者們共同關(guān)心的問題。與大型公司一樣，中小企業(yè)也是一個國家競爭力的體現(xiàn)。美國的拜格雷夫教授認(rèn)為，不斷創(chuàng)新、敢冒風(fēng)險的企業(yè)家精神是美國最為重要的戰(zhàn)略優(yōu)勢，而中小企業(yè)正是這種企業(yè)家精神的載體。事實(shí)上中小企業(yè)對國家的經(jīng)濟(jì)發(fā)展和增強(qiáng)國家競爭力貢獻(xiàn)很大，因此世界各國對中小企業(yè)的成長與發(fā)展越來越重視。無論以什么標(biāo)準(zhǔn)劃分，每個國家中小企業(yè)的數(shù)量大都在90％以上?，F(xiàn)在小企業(yè)熱潮席卷全球，與企業(yè)大規(guī)模化一樣，成為經(jīng)濟(jì)全球化背景下企業(yè)組織形態(tài)發(fā)展的兩個趨勢之一。    同樣，中小企業(yè)同樣對我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展起到了不容忽視的作用。當(dāng)前，我國面臨著兩個挑戰(zhàn)，一個是國際范圍內(nèi)的經(jīng)濟(jì)全球化，一個是國內(nèi)由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型。在應(yīng)對這兩個挑戰(zhàn)的各種力量中，企業(yè)是最積極的力量。在經(jīng)濟(jì)全球化進(jìn)程中，維護(hù)國家利益的重要力量是企業(yè)的競爭力，而國內(nèi)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的成功也在一定程度上決定于企業(yè)。中小企業(yè)在應(yīng)對這兩個挑戰(zhàn)時，起到了獨(dú)特而有效的作用，它們在創(chuàng)造財富、解決就業(yè)、支持創(chuàng)新等方面并不比大企業(yè)差，而且進(jìn)步更快。這是由中小企業(yè)  的特點(diǎn)和優(yōu)勢所決定的。自改革開放以來，以鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)為代表的  中小企業(yè)的發(fā)展是我國經(jīng)濟(jì)增長的一支重要力量。因此發(fā)展中  小企業(yè)，增強(qiáng)中小企業(yè)的競爭力是我國贏得全球競爭、取得經(jīng)濟(jì)  發(fā)展的重要途徑。    但中小企業(yè)由于其自身的劣勢，使其在經(jīng)營中會遇到各種各樣的問題，而且每個問題都可能是致命的。但最根本的問題是多數(shù)中小企業(yè)缺乏有效的管理，在面臨問題時不能采取正確、的  應(yīng)對措施從而導(dǎo)致失敗。美國鄧白氏（Dun&Bradstreet）公司的一項(xiàng)調(diào)查說，中小企業(yè)中90％以上的經(jīng)營失敗是由于糟糕的管理。本書試圖從財務(wù)角度探討解決我國中小企業(yè)中“糟糕的管理問題”的途徑。對大多數(shù)中小企業(yè)來說，資金是最稀缺的資源，也是中小企業(yè)一切問題的焦點(diǎn)。從生產(chǎn)到銷售，從成本到收益，從發(fā)展計劃到日常管理無不是圍繞財務(wù)問題進(jìn)行的。因此，本書試圖回答財務(wù)戰(zhàn)略與財務(wù)控制如何支持中小企業(yè)的成長。    本書的對象是成長中的中小企業(yè)。成長階段的中小企業(yè)家們就像駕馭著一只船從一條河里來到海洋。在河里的時候，作為船長，他不用擔(dān)心方向問題，也不用操心船員們的表現(xiàn)；他一個人就能應(yīng)付大部分問題。但來到海里就不一樣了：沒有方向感他必須為這條船確定一個航行方向，否則就非常危險；另外海里的風(fēng)浪更大了，船員增多了，他要解決碰到的各種問題，同時主不要很好地控制船員們按要求行事。為此，他需要把船員們組織起  來，為他們確定操作規(guī)范，使他們知道在不同情況下應(yīng)如何去做，而不必總在等船長的命令，最終使這條船向著既定的方向前進(jìn)。本書就是為這時的船長——成長期的中小企業(yè)管理者準(zhǔn)備的。它將告訴企業(yè)家應(yīng)如何為企業(yè)確定一個發(fā)展方向——財務(wù)戰(zhàn)略，以及如何掌握員工的工作，掌握經(jīng)營中的各種方面朝既定目標(biāo)前進(jìn)——財務(wù)控制。希望這本書能夠帶著船長們在充滿風(fēng)浪的大海中達(dá)到成功的彼岸。    ……

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