研發(fā)能力持續(xù)成長路線圖

內(nèi)容概要

《研發(fā)能力持續(xù)成長路線圖:向華為學(xué)習(xí)研發(fā)管理,助推企業(yè)持續(xù)發(fā)展》是作者對(duì)其研發(fā)領(lǐng)域20多年工作的總結(jié)和思考，對(duì)企業(yè)研發(fā)體系中產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品中試、技術(shù)研究、組織與流程建設(shè)、研發(fā)支撐工具等重大問題進(jìn)行了系統(tǒng)介紹?！堆邪l(fā)能力持續(xù)成長路線圖:向華為學(xué)習(xí)研發(fā)管理,助推企業(yè)持續(xù)發(fā)展》在產(chǎn)品中試、產(chǎn)品平臺(tái)、技術(shù)規(guī)劃等方面的內(nèi)容介紹最為深入、最具特色，類似內(nèi)容尚未在其他同類書籍中找到。 
現(xiàn)在的華為已發(fā)展為規(guī)模宏大的行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，其研發(fā)管理模式已不適合中小企業(yè)學(xué)習(xí)。中小企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)處于中小規(guī)模時(shí)的華為。得益于作者親身經(jīng)歷了華為研發(fā)體系從小到大的發(fā)展歷程，《研發(fā)能力持續(xù)成長路線圖:向華為學(xué)習(xí)研發(fā)管理,助推企業(yè)持續(xù)發(fā)展》重點(diǎn)分析了小微型企業(yè)、中型企業(yè)、大型企業(yè)在研發(fā)管理方面的不同點(diǎn)。 
衷心希望《研發(fā)能力持續(xù)成長路線圖:向華為學(xué)習(xí)研發(fā)管理,助推企業(yè)持續(xù)發(fā)展》能提供先進(jìn)企業(yè)研發(fā)管理持續(xù)改良、變革和成長的經(jīng)驗(yàn)，為各企業(yè)普遍提升研發(fā)能力提供有益的參考和借鑒。祝愿更多的企業(yè)通過產(chǎn)品研發(fā)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品領(lǐng)先、技術(shù)領(lǐng)先，創(chuàng)造輝煌。

作者簡介

李儀，從1992年到2004年一直在深圳華為公司研發(fā)系統(tǒng)工作，親身經(jīng)歷了華為研發(fā)系統(tǒng)從數(shù)十人發(fā)展到數(shù)萬人的發(fā)展歷程。期間承擔(dān)的工作包括程序員、軟件總體設(shè)計(jì)、產(chǎn)品總體設(shè)計(jì)、產(chǎn)品中試、產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理等，在產(chǎn)品開發(fā)、研發(fā)管理、產(chǎn)品中試等方面為公司成功完成了一些開創(chuàng)性的工作，三次獲得公司頒發(fā)的金牌獎(jiǎng)。擔(dān)任過的職務(wù)包括項(xiàng)目經(jīng)理、部門總工、部門總監(jiān)，1995年到1996年曾擔(dān)任開發(fā)部副總裁，分管無線產(chǎn)品開發(fā)部。因其獨(dú)特的研發(fā)工作經(jīng)歷而形成了對(duì)產(chǎn)品研發(fā)工作的深刻認(rèn)識(shí)，在長期的研發(fā)實(shí)踐中積累了豐富的研發(fā)工作經(jīng)驗(yàn)。

書籍目錄

前言 第1章 產(chǎn)品研發(fā)概述 1.1 研發(fā)管理理念 研發(fā)理念之一：產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目要做為投資項(xiàng)目來管理 研發(fā)理念之二：產(chǎn)品開發(fā)需要暢通的跨部門協(xié)作 研發(fā)理念之三：產(chǎn)品研發(fā)要有以市場為導(dǎo)向的、前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃 研發(fā)理念之四：必須由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行研發(fā)管理決策 研發(fā)理念之五：產(chǎn)品開發(fā)流程必須集成化、并行化、結(jié)構(gòu)化 研發(fā)理念之六：產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目應(yīng)實(shí)施嚴(yán)格的項(xiàng)目管理 研發(fā)理念之七：產(chǎn)品開發(fā)與技術(shù)開發(fā)相分離 研發(fā)理念之八：基于產(chǎn)品平臺(tái)的開發(fā)模式和重用策略 研發(fā)理念之九：產(chǎn)品研發(fā)需要建設(shè)研發(fā)人才梯隊(duì) 1.2 研發(fā)體系 小、微型企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)：依靠精英 中型企業(yè)研發(fā)體系：“人治”與“法治”并重 大型企業(yè)研發(fā)體系：發(fā)揮體系的威力 1.3 產(chǎn)品戰(zhàn)略 華為早期的產(chǎn)品戰(zhàn)略 蘋果的智能手機(jī)產(chǎn)品戰(zhàn)略 三星（Samsung）的智能手機(jī)產(chǎn)品戰(zhàn)略 HTC宏達(dá)電的智能手機(jī)產(chǎn)品戰(zhàn)略 諾基亞（Nokia）的手機(jī)產(chǎn)品戰(zhàn)略 產(chǎn)品戰(zhàn)略的落實(shí) 第2章 產(chǎn)品規(guī)劃管理 2.1 產(chǎn)品規(guī)劃概述 產(chǎn)品線、行業(yè)市場、細(xì)分市場、產(chǎn)品族、產(chǎn)品系列 產(chǎn)品V級(jí)版本、R級(jí)版本 產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃 產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃圖 產(chǎn)品線業(yè)務(wù)計(jì)劃 產(chǎn)品規(guī)劃的六大步驟 2.2 產(chǎn)品規(guī)劃之市場評(píng)估 市場分析和評(píng)估的內(nèi)容 業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)：如何賺錢 示例——假想的智能機(jī)市場評(píng)估 2.3 產(chǎn)品規(guī)劃之市場細(xì)分 市場細(xì)分：聚焦靶心 如何驗(yàn)證市場細(xì)分 示例——假想的智能手機(jī)市場細(xì)分 2.4 產(chǎn)品規(guī)劃之組合分析 戰(zhàn)略地位分析SPAN：找準(zhǔn)定位 財(cái)務(wù)分析FAN：給未來算筆賬 2.5 產(chǎn)品規(guī)劃之制訂業(yè)務(wù)策略與計(jì)劃 應(yīng)用安索夫矩陣進(jìn)行策略分析 細(xì)分市場業(yè)務(wù)策略：斗智斗勇 細(xì)分市場產(chǎn)品路標(biāo)規(guī)劃 細(xì)分市場產(chǎn)品族業(yè)務(wù)計(jì)劃 2.6 產(chǎn)品規(guī)劃之制訂產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃 組合決策標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品項(xiàng)目優(yōu)先級(jí)排序：撿到籃子里的不都是菜 產(chǎn)品線路標(biāo)規(guī)劃 初始的產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書 2.7 產(chǎn)品規(guī)劃的組織與實(shí)施 產(chǎn)品規(guī)劃團(tuán)隊(duì)PMT：聯(lián)合作戰(zhàn) 產(chǎn)品經(jīng)理 產(chǎn)品規(guī)劃中的評(píng)審點(diǎn) 產(chǎn)品規(guī)劃方法的應(yīng)用 第3章 產(chǎn)品開發(fā)概述 3.1 產(chǎn)品開發(fā)概述 產(chǎn)品包 產(chǎn)品開發(fā)管理的基本思想 產(chǎn)品開發(fā)過程的6個(gè)階段、產(chǎn)品上市周期TTM、里程碑 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目任務(wù)書：設(shè)定前進(jìn)路標(biāo) 3.2 產(chǎn)品開發(fā)組織 強(qiáng)矩陣式組織架構(gòu) 集成組合管理團(tuán)隊(duì)IPMT 產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)PDT 產(chǎn)品線管理部 PDT經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理 3.3 產(chǎn)品開發(fā)各階段流程 階段一：概念階段，找準(zhǔn)賣點(diǎn)最重要 階段二：計(jì)劃階段 階段三：開發(fā)階段 階段四：驗(yàn)證階段 階段五：發(fā)布階段 階段六：生命周期階段 3.4 產(chǎn)品開發(fā)的決策與評(píng)審點(diǎn) 產(chǎn)品開發(fā)的決策檢查點(diǎn)DCP：領(lǐng)導(dǎo)決策，把握方向 DCP的結(jié)論 如何組織DCP會(huì)議 正式的技術(shù)評(píng)審TR 技術(shù)評(píng)審TR的結(jié)論 3.5 產(chǎn)品開發(fā)流程裁剪 項(xiàng)目過程手冊PHB：量身定做 小型、微型企業(yè)實(shí)施產(chǎn)品開發(fā)流程 第4章 產(chǎn)品中試管理 4.1 中試概述 中試體系建設(shè)案例 ＆ 中試的三個(gè)認(rèn)識(shí)層次 中試工作目標(biāo)：加速實(shí)現(xiàn)技術(shù)成果商品化 產(chǎn)品質(zhì)量的三層內(nèi)涵 新產(chǎn)品的制造系統(tǒng) 產(chǎn)品中試體系結(jié)構(gòu)圖 4.2 產(chǎn)品測試 產(chǎn)品測試部門的基本職責(zé)：提升新產(chǎn)品設(shè)計(jì)質(zhì)量 漸增構(gòu)建產(chǎn)品測試方法 產(chǎn)品可靠性測試與驗(yàn)證的基本概念和方法 產(chǎn)品測試、驗(yàn)證、確認(rèn)、認(rèn)證、檢測的區(qū)別 產(chǎn)品問題、故障、缺陷的區(qū)別 產(chǎn)品測試工作基本流程 產(chǎn)品測試KPI（Key Performance Indicators） 4.3 工藝設(shè)計(jì) 工藝設(shè)計(jì)部門的基本職責(zé) 新產(chǎn)品工藝總體方案 中試工藝設(shè)計(jì)與生產(chǎn)現(xiàn)場工藝管理的區(qū)別和聯(lián)系 工藝設(shè)計(jì)工作基本流程 工藝設(shè)計(jì)KPI 4.4 裝備開發(fā) 裝備開發(fā)部門的基本職責(zé)：為新產(chǎn)品提供生產(chǎn)檢測設(shè)備 裝備開發(fā)工作基本流程 裝備開發(fā)KPI 4.5 物料技術(shù)認(rèn)證 物料技術(shù)認(rèn)證部門的基本職責(zé) 物料技術(shù)認(rèn)證工作基本流程 物料技術(shù)認(rèn)證KPI 4.6 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理部門的基本職責(zé) 如何提高產(chǎn)品數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理工作基本流程 產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理KPI 4.7 試制驗(yàn)證 試制驗(yàn)證部門的基本職責(zé) 試制驗(yàn)證工作基本流程 試制驗(yàn)證KPI 4.8 工程設(shè)計(jì)：質(zhì)量是設(shè)計(jì)出來的 可測試性設(shè)計(jì)DFT需求 可制造性設(shè)計(jì)DFM需求 4.9 中試組織架構(gòu) 第5章 預(yù)研與技術(shù)管理 5.1 預(yù)研與技術(shù)管理概述：培育核心技術(shù)，加強(qiáng)技術(shù)共享 預(yù)研工作的特點(diǎn)、技術(shù)項(xiàng)目 產(chǎn)品平臺(tái)、產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃 模塊、CBB 5.2 產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃 產(chǎn)品系列差異分析 平臺(tái)路標(biāo)規(guī)劃 平臺(tái)要素定義 平臺(tái)項(xiàng)目分析 產(chǎn)品平臺(tái)的生命周期 產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、ITMT 產(chǎn)品平臺(tái)規(guī)劃方法的應(yīng)用 5.3 產(chǎn)品平臺(tái)設(shè)計(jì) 模塊化設(shè)計(jì) 系統(tǒng)總體設(shè)計(jì) 產(chǎn)品平臺(tái)開發(fā) CBB管理 5.4 技術(shù)規(guī)劃 技術(shù)戰(zhàn)略 技術(shù)路線圖 技術(shù)規(guī)劃基本過程 技術(shù)規(guī)劃——市場分析 技術(shù)規(guī)劃——產(chǎn)品分析 技術(shù)規(guī)劃——技術(shù)分析 技術(shù)規(guī)劃——技術(shù)項(xiàng)目分析、技術(shù)規(guī)劃報(bào)告 技術(shù)規(guī)劃團(tuán)隊(duì)、技術(shù)規(guī)劃評(píng)審 技術(shù)規(guī)劃方法應(yīng)用 5.5 技術(shù)管理的組織與實(shí)施 技術(shù)項(xiàng)目組織架構(gòu) 技術(shù)項(xiàng)目實(shí)施流程、交付成果 技術(shù)項(xiàng)目的評(píng)審與考核 大型企業(yè)技術(shù)管理職能組織架構(gòu) 預(yù)研部門的職責(zé) 中小型企業(yè)技術(shù)管理職能組織架構(gòu) 第6章 研發(fā)支撐體系 6.1 開發(fā)項(xiàng)目管理 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的目標(biāo)、范圍、組織 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的啟動(dòng)、計(jì)劃、實(shí)施與控制、關(guān)閉過程、管理角色 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的進(jìn)度與資源需求計(jì)劃制定過程 開發(fā)項(xiàng)目的規(guī)模、工作量分布與工期分析 開發(fā)項(xiàng)目工作任務(wù)分解WBS 專家意見法Wideband Delphi、三點(diǎn)估計(jì)法Pert Sizing 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)管理 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的質(zhì)量、進(jìn)度與成本 6.2 需求工程 外部需求、內(nèi)部需求、SAPPEALS方法 用戶／客戶需求收集 需求分析 需求確認(rèn)、需求規(guī)格、產(chǎn)品包需求 需求分發(fā)、分解與分配 設(shè)計(jì)需求、設(shè)計(jì)規(guī)格 需求驗(yàn)證、需求跟蹤 需求變更 需求管理的組織與實(shí)施 6.3 技術(shù)評(píng)審 技術(shù)評(píng)審TR的評(píng)審方法 內(nèi)部評(píng)審的評(píng)審方法 6.4 配置管理 開發(fā)項(xiàng)目配置管理與產(chǎn)品數(shù)據(jù)管理、產(chǎn)品配置管理的區(qū)別 配置項(xiàng)、配置標(biāo)識(shí)、配置庫、基線 配置管理的職責(zé)、角色、流程 6.5 產(chǎn)品發(fā)布管理 新產(chǎn)品發(fā)布——產(chǎn)品準(zhǔn)備 新產(chǎn)品發(fā)布之宣傳推廣 新產(chǎn)品發(fā)布——銷售準(zhǔn)備、客服準(zhǔn)備 產(chǎn)品發(fā)布工作流程 6.6 PLM系統(tǒng) 實(shí)施PLM系統(tǒng)的收益：研發(fā)流程的使能器 PLM系統(tǒng)的主要功能 PLM系統(tǒng)的選型和實(shí)施原則 PLM系統(tǒng)實(shí)施項(xiàng)目的基本過程 6.7 研發(fā)質(zhì)量管理 研發(fā)質(zhì)量管理體系 研發(fā)質(zhì)量指標(biāo)、能力基線CB 研發(fā)質(zhì)量策劃、質(zhì)量計(jì)劃 研發(fā)質(zhì)量保證QA、質(zhì)量報(bào)告、質(zhì)量回溯 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目評(píng)審、審核、審計(jì)的區(qū)別 研發(fā)質(zhì)量組織與流程 第7章 研發(fā)組織建設(shè) 7.1 研發(fā)組織架構(gòu) 研發(fā)職能部門 產(chǎn)品線部門 產(chǎn)品線人員的穩(wěn)定性 7.2 研發(fā)考核與激勵(lì) 研發(fā)價(jià)值鏈與平衡計(jì)分卡BSC 職能線與產(chǎn)品線雙重考核 量化考核與定性考核相結(jié)合 研發(fā)績效考核過程及其溝通要求 研發(fā)績效的季度考核方法 產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目PDT的績效KPI 產(chǎn)品線的績效KPI 研發(fā)薪酬與激勵(lì) 7.3 研發(fā)人員培養(yǎng) 培養(yǎng)研發(fā)新員工：內(nèi)部培訓(xùn)、師傅帶徒弟、研發(fā)知識(shí)庫 培養(yǎng)高層次研發(fā)員工：壓擔(dān)子、任職資格、輪崗、交流合作 研發(fā)人才的素質(zhì)要求合理化：研發(fā)組織分化與專業(yè)分工 7.4 研發(fā)文化 工程商人文化：市場導(dǎo)向、結(jié)果導(dǎo)向、積極進(jìn)取 求真務(wù)實(shí)文化：技術(shù)民主、理論與實(shí)踐結(jié)合、方法與工具 團(tuán)隊(duì)協(xié)作文化：開放溝通、服從與服務(wù)意識(shí)、責(zé)任心 持續(xù)改進(jìn)文化：學(xué)習(xí)成長、點(diǎn)滴積累、容忍失敗 研發(fā)文化建設(shè) 7.5 小、微型企業(yè)研發(fā)組織建設(shè) 第8章 研發(fā)體系變革與發(fā)展 8.1 研發(fā)變革管理要點(diǎn) 形成研發(fā)變革氛圍 借鑒成功經(jīng)驗(yàn)，但必須以我為主 一把手工程 8.2 小型企業(yè)研發(fā)體系 “人治”是小型企業(yè)最佳的研發(fā)管理模式 “快速做大”是小型企業(yè)最佳的研發(fā)能力提升方式 8.3 中型企業(yè)研發(fā)體系 中型企業(yè)在研發(fā)方面的常見問題 “做大做強(qiáng)”是中型企業(yè)最佳的研發(fā)能力提升方式 小巨人企業(yè)的研發(fā)體系 8.4 大型企業(yè)研發(fā)體系 8.5 企業(yè)研發(fā)能力評(píng)估 研發(fā)能力發(fā)展的五個(gè)階段 研發(fā)能力五階段的基本特征 附錄 縮略語

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   然而，當(dāng)企業(yè)有能力、有必要自主開發(fā)具有創(chuàng)新性、或者局部創(chuàng)新性的新產(chǎn)品之后，找準(zhǔn)產(chǎn)品開發(fā)工作的方向就不那么容易了，靠研發(fā)管理層的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)和能力來確定開發(fā)何種新產(chǎn)品，就遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠了。很多企業(yè)在研發(fā)能力發(fā)展到一定階段之后，沒有重視產(chǎn)品規(guī)劃工作，或者不懂得有效的產(chǎn)品規(guī)劃方法，新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目的立項(xiàng)十分隨意，很多新產(chǎn)品得不到市場青睞，市場需要的產(chǎn)品又沒有及時(shí)組織開發(fā)，既錯(cuò)過了寶貴的市場機(jī)會(huì)，又浪費(fèi)了大量研發(fā)資源。 事實(shí)上，產(chǎn)品規(guī)劃解決什么是“正確的事”的問題，產(chǎn)品開發(fā)則是解決“把事情做正確”的問題。產(chǎn)品規(guī)劃應(yīng)以市場為導(dǎo)向，以企業(yè)產(chǎn)品戰(zhàn)略為依據(jù)，為新產(chǎn)品具備差異化競爭優(yōu)勢找準(zhǔn)方向。產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目工作的失誤往往不至于導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目全盤失敗，而產(chǎn)品規(guī)劃工作的失誤則會(huì)導(dǎo)致若干產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目全盤失敗。 所以，產(chǎn)品研發(fā)必須要有前瞻性的產(chǎn)品規(guī)劃?？梢哉f，當(dāng)企業(yè)發(fā)展到同時(shí)開展十個(gè)以上產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目之后，就要逐步開展專門的產(chǎn)品規(guī)劃工作。本書第2章將對(duì)產(chǎn)品規(guī)劃工作進(jìn)行系統(tǒng)地論述。 研發(fā)理念之四：必須由企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行研發(fā)管理決策 產(chǎn)品研發(fā)做為一項(xiàng)極為重要的企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)必須承擔(dān)對(duì)產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品規(guī)劃、預(yù)研等方面重大問題的決策責(zé)任。如果是小、微型企業(yè)，開發(fā)項(xiàng)目很少，而且企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)十分熟悉產(chǎn)品開發(fā)工作，那么靠“人治”可以為產(chǎn)品開發(fā)工作進(jìn)行有效決策。但是，如果企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)不是技術(shù)專家，或者產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目很多，如何有效地進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)決策？ 企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)在進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)重大問題決策時(shí)拍腦袋、亂拍板，或者不參與、放任自流，都是錯(cuò)誤的，不僅不利于企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)工作，而且會(huì)嚴(yán)重影響企業(yè)生存和發(fā)展。在一些企業(yè)，企業(yè)高層會(huì)直接要求研發(fā)工程師按自己的想法設(shè)計(jì)產(chǎn)品，“這項(xiàng)功能要這樣設(shè)計(jì)……”，或者“我喜歡的產(chǎn)品外觀是……”。企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)干預(yù)產(chǎn)品設(shè)計(jì)細(xì)節(jié)層面的工作往往導(dǎo)致產(chǎn)品研發(fā)工作產(chǎn)生嚴(yán)重混亂。

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《研發(fā)能力持續(xù)成長路線圖:向華為學(xué)習(xí)研發(fā)管理,助推企業(yè)持續(xù)發(fā)展》對(duì)企業(yè)研發(fā)工作進(jìn)行了系統(tǒng)性、整體性地介紹，涵蓋產(chǎn)品規(guī)劃、產(chǎn)品開發(fā)、產(chǎn)品中試、技術(shù)管理、支撐工具、研發(fā)組織、研發(fā)變革管理等企業(yè)研發(fā)工作的各個(gè)重大領(lǐng)域，并深入介紹這些領(lǐng)域的工作目的、主要工作內(nèi)容和工作方法，以及這些領(lǐng)域之間的有機(jī)聯(lián)系。對(duì)于小、微型企業(yè)，由于人數(shù)較少，完全可以通過理解這些研發(fā)工作領(lǐng)域的工作目的和主要工作內(nèi)容，通過管理者的“人治”進(jìn)行簡化、落實(shí)。對(duì)于大、中型企業(yè)，由于人數(shù)很多，已不能依靠“人治”，必須在《研發(fā)能力持續(xù)成長路線圖:向華為學(xué)習(xí)研發(fā)管理,助推企業(yè)持續(xù)發(fā)展》介紹的各個(gè)研發(fā)工作領(lǐng)域建立相應(yīng)的部門，通過制度和流程予以落實(shí)。關(guān)于研發(fā)各個(gè)工作領(lǐng)域與企業(yè)發(fā)展階段和規(guī)模的關(guān)系，將在書中各章節(jié)有更詳細(xì)論述。

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