跨國并購

前言

　　序言　　2011年央視錄制《跨國并購》節(jié)目時(shí)找到我們，希望選取聯(lián)想集團(tuán)和弘毅投資的案例，和其他有過經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的中外企業(yè)放在一起，通過解剖麻雀來提煉規(guī)律，為后來者提供一些參考。今年又在電視節(jié)目的基礎(chǔ)上編出這本書，我認(rèn)為是一件很有意義的事?！　∞D(zhuǎn)眼之間，聯(lián)想集團(tuán)并購IBMPC業(yè)務(wù)已近8年，我在很多場合回憶過當(dāng)時(shí)的情景。公布這個(gè)消息后，有很多人都為我們鼓掌，實(shí)際上是在鼓勵(lì)我們的勇氣：來這么一下子，就算死了也值了！要真是這樣，我當(dāng)然不愿意，因?yàn)楫?dāng)時(shí)聯(lián)想集團(tuán)實(shí)際上是在國內(nèi)遇到了“天花板”，出海并購就是為了殺出一條生路，絕非圖一時(shí)的痛快。　　大家知道，我們在并購之后是經(jīng)歷過不少曲折的，有時(shí)候甚至是站到了懸崖邊上，好在經(jīng)歷了千回百轉(zhuǎn)，不僅沒有倒下，反而把道路看得更清楚了?！　慕裉靵砜矗①彽男Ч任覀冏约喊l(fā)展要好。并購前，聯(lián)想集團(tuán)的營業(yè)額是30億美元，到去年是296億美元；并購前，我們占全球PC市場不到3%的份額，現(xiàn)在是15%，成為全球第二，而且依然有往上走的趨勢。如果我們僅僅在國內(nèi)發(fā)展的話，是無論如何做不到這些業(yè)績的，甚至可能由于國際對(duì)手的競爭，到今天連活都活不了?！　』仡^來看這場并購，有兩點(diǎn)可以分享。首先，并購前要把目的想清楚，到底我們出去是圖什么，而且還要分析，達(dá)到這個(gè)目的的路上有多少風(fēng)險(xiǎn)。其次，并購以后最大的難點(diǎn)是文化磨合。來自不同企業(yè)、不同思維方式、不同文化背景的人，怎樣讓他們在一起很好地開展工作，值得我們深入研究。　　正是有了并購IBMPC業(yè)務(wù)的試驗(yàn)，我們進(jìn)行認(rèn)真復(fù)盤，總結(jié)出一些規(guī)律，后來在并購日本、德國企業(yè)時(shí)才會(huì)少走一些彎路。也正是有了聯(lián)想集團(tuán)的經(jīng)驗(yàn)，我們的其他業(yè)務(wù)板塊“走出去”時(shí)才有了底氣，有了更多策略和技巧?！　∏皫啄?，我們的弘毅投資跟中聯(lián)重科合作，又聯(lián)合幾家國際上大的投資機(jī)構(gòu)，一起去并購意大利的CIFA。結(jié)果是不僅成功完成了并購交易，而且通過并購之后的整合，現(xiàn)在達(dá)到甚至超越了當(dāng)初定的目標(biāo)。最直接的效果是，CIFA的技術(shù)已經(jīng)在為中聯(lián)重科創(chuàng)造大量利潤?！　o論是當(dāng)年聯(lián)想集團(tuán)并購IBMPC業(yè)務(wù)，還是弘毅跟中聯(lián)重科聯(lián)手并購CIFA，過程當(dāng)中我們都有一個(gè)認(rèn)識(shí)：如果缺少并購經(jīng)驗(yàn)，最好是找到有實(shí)力、愿意共同進(jìn)退的合作伙伴，比如私募股權(quán)基金。當(dāng)然，能夠這樣做的前提是，我們確實(shí)看準(zhǔn)了這個(gè)并購機(jī)會(huì)，相信并購能讓參與者共贏?！　≈袊髽I(yè)經(jīng)過這么多年的發(fā)展，有的在國內(nèi)市場做到相當(dāng)份額、再向上突破有相當(dāng)?shù)睦щy，有的需要加強(qiáng)品牌、技術(shù)、渠道等方面的建設(shè)。對(duì)于他們來說，“走出去”都是一個(gè)不錯(cuò)的選擇?！　∠胍白叱鋈ァ保纯孔约旱陌l(fā)展，要么靠并購的方式發(fā)展。在我看來，后者雖是一條捷徑，同時(shí)是一條充滿荊棘的路，至少聯(lián)想集團(tuán)是在荊棘之中克服艱難、一步一步趟過來的，其他有過跨國并購經(jīng)歷的企業(yè)，也大致如此?！　≈袊髽I(yè)有的是勇氣，有的是智慧，有的是不達(dá)目的誓不罷休的精神，如今又要登上國際舞臺(tái)，相信一定會(huì)為全球企業(yè)界帶來新的成長動(dòng)力。希望我們這些“過來人”的經(jīng)歷，不管是荊棘還是鮮花，能為有志于“走出去”的中國企業(yè)提供一些借鑒。　　柳傳志

內(nèi)容概要

　　中央電視臺(tái)財(cái)經(jīng)頻道歷時(shí)半年精心打造的七集系列片《跨國并購》，聯(lián)合哈佛商學(xué)院、沃頓商學(xué)院等世界名校，深入索尼、聯(lián)想、中遠(yuǎn)、TCL等著名跨國公司，攜手諾貝爾經(jīng)濟(jì)學(xué)獎(jiǎng)獲得者斯蒂格利茨、聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志、美國副國務(wù)卿霍馬茨等政商學(xué)精英，走訪掌握外國企業(yè)跨國并購生死大權(quán)的美國海外投資委員會(huì)、全球著名智庫美國亞洲協(xié)會(huì)等，全面介紹跨國并購的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，深度解讀跨國并購的經(jīng)典案例和內(nèi)在規(guī)律，首次揭秘跨國并購背后的商業(yè)玄機(jī)和制勝謀略。
本書系根據(jù)該系列片編寫而成，同時(shí)精選了通用電氣傳奇CEO杰克韋爾奇、日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫、中國世界經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)前會(huì)長余永定、中國駐英大使劉曉明等各界知名人士對(duì)于跨國并購、對(duì)外投資正反兩方面經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的前瞻性思考，以饗讀者。
隨書附贈(zèng)的《跨國并購》節(jié)目完整光盤更是呈現(xiàn)了一場縱橫捭闔的資本視覺盛宴。

書籍目錄

第一章：國家之門
一、并購“滑鐵盧”
二、與媒體過招
三、不可忽視的政治力量
延伸閱讀
美國外資監(jiān)管體系的歷史、現(xiàn)狀及啟示
以保護(hù)商業(yè)利益為根本的美國制度框架
第二章：美麗的誘惑
一、強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)姻等于幸福嗎
二、神話的破滅
三、勝利者的詛咒
延伸閱讀
發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略并購的陷阱
警惕國際化并購陷阱
第三章：兩種文化
一、文化鴻溝
二、“七七定律”
三、整合之路
延伸閱讀
對(duì)話杰克韋爾奇：無法認(rèn)同文化就無法并購成功
第四章：棘手的人事
一、澳優(yōu)乳業(yè)的荷蘭之憂
二、TCL公司的法國陣痛
三、圍繞“激勵(lì)”的爭議
延伸閱讀
“阿米巴經(jīng)營法”與中國企業(yè)國際化
第五章：資本的紐帶
一、中聯(lián)重科的并購聯(lián)盟
二、煙臺(tái)萬華的倒逼戰(zhàn)術(shù)
三、并購之后
延伸閱讀
PE投資的“兩面”
中國需要什么樣的PE ？
第六章：必由之路
一、并購改變索尼
二、并購成就聯(lián)想
三、危機(jī)與出路
延伸閱讀
對(duì)外投資：中國經(jīng)濟(jì)發(fā)展的必由之路
海外投資收益關(guān)乎中國經(jīng)濟(jì)前景
第七章：中國機(jī)會(huì)
一、 地中海結(jié)緣
二、中遠(yuǎn)的全球化之路
三、中國機(jī)會(huì)
延伸閱讀
“三看”中國對(duì)外直接投資
中國買下世界？
后記 你的收獲，我們的期待
編后記 跨國并購：我們已經(jīng)在路上

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：    洛克菲勒中心本身的財(cái)務(wù)狀況十分糟糕，波及到三菱地產(chǎn)。三菱地產(chǎn)原本是一個(gè)收益十分穩(wěn)定的公司，但由于受洛克菲勒中心赤字的拖累，最終三菱出現(xiàn)了歷史上首次赤字。 夕陽西下，洛克菲勒中心的影子投射在紐約最繁華的大道上，但是，當(dāng)時(shí)光回到1996年，同樣的影子在三菱地產(chǎn)的眼中，也許是一道難以揮去的陰影。 這一年，三菱地產(chǎn)做出決定，放棄洛克菲勒中心為期100年的經(jīng)營合同，以3.08億美元的價(jià)格，搭上8億美元債務(wù)，將它賣回給洛克菲勒集團(tuán)，整個(gè)并購損失了1500億日元，以當(dāng)時(shí)的匯率計(jì)算，超過10億美元。原三菱地產(chǎn)董事總經(jīng)理高木茂說：“經(jīng)濟(jì)泡沫破滅了，公司（三菱地產(chǎn)）的業(yè)績也急劇下降。連公司自身都難保一百年的壽命，一百年的合約有什么意義呢？” 跨國并購的失敗率高達(dá)70％，幾乎是風(fēng)險(xiǎn)最高的商業(yè)活動(dòng)。在跨國并購的歷史中，有許多馬失前蹄的先例，德國戴姆勒一奔馳汽車收購美國克萊斯勒、來自中國臺(tái)灣的明基收購德國西門子手機(jī)業(yè)務(wù)、德國寶馬并購英國羅孚汽車，這些當(dāng)初被看好的“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手”最終卻都演變成了損失巨大的慘敗。 哈佛大學(xué)的塔倫·赫納教授長期跟蹤跨國并購，從一個(gè)個(gè)案例中，他看到并購風(fēng)險(xiǎn)幾乎無處不在：“并購成功的比例通常來說不是很高，而在跨國并購中會(huì)更低。因?yàn)榧词鼓阍敢獗M可能地透明化管理，這里面卻存在著文化、語言的障礙，財(cái)務(wù)報(bào)表的差異，公司傳統(tǒng)的不同，跨國并購中存在一系列的困難?！?德國戴姆勒一奔馳公司和美國克萊斯勒公司同為世界知名跨國公司和汽車業(yè)巨擘。1998年1月12日，時(shí)任戴姆勒集團(tuán)董事長于爾根-施倫普只身來到時(shí)任克萊斯勒公司董事長羅伯特·伊頓的辦公室，并門見山地提出了戴姆勒公司的并購宏圖。在這次僅長達(dá)17分鐘的匆忙會(huì)面后，他們敲定了一樁383億美元的天價(jià)合并，也是商業(yè)史上最重要的一次跨文化合并實(shí)驗(yàn)。1998年6月，戴姆勒一奔馳公司和克萊斯勒公司宣告合并成為戴克公司，并購金額高達(dá)383億美元。并購后的戴克公司位列全球第五大汽車巨頭。但是，這個(gè)試圖通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合來打造世界第一大汽車公司的夢想從未實(shí)現(xiàn)過。恰恰相反，并購后的克萊斯勒連年虧損，僅2006年就虧損l4億美元，讓戴姆勒一奔馳公司不堪重負(fù)，這幾乎成為一部商學(xué)院教材上比較罕見的莎士比亞戲劇。最終在并購九年之后，戴姆勒-克萊斯勒公司于2007年宣布，克萊斯勒公司以74億美元向美國投資大亨瑟伯勒斯資本管理公司出讓其80.1％的股份；更名為“戴姆勒公司”的德國方面將只擁有克萊斯勒公司19.9％的股份，德美兩大汽車公司正式宣告分手。從383億美元購入到74億美元拋出80.1％韻股權(quán)，不到十年時(shí)間，克萊斯勒的身價(jià)大幅縮水，德國戴姆勒一奔馳汽車收購美國克萊斯勒案被業(yè)界稱之為最失敗的兼并案例。

編輯推薦

《跨國并購》同時(shí)精選了通用電氣傳奇CEO杰克韋爾奇、日本“經(jīng)營之圣”稻盛和夫、中國世界經(jīng)濟(jì)學(xué)會(huì)前會(huì)長余永定、中國駐英大使劉曉明等各界知名人士對(duì)于跨國并購、對(duì)外投資正反兩方面經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)的前瞻性思考，以饗讀者。

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