行之有效

內(nèi)容概要

　　本書言語平實，圖文結(jié)合，本著“實踐經(jīng)驗 +
案例”的原則，由淺入深地探討了IT技術(shù)團隊管理的各個方面，包括人才的招聘和選擇，與員工之間關(guān)系的處理，激勵、溝通、績效考核、員工培養(yǎng)、沖突處理的方法，管理上的提高等等。全書主要以介紹實踐經(jīng)驗為主，生動翔實的案例貫穿全書，同時也介紹了一些管理學(xué)方面的經(jīng)典理論，適合IT公司技術(shù)團隊的各級管理者、對管理感興趣的技術(shù)從業(yè)人員以及對IT行業(yè)和管理感興趣的普通讀者閱讀探討。

作者簡介

蔡為東，十余年的軟件測試團隊管理的工作經(jīng)驗，是四本軟件測試和管理類書籍——《軟件測試實戰(zhàn)——測試Web MSN》《軟件測試工程師面試指導(dǎo)》《步步為贏——軟件測試管理全程實踐》《贏在測試——中國軟件測試先行者之道》與本書的作者。

書籍目錄

第一章
你準備好了嗎?——IT團隊管理工作的挑戰(zhàn)
1.1豆瓣的指環(huán)王文化
1.2 知己知彼——了解IT技術(shù)團隊員工的特點
高學(xué)歷，知識密集型
技術(shù)立身
人際關(guān)系相對簡單
需要有較高的自由度
經(jīng)驗之談——“公司要打卡，我就離職”
對職業(yè)發(fā)展有著較高的期望
敏感，流動性大
1.3 光環(huán)的背后——技術(shù)團隊管理的基本特點
壓力大
示范性
工作瑣碎
技術(shù)、管理一肩挑
1.4 挑戰(zhàn)無處不在
挑戰(zhàn)一：如何讓員工有責(zé)任感？
挑戰(zhàn)二：如何激勵員工？
挑戰(zhàn)三：如何營造和培養(yǎng)一個良好的團隊氛圍？
挑戰(zhàn)四：如何在瑣碎的工作中正確定義輕重緩急？
挑戰(zhàn)五：如何做好績效考核？
挑戰(zhàn)六：如何做好溝通？
挑戰(zhàn)七：如何做好敏捷下的管理？
挑戰(zhàn)八：如何改進管理？
挑戰(zhàn)九：如何在做管理的同時兼顧技術(shù)發(fā)展？
挑戰(zhàn)十：技術(shù)管理的職業(yè)發(fā)展前景在哪里？
1.5新手上任
第二章
合適的才是最好的——員工選擇和塑造
2.1招人的事，慢慢來
經(jīng)驗之談——阿里巴巴的招聘
2.2筆試和面試
招聘前的思考
筆試的作用
職位的核心要求是什么？——技術(shù)面試要點
經(jīng)驗之談——連軸轉(zhuǎn)的微軟面試
應(yīng)聘者想要什么？
設(shè)計一張面試記錄表
HR的介入會幫助我們
經(jīng)驗之談——因特爾（Intel）公司的招聘
2.3 權(quán)衡——合適的才是最好的
爭鳴者說——要招就招最好的
2.4快捷方式——內(nèi)部推薦和內(nèi)部候選人
2.5 人員的制度出口
2.6 員工塑造
經(jīng)驗之談——華為的新員工培訓(xùn)和轉(zhuǎn)正答辯
經(jīng)驗之談——索尼的多方位新員工培訓(xùn)
2.7 憂傷的離別總會來臨
第三章
做事靠大家——員工責(zé)任感與參與度
3.1 員工負責(zé)制
3.2 無冕的領(lǐng)導(dǎo)——協(xié)調(diào)者
3.3 每個人都會支持自己參與的事情
3.4 激發(fā)員工的責(zé)任感
經(jīng)驗之談——騰訊高管的表率作用
第四章
權(quán)力的邊界
4.1 魚和熊掌兼得——官方權(quán)力和個人影響力
爭鳴者說——努力重要還是結(jié)果重要？
4.2 管什么？不管什么？
在哪個山頭唱哪支歌
領(lǐng)導(dǎo)是什么想法？
只管工作，不管生活
符合情理
4.3 要約和領(lǐng)地
經(jīng)驗之談——尊重員工（巨人集團）
4.4 個性，一個潛在的陷阱
第五章
保持距離
5.1 距離產(chǎn)生公平
爭鳴者說——為什么要與員工保持距離？
5.2 走平衡木——既親切又保持一定的距離
5.3 孤獨感及其克服
爭鳴者說——孤獨對于管理者來說是不是代價太大了？
第六章
隨時激勵
6.1 每個人都需要激勵
6.2 激勵有個保鮮期
6.3 激勵的十八般變化
6.4 良藥苦口——批評也是一種激勵
6.5 重型武器——獎金、加薪和晉升
6.6 避免激勵泛濫——不讓激勵貶值
6.7 激勵的基本原則
6.8經(jīng)驗之談——激勵在奇虎360、阿里巴巴、騰訊
奇虎360——員工持股
阿里巴巴——精神激勵和物質(zhì)激勵并重
騰訊——安居計劃
第七章
績效考核——明確和模糊的地方
7.1 績效考核是風(fēng)向標
7.2 客觀數(shù)據(jù)和主觀感受的綜合
經(jīng)驗之談——Intel的比較評估法
7.3 全面考核，結(jié)果歸類
7.4 橫向和縱向的參照
經(jīng)驗之談——Intel公司對員工進步速度的評價
7.5 績效考核標準的穩(wěn)定性和可討論性
7.6 考核后續(xù)——關(guān)于淘汰最后的10%
經(jīng)驗之談——中興、阿里巴巴和華為的末位淘汰
爭鳴者說——績效考核中保持一定的灰度
第八章
沖突管理——制定游戲規(guī)則
8.1 發(fā)生沖突是必然的
8.2 克制，減少與員工的沖突
8.3 謹慎介入員工之間的沖突
8.4 制定規(guī)則
8.5 禁止肢體沖突
8.6 暗戰(zhàn)——團隊之間的沖突
經(jīng)驗之談——IT公司常見的跨團隊的矛盾
第九章
提綱挈領(lǐng)——找到關(guān)鍵任務(wù)和關(guān)鍵點
9.1 找到關(guān)鍵任務(wù)
9.2 項目管理
你就是舵手
管理者也是服務(wù)員
及時的中間檢查
人們只完成你去檢查的工作——結(jié)果檢查
總結(jié)、分享、改進
9.3 員工管理
新兵入伍
試用期結(jié)束
工作上小有突破
加薪升職
經(jīng)驗之談——百度的技術(shù)升遷制度
經(jīng)驗之談——廣聯(lián)達的晉升制度
誡勉談話
經(jīng)驗之談——找個屁股打板子（騰訊）
離職
經(jīng)驗之談——金山的用人秘訣
9.4 敏捷下的管理
9.5 識人
9.6 高調(diào)做事，低調(diào)做人
9.7 團隊闖關(guān)
第十章
培養(yǎng)人才
10.1 經(jīng)驗之談——騰訊的員工培養(yǎng)
10.2 不培養(yǎng)，無團隊
10.3 定期的培訓(xùn)
10.4 通過任務(wù)分配來培養(yǎng)人才
10.5 導(dǎo)師
同級訓(xùn)練
10.6培養(yǎng)和儲備管理人才
經(jīng)驗之談——百度的輪崗制度
10.7避免浪費
10.8支持員工的職業(yè)發(fā)展
經(jīng)驗之談——用友的人盡其用
第十一章
溝通
11.1有點像是廢話——溝通的重要性
11.2前瞻性、引導(dǎo)性、清晰性、及時性
經(jīng)驗之談——CA公司的溝通
11.3 避免死鎖——分析溝通問題的癥結(jié)
11.4 控制住說話的欲望
經(jīng)驗之談——“公司砍掉一半研發(fā)人員也能存活”
11.5鋪墊和重復(fù)
11.6低姿態(tài)是個好事情
11.7主動出擊
11.8 因人而異的溝通
11.9 做好與直接老板的溝通
11.10 給反饋，聽反饋
蓋洛普Q12調(diào)查
11.11減少溝通對員工的干擾
第十二章
管理的調(diào)整和提升
12.1與時俱進的調(diào)整
12.2好的團隊是合力管理的結(jié)果
經(jīng)驗之談——聯(lián)想的建班子
12.3點滴改進，螺旋上升
12.4 不要輕易談團隊文化
12.5制度化
第十三章
形成管理的核心競爭力
1.管理者負責(zé)
2.以身作則
3.公平和公開
爭鳴者說——公平真的有那么重要嗎？
4.尊重每一個人
5.提高員工參與度，讓員工負責(zé)任
6.隨時激勵
7.提綱挈領(lǐng)，要事優(yōu)先，管理優(yōu)先
8.培養(yǎng)人才，創(chuàng)造機會
9.技術(shù)和管理一肩挑
爭鳴者說——一門心思都放在管理上
10.保持危機感，持續(xù)學(xué)習(xí)
11.順勢而為
尾聲
——管理者的自我管理
參考資料
網(wǎng)絡(luò)文章推薦
附錄
—— 你不一定注意到的名言
后記

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   總結(jié)、分享、改進 做技術(shù)工作，一張一弛的節(jié)奏是明顯的。項目結(jié)束，工作告一段落，團隊里的工作節(jié)奏就舒緩下來了。在一個項目結(jié)束到下一個項目開始之前，這一段時間團隊的任務(wù)相對少一些，適合大家來做調(diào)整和學(xué)習(xí)。其間還有一件事管理者不應(yīng)當(dāng)忘記，那就是總結(jié)。 項目過程中大家都行色匆匆，靜不下心來。現(xiàn)在項目結(jié)束了，工作也不忙，正是做總結(jié)的好機會。關(guān)于做總結(jié)的重要性，請允許我反問一個問題，我們是想原地踏步還是螺旋上升？ 員工總結(jié)出一些最佳實踐，管理者邀請相關(guān)的同事一起分享。一個人如果有一個最佳實踐，那么10個人的團隊就可以分享10個最佳實踐，團隊和個人都會受益。同時，團隊也要總結(jié)出需要改進的地方。如果是員工認為自己可以改進的地方，他（她）自己去做就好了。如果是管理者在工作安排、工作方法上需要改進的，管理者要反思，需要做哪些調(diào)整。如果是團隊需要改進的，管理者要對工作做出調(diào)整和安排。如果是需要高層領(lǐng)導(dǎo)幫助的，例如項目計劃的不合理，硬件條件的匱乏，沒有得到“兄弟部隊”的配合等，管理者可以把這些反饋都收集起來，向高層反映。一般來說，高層對于這種集體式的反饋還是很重視的。 一個人如果有總結(jié)的習(xí)慣，對他（她）自己會很有幫助，團隊亦如此。 很重要的一點，聽取員工建議后要給反饋：是采納了，還是在考慮，甚至?xí)翰徊杉{，都要向員工提供反饋。向員工說暫不采納也比泥牛入海杳無音訊強，因為這至少讓員上看到了管理者認真的態(tài)度。

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