思維引導

前言

唐弗朗茨曾創(chuàng)作了不少偉大的戲劇作品。作為美國百老匯的音樂制作人，他一手打造了如《獅子王》、《美女與野獸》這類摘得托尼獎——最佳音樂劇獎的經典作品。不僅如此，這位重量級的制作人還通過多媒體技術，為迪士尼設計出長期運營的絢麗多彩的夜間巡游項目，為佛羅里達環(huán)球影城創(chuàng)建了壯觀的夜間炸藥特技表演。超級碗的半場表演、世界博覽會的展覽，無一例外都沿用了他的創(chuàng)意。    即便如此，以上的所有作品也未必能代表唐弗朗茨先生為流行文化所做出的最獨特和最杰出的貢獻，他還是“玉米田迷宮”之父呢！    以下要說的就是“玉米田迷宮”。這可是時下最流行的鄉(xiāng)村旅游項目，幾乎每年秋季都在美國的任意一個社區(qū)里上演。它總是吸引著鄰里和親朋花幾小時的時間穿梭在3米高的玉米秸稈間，只為了在曲曲彎彎的玉米田小徑中找到一條出去的路。    你可別低估“玉米田迷宮”。作為一種藝術形式，它已經可以被設計成任何一種圖案，如西雅圖的地平線、愛因斯坦的肖像。同時，它也是一個絕佳的商業(yè)創(chuàng)意。讓我們來算一筆賬：從目前的形勢看，每年秋季僅在美國和加拿大兩國就分布著超過600個“玉米田迷宮”的景點，更別提如中國、日本、澳大利亞、新西蘭、以色列、德國，甚至法國圣心堂這樣具有異國情調的地方。1更重要的是，平均每個“玉米田迷宮”都能吸引約10000名(有時可以達到80000名)2的游客前來參觀。每年游客超過600萬人次，約是拉什莫爾山游客人數(shù)的兩倍，也是新奧爾良著名的狂歡節(jié)慶?；顒佑慰蛿?shù)目的4倍。3實際上，這個數(shù)據(jù)也達到了百老匯全部演出所吸引的游客數(shù)目的一半。“玉米田迷宮”無論是藝術上還是商業(yè)上的成功，都要歸功于唐弗朗茨先生。    一位百老匯的制片人又如何會想到“玉米田迷宮”這個創(chuàng)意呢？一切只因為他對自己提了一個問題。那是1991年的某個晚上，唐弗朗茨讀了一則四句話的新聞概要，新聞描述了一個即將在各種英國城堡舉行的歷史性的綠籬迷宮節(jié)。于是，他問自己：“如果在美國，會拿什么來建造這樣一個巨大的迷宮呢？”答案是，如果用綠籬來建造迷宮，那要花很多年的時間，而且等到綠籬笆長成綠蔭，所花費的成本也是相當昂貴的。    幸運的是，兩天后，唐弗朗茨便為這個問題找到了一個全新的突破口。當他在出差途中，坐著飛機穿越美國時，透過窗戶向外一望，突然間問題的答案在腦海里清晰起來。只見遼闊的天空下是一大片玉米地，綠色的玉米秸稈在風的拂動下像排排綠浪，鱗次櫛比，異常壯觀。    在經過兩年多的時間與一群助手一起提問和回答更多的問題之后，1993年唐弗朗茨在美國賓夕法尼亞州安維爾的一個農場里建造出了世界上第一個“玉米田迷宮”。這個占地面積約12000平方米的迷宮，被設計成一個巨大的恐龍形狀，并作為當時世界上最大的“玉米田迷宮”被官方列入吉尼斯世界紀錄。唐弗朗茨的“玉米田迷宮”在短短的3天內一下子就吸引了11000名游客前來參觀，他把賺得的55000美元全部作為善款，捐給了剛剛遭受洪澇災害的當?shù)剞r民。而這也使“玉米田迷宮”成為當時轟動世界的一個現(xiàn)象。    其實我們無時無刻不在尋找著好創(chuàng)意，尋找著有突破性的創(chuàng)意。    在商界，企業(yè)家或首席執(zhí)行官渴望為新公司或新的決策貢獻出精妙絕倫的創(chuàng)意；產品經理或研發(fā)領導需要創(chuàng)意來推動新產品和服務；生產經理需要可操作的方法讓既節(jié)省時間和勞力又能降低成本的程序成為現(xiàn)實，從而保證企業(yè)在年復一年的激烈競爭中立于不敗之地。    在非營利性領域：教授或老師需要新鮮的創(chuàng)意來完成教學計劃，學生需要獨到的見解來撰寫學期論文，公務員需要合適的政治方案來更好地滿足社會需求。    即便在個人生活中，無論為教堂募款活動，或者為雙胞胎的生日聚會，抑或為實現(xiàn)一直以來的寫作夢想而創(chuàng)作叫好又叫座的電影劇本……種種這些，都需要令人信服的創(chuàng)意。    有些人可能需要成百上千的創(chuàng)意來不斷沖擊自己的大腦。例如，那些讓你每晚精神愉悅的談話節(jié)目，在它們的幕后，就有一群電視節(jié)目制作人在日復一日、年復一年、如饑似渴地尋找著新的靈感來源，收集著各種有趣的故事。對他們而言，只有這樣，才能長久地吸引觀眾的注意力，保證他們能從廣告商那里大賺一筆。而電臺脫口秀節(jié)目主持人、網絡開發(fā)商、廣告從業(yè)人員、編輯出版人員，以及各行各業(yè)以創(chuàng)意來謀生的工作人員，他們無一例外都要面臨缺乏創(chuàng)意的困境。    怎樣才能讓人們隨時隨地都得到更新、更好的，或者更符合需求的創(chuàng)意呢？難道想要變得有創(chuàng)意，只對那些有天賦的一部分人可行，而對其他人根本不可能實現(xiàn)？    并非如此。我們相信任何人都可以有創(chuàng)意。幸運的是，通過對不同個體和各類組織的研究和咨詢，我們認識到每個人都會有創(chuàng)造力。經驗表明，創(chuàng)造性的洞察力離我們并不遙遠。事實上，有一個切實可行又容易理解的方法，可以顯著地提高你源源不斷地開發(fā)出好創(chuàng)意的能力。我們稱這個方法為“思維引導”。    “思維引導”源自一個大規(guī)模的研究工作，研究團隊的帶頭人同時也在為世界頂尖的咨詢公司——麥肯錫做全球戰(zhàn)略決策指導。接下來的幾年時間里，研究中發(fā)現(xiàn)的原則和實踐成果被成功地應用于200多個麥肯錫的客戶項目中。隨后，我們把“思維引導”方法的應用范圍從麥肯錫的客戶項目擴大到一些營利性和非營利性的客戶。例如，針對許多工廠的不同目標，包括想研發(fā)新的產品和服務、想吸引更多的消費者、想設計出效率更高的業(yè)務流程、想降低成本，我們都可以提供指導。    “思維引導”最顯著的成功在于它和“頭腦風暴”一樣都使創(chuàng)造性的能量變得有章可循，同時，它能引導這種能量向更高效的方向發(fā)展，讓人類在需要創(chuàng)造性地解決問題的情況下，能切實地找到更好地思考和工作的平衡方式。它也將幫助你以全新的心態(tài)、能量水平和好奇心去解決任何一種思維能力的挑戰(zhàn)。它還會幫助你從一個完全不同的角度來看待事物。更重要的是，它將幫助你開發(fā)潛在的從未想象過的創(chuàng)意。    “思維引導”的秘訣在哪里呢？總結一下，有兩個原則：第一，如果你能提出正確的問題，答案和好創(chuàng)意很快就會出現(xiàn)；第二，采取正確的流程來不斷產生突破性創(chuàng)意，和你之前所學的有很大不同。許多層面的細節(jié)都建立在這兩個簡單的訣竅之上。    這些層面將是本書接下來要講述的內容。當我們深入討論這些細節(jié)之前，你可能還需要一些解釋和說明，增加對上述兩個核心原則的肯定和信服。    提出正確的問題    “思維引導”的第一個秘訣：如果你能提出正確的問題，答案和好創(chuàng)意很快就會出現(xiàn)。    單是一個正確問題，能有多大能量呢？1981年，一場發(fā)生在得克薩斯州休斯敦市的某家餐廳里的午餐討論也許能告訴我們答案。多年前，蘋果電腦公司首次推出個人電腦——蘋果Ⅱ，并大規(guī)模生產，這使個人電腦行業(yè)合法化。蘋果Ⅱ由中央處理器、鍵盤、磁盤驅動器、獨立顯示器組成，形狀類似于一臺高61厘米的小型電視機，運輸它只需要一個像手提箱一樣的盒子就可以了。    IBM緊隨其后推出了IBM PC型電腦。它將磁盤驅動器和中央處理器合二為一，但是將鍵盤獨立出來，保留獨立顯示器(也是類似于小型電視機)。IBM PC高約53厘米，比蘋果Ⅱ重。由于IBM公司允許其他廠商復制其技術，所以各種被戲稱為“PC克隆體”的高大笨重的機器充斥了整個市場。    1981年，羅德肯尼恩(Rod Canion)、比利默頓(Bill Murto)和吉米哈里斯(Jim Harris)這3位來自德州儀器公司的高級經理，在休斯敦的一家餐廳吃午餐時，他們圍繞著“我們如何設計出一款能與IBM兼容、又能裝進乘坐飛機的行李箱的便攜式電腦？”這一中心問題討論起來。午餐結束后，3位高管對新電腦的主要設計要求達成一致，而這也催生了此后的康博電腦。康博電腦公司于隨后的1982年2月正式成立，不到4年該公司的年銷售額就超過10億美元，而這靠的都是一個產品的強勁實力。    康博電腦的成功只是一次偶然嗎？不是。它比你想象的更為典型。事實上，這里還有至少41個跟它類似的例子。它們的故事，具體如下。    在我們對麥肯錫客戶進行研究的許多重要的子項目中，有一項是對那些已經取得了非凡成就的公司群體進行研究，看看它們是如何在4年或更短的時間內成長壯大，從一無所有到實現(xiàn)年收入超過10億美元的，并且這期間沒有做一次大舉動的并購。我們把這類公司稱為“Z- 1 - 4”公司，因為它們“在4年內實現(xiàn)0～10億美元的銷售增長”。    我們發(fā)現(xiàn)，在2006年，北美洲、歐洲、澳洲共有20家公司實現(xiàn)“Z- 1 - 4”的壯舉(在亞洲、拉丁美洲和非洲，可能也有達到“Z- 1 - 4”標準的公司，但由于尚未拿到全面、可靠的數(shù)據(jù)作為分析比較的依據(jù)，所以沒有統(tǒng)計在內)。這20家取得巨大成功的公司名單包括以下這些家喻戶曉的名字：亞馬遜、銳步、谷歌，當然也少不了康博。    此外，我們還發(fā)現(xiàn)其他23家可以劃歸到接近“Z- 1 - 4”標準的公司。這些公司在爆炸性的增長期到來之前，年收入已經到達了一個合適水平(少于5 000萬美元)，假以時日，它們的年收入就能接近10億美元(具體而言，公司花6年時間就能實現(xiàn)每年營業(yè)額至少8.5億美元)。這一梯隊中包括同樣著名的公司，如易趣、蘋果、家得寶、Priceline.com。    顯然，這些43家公司被當做成功故事的主角。盡管在以后的幾年由于種種原因，包括企業(yè)的驕傲自滿、安于現(xiàn)有的成功等，它們的路走得有些步履蹣跚，但是在任何時候，我們都不能否認它們早期的輝煌。    最重要的是，它們都有一個引人注目的共性：43家公司中有42家只靠一個創(chuàng)意走向成功。除了1家公司基于3個平行的創(chuàng)意外，其他42家“Z- 1 - 4”公司，每個都有只靠一個閃亮的創(chuàng)意實現(xiàn)年銷售額超過10億美元的卓越戰(zhàn)績。不用說，它們中的大多數(shù)已經找到了其他創(chuàng)意且因此而走得更遠，但是回溯過往，帶著它們走向成功的第一個創(chuàng)意的威力仍不可小覷。    在許多情況下，公司之所以找到了獲得突破性的創(chuàng)意，實際上是它們從一開始就回答了一個特定的問題——正確的問題。但更為重要的是，我們發(fā)現(xiàn)，在任何情況下，你都能發(fā)現(xiàn)至少一個正確問題。如果你能在合適的時間和地點提出這個問題，那么10億美元的金創(chuàng)意就有可能向你招手。    當我們無法了解那42家“Z- 1 - 4”公司當初到底是怎么發(fā)現(xiàn)那個正確問題時，如表1中所列出的幾家公司，它們的核心創(chuàng)意、它們在合適的時間和地點提出的正確問題，可能給你一些啟發(fā)。    提出正確的問題，你也可以打造出成就卓著的公司    “提出正確問題”的這個方法并不僅僅局限于商業(yè)創(chuàng)意。1995年，作家格雷戈里麥戈維爾提出這樣一個問題：“在多蘿茜被龍卷風刮到奧茲國之前，這片土地上發(fā)生過什么？”結果《女巫前傳：西方女巫的命運與一生》孕育而生。這部小說一經推出就賣出了400萬冊，成為當時的暢銷書。7更值得一提的是，小說被改編成百老匯音樂劇《魔法壞女巫》，這部獲得托尼獎的音樂劇展示了強大的票房號召力，全球累計觀看人數(shù)達2 100萬人，全球票房達17億美元，打破了當時的票房紀錄。而這一切只因為作家曾經提出的那個正確問題。    在表演領域，20世紀最重要的表演技巧是教給演員根據(jù)特定場景的要求，塑造人物想法、刻畫人物情感的方法，也就是要演員問自己：“我需要什么樣的情感經歷，才能與我所扮演的人物角色的經歷相匹配？”    那學術界又是怎樣的呢？翻開歷史研究中被人們熟知命題——“反設事實的歷史”，如果這個命題只關注“如果……會……”一個問題(事實上，這是該領域一本權威著作的名字)，那么歷史學家則重點論證“如果起關鍵作用的事件發(fā)生了徹底改變，歷史又會呈現(xiàn)怎樣的結局”這個問題。例如，“在葛底斯堡戰(zhàn)役中，如果原本失敗的羅伯特李將軍一方最終獲勝”或“李哈維奧斯瓦爾德(在刺殺林肯的行動中)失手”，歷史會不會逆轉？    再來看看體育界吧。1992年，一位名叫阿特戴維(Art Davie)的廣告經理對老體育迷們提出的問題——“哪種武術對強身健體是真正有效的呢？”或者說得更通俗一些，“一個空手道黑段能否與一個頂尖的拳擊手對決？”產生了興趣。他和幾個合作伙伴于1993年11月12日在科羅拉多州丹佛市的一個體育場創(chuàng)建了終極格斗冠軍賽，吸引了87 000名觀眾付費觀看。2007年，終極格斗冠軍賽的收入已經超過了拳擊在博彩上的收益，其收入計算方式也改成了以每次比賽來計。2009年，僅是一場賽事就能吸引170萬名的付費觀眾。    運用正確的流程    “思維引導”的第二個秘訣：運用正確的流程來不斷產生突破性想法，這會和你以前所學的很不一樣。    綜觀全書，我們將教給你正確的流程，讓你掌握重要的絕佳技能來提出問題，持續(xù)不斷地創(chuàng)造出有分量的好創(chuàng)意——可以是一個人，也可以與他人合作。不管是經歷一個完整的過程，還是一個分步驟完成的過程，隨著時間的推移都會產生變化；無論你僅僅只需要一個創(chuàng)意，還是需要一系列的創(chuàng)意，正確的流程都能保證每星期不變地帶給你無數(shù)的好創(chuàng)意。    但是為什么對于你以往的思維流程，我們要堅持說正確的流程“看起來會和你以前所學的很不一樣”呢？首先問自己，在工作只能靠自己的情況下，以前實際所受的思維訓練，對于你發(fā)現(xiàn)偉大創(chuàng)意到底有沒有起到作用？明顯沒有，是不是？那么，如何找到一個讓你的創(chuàng)意有如源源不斷的泉流奔涌不歇的有效方法呢？還是那句話，運用正確的流程。    你需要了解一下，在哪些情況下，你可以借助其他參與者的努力(而不是單干)？在哪些情況下，你只需要一個想法(而不是持續(xù)不斷的想法)？你以前至少學到了如何定義這些情況。這是集思廣益，對嗎？每個人似乎都在使用“頭腦風暴法”——這是過去50年創(chuàng)造力領域的一個典范。但遺憾的是，傳統(tǒng)的“頭腦風暴”其實不是很有效。    亞歷克斯·奧斯本，Batten，Barton，Durstine ＆ Osborn(多被簡稱為BBDO廣告公司)的創(chuàng)始人之一，他在1957年出版的Applied Imagination：Principles and Procedures of Creative Problem-Solving一書中首次提出了“頭腦風暴法”的概念。奧斯本在該書中指出，同樣數(shù)量的人，如果集體合作，會比每個人單獨工作更容易產生更多更好的創(chuàng)意。具體來說，集體可以依靠“頭腦風暴法”來討論某個問題，而這個方法需要遵循一系列被人們所熟知的原則，例如目標數(shù)量(追求數(shù)量，越多越好)、突破傳統(tǒng)思維(任意想象，思維越發(fā)散越好——雖然發(fā)散的思維讓人難以捕捉，但總比直接想出答案來得容易)、接受他人提出來的所有想法(禁止批評和駁斥，反對的評價和判斷留到后面再說)。13奧斯本的這本書引起了強烈反響，從個人到組織，從麥迪遜大道(美國廣告業(yè)中心)的各種創(chuàng)意到美國軍隊的作戰(zhàn)規(guī)劃，“頭腦風暴法”的成功有的是在奧斯本的預期之內，有的不是。    然而，近年來一系列的學術研究表明，傳統(tǒng)的“頭腦風暴法”在激發(fā)創(chuàng)意方面是一個無效甚至低調的技術構思。很多情況下，一個團隊領導只需要把他的隊員集中起來，通知他們創(chuàng)意目標，然后給每個隊員分配任務，那些用在討論想法的小組會議上的時間則被每個隊員用來獨立完成自己的任務。    驚訝吧？如果你像絕大多數(shù)多年親身參與和經歷過“頭腦風暴法”的人一樣，你的回答也許是“讓我想一想，可能并非你們所想的那樣……”    為什么傳統(tǒng)的“頭腦風暴法”會出現(xiàn)這樣的負面反應？如果從學術文獻中來探究，原因有很多，而且冗長復雜。但這些原因可以被非常簡潔地概括為：因為傳統(tǒng)的“頭腦風暴法”實際上違反了許多心理學和社會學的原則——如何讓人們在一個組織中工作得最好。    我們挑其中一個例子來分析。問問自己：“當20個人共同參加一個會議時，這個團隊的會議秩序是什么？”通常情況下，20人中的17人不怎么說話，因為他們不喜歡在一大群人面前發(fā)言，他們會感覺到被眾人評判的壓力和風險太高了，或者對占用其他19個人的寶貴時間來聆聽自己的想法和觀點他們沒有自信。3個滔滔不絕的“大嘴巴”會想到精彩的創(chuàng)意并且樂意與團隊其他人一起分享，這不是沒有可能，但這同時也意味著房間里其余的85%的人(沉默的17人)是多余的。    再來看一個例子。想象一下團隊討論中經常出現(xiàn)的典型狀態(tài)：當會議室里級別最高的決策者對一個完全爛透了的想法情有獨鐘時，結果一定是在剩下的90%的時間里，你和其余的每個人都只能乖乖收起自己的想法。畢竟，跟著老板的錯誤決定一條道跑到黑，總比一個人跳出來宣布“皇帝沒有穿衣服”從而激起老板難以釋懷的憤怒要好吧！    這一類事情難道真的沒有發(fā)生過？在一個傳統(tǒng)的“頭腦風暴”會議中，我們曾見識過一位高管極力主張開展一項新業(yè)務——年邁的父母會在離開人世之前，提早給他們的子女寫生日卡片，這樣，即使他們不在了，孩子們每年生日的時候仍然能收到父母寄來的卡片。接下來發(fā)生了什么呢？會議室里的所有人都被這番言論弄得起了一身雞皮疙瘩，可是沒有一個人出來反對高管的主意。    所以我們不僅要教你如何發(fā)現(xiàn)和提出正確的問題，還會教你如何正確使用這一流程。通過對全書的閱讀，你會充分了解到，“思維引導”法能在各種情況下幫助你持續(xù)不斷地找到突破性創(chuàng)意。    讓你獲益最大的一本書    這本書由4部分組成。每一部分都將在前一部分的基礎上，逐漸增加內容的難度，讓你更深入地了解“思維引導”的方法，為你日后面對越來越具有挑戰(zhàn)性的創(chuàng)意情境做好準備。    第1部分將幫助你全面理解為什么要提正確的問題，怎么樣提正確問題才能確保你發(fā)現(xiàn)以前從未遇到的、卻是對你非常有幫助的各種好創(chuàng)意。    第2部分將向你展示如何通過系統(tǒng)地探索各個犄角旮旯里的問題，幫你找到新的思路，從而最大限度地提高你的個人思維技能。通過這一章的學習，你會搖身一變，成為思維明星——團隊里最有價值的創(chuàng)新者。    第3部分將教你如何有效地引導他人開發(fā)新思路，從而使這種思維模式輻射開，得到持久的豐厚回報。    當你準備好把最新發(fā)現(xiàn)的思維技能用到重要的工作中時，你就可以尋找絕妙的創(chuàng)意，從而使你有機會成為下一個“Z-1-4”公司的創(chuàng)始人。本書的第4部分將幫助你把這項思維技能和你的工作結合起來，讓你開始尋找屬于自己的10億美元的創(chuàng)意。    在開始閱讀第1部分之前，還有一點需要介紹，那就是相關的例子。在本書中，我們將通過130多個大大小小的例子，教給你“思維引導”的基礎知識和細微差別。我們希望，在帶領你享受知識大餐的同時，也能通過一些例子告訴你難以置信的成功和一些令人尷尬的失敗。其中一些有名的案例，也許你已經通過the Wall Street Fournal一書或《今天》這個電視節(jié)目有所了解。其他的例子則是我們結合最近50年來的個人咨詢和在線管理的經驗精選而來的，通過這些例子，我們將帶你了解一些世界知名企業(yè)的董事會(或者一些世界上最枯燥乏味的會議)的真實情況。還有一些到目前為止尚不存在的想法，這些從頭開始設計的例子，將用來論證某個原則或補充說明其他方面的內容以確保本書的論證盡可能準確。    你會發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的例子都在描述新事物——新業(yè)務、新產品、新服務、新主題、新故事方面的創(chuàng)意。之所以選擇這樣的例子，是因為我們發(fā)現(xiàn)這些例子中的人們已經領會了“思維引導”最快速、最方便的核心理念。本書中提到了許多客戶運用該理念取得成功的例子，包括開發(fā)新程序，以此來提高銷售效率、追債效率；尋找新的渠道，節(jié)約從生產到企業(yè)行政各環(huán)節(jié)的開銷，降低成本從而創(chuàng)造價值；解決為心愛的另一半選擇一款完美禮物的個人問題等。這些成功的經驗還可以繼續(xù)被采用。    事實上，“思維引導”這個方法對各種創(chuàng)意、各種環(huán)境都奏效。我們已經用它成功地開發(fā)了雜志專欄、電影劇本、歌曲歌詞、主題生日派對；我們也把它應用到《財富》500強公司、小企業(yè)和大學中；我們用它實現(xiàn)與首席執(zhí)行官、銷售人員、營銷大師、財務與會計顧問，以及電話運營商等的合作；我們還用它……說了這么多，你也許對“思維引導”法有一定的認識了吧！    無論你在營利性還是非營利性的組織工作，抑或你是自己創(chuàng)業(yè)；無論你希望將這種創(chuàng)造性的思維技巧運用到商業(yè)、娛樂和教育等專業(yè)領域內，還是運用到個人生活的某些方面，我們都希望你能掌握“思維引導”的原理和技巧，雖然這些原理和技巧中有一些初看有悖常理，但和你以前學到的思維技巧相比，它們其實是更合理和有效的思維能力。最后，我們希望你發(fā)現(xiàn)，通過把你的創(chuàng)造性思維引向另一個有成效的新方向，你對新創(chuàng)意的思維模式終將被完全改變。

內容概要

　　1.超越頭腦風暴的高效創(chuàng)意工具，來自世界頂尖的咨詢公司麥肯錫的研究，成功應用于2多個麥肯錫的客戶項目。
　　2.書中教你如何運用作者投入十多年時間并結合經驗總結的“思維引導”法解決任何問題。書中包含麥肯錫等國際著名公司的13多個引人深省又妙趣橫生的例子。

作者簡介

作者：（美國）凱文?P?科因（Kevin P.Coyne） （美國）肖恩?P?科因（Shawn T.Coyne） 譯者：趙紅 孫嘯  凱文?P?科因（Kevin P.Coyne），美國埃默里大學商學院的資深教授，曾是全球戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫的合伙人和領導者。 肖恩?P?科因（Shawn T.Coyne），曾先后在寶潔、麥肯錫及其他頂尖公司擔任市場營銷和組織領導方面的戰(zhàn)略顧問，有著長達25年的咨詢經驗。 凱文和肖恩是“科恩合伙人”咨詢公司的董事。他們的文章經常出現(xiàn)在《哈佛商業(yè)評論》、《麥肯錫季刊》、《斯隆管理評論》和商業(yè)周刊網上。其觀點更是在《華爾街日報》、《紐約時報》、《商業(yè)周刊》、消費者新聞與商業(yè)頻道（CNBC）、美國國家公共電臺（NPR）及?？怂股虡I(yè)新聞等多家媒體上享有很高的認知度。

書籍目錄

導讀　為何要進行腦力引導　
第1部分　提出正確的問題，好創(chuàng)意會緊隨其后
　第1章　有分量的成熟問題會帶給你創(chuàng)意　
　第2章　開發(fā)正確問題的“問題庫”　
　第3章　何時才能找到一個更好的創(chuàng)意　
第2部分　把你的個人創(chuàng)意能力發(fā)揮到最大
　第4章　開發(fā)問題的系統(tǒng)化方法　
　第5章　創(chuàng)意分析的正確（和錯誤）運用　
　第6章　優(yōu)化個人創(chuàng)意的表現(xiàn)　
第3部分　引導其他人開發(fā)好創(chuàng)意
　第7章　從糟糕的頭腦風暴會議到絕妙的頭腦引導會議　
　第8章　教別人學會開發(fā)好創(chuàng)意　
　第9章　打造“創(chuàng)意工廠”　
第4部分　尾聲
　第10章　開發(fā)出價值數(shù)十億美元的創(chuàng)意　
附錄　101個帶你找到突破性創(chuàng)意的“正確問題”　
參考文獻

章節(jié)摘錄

版權頁：   插圖：   這個問題再度被問起，則是在1992年，在姜餅屋這個領域。近一個世紀以來，位于美國北卡羅來納州的葛洛夫公園度假飯店，除了在冬季關閉以外，在春、夏、秋三季都是吸引游客的著名旅游勝地。近年來，它也開始嘗試在冬季的幾個月開放，但并沒有吸引足夠的游客。更糟的是，其裝修預算逐年減少，因此它沒有辦法在季節(jié)性的裝飾品上進行投資。 但是某一天，詹姆斯?克雷格?麥迪遜（James Craig Madison），飯店之前的營銷經理、今天的首席執(zhí)行官，參照聯(lián)合科技公司那個正確問題——“有沒有一些與我的產品高度相關的項目或活動，能被修改后直接加以利用？”就葛洛夫公園度假飯店的案例，提出了一個類似的正確問題：“有沒有一些在圣誕節(jié)比較受歡迎的活動，沒有被其他度假勝地采用過，卻可以非常實惠地拿來為我們的冬季旅游項目使用？” 他的答案是：葛洛夫公園度假飯店可以創(chuàng)建和舉辦一個大型的建造姜餅屋的競賽。參賽費用將是一個收入來源，而前來觀看這種獨特的藝術作品的游客群體的觀看費用將是更大的收入來源。這項比賽取得了巨大成功，現(xiàn)如今它每年都能吸引來自全美國的300多名參賽者，同時還有數(shù)以千計的參觀者。每年比賽的獲勝者會享受到來自美國廣播公司的《早安美國》節(jié)目的特別報道。葛洛夫公園度假飯店在整個圣誕季都保持很高的人住率。

編輯推薦

《思維引導:打破常規(guī)思維的問題解決方法》編輯推薦：現(xiàn)在的你是否正在或曾經因要開創(chuàng)一項新業(yè)務或送一份完美禮物，但苦于沒有創(chuàng)造性解決方法而痛苦不已？《思維引導:打破常規(guī)思維的問題解決方法》將會幫您解決這個痛苦，書中包含麥肯錫等國際著名公司的130多個引人深省又妙趣橫生的例子。

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