思維引導(dǎo)

前言

唐弗朗茨曾創(chuàng)作了不少偉大的戲劇作品。作為美國百老匯的音樂制作人，他一手打造了如《獅子王》、《美女與野獸》這類摘得托尼獎(jiǎng)——最佳音樂劇獎(jiǎng)的經(jīng)典作品。不僅如此，這位重量級的制作人還通過多媒體技術(shù)，為迪士尼設(shè)計(jì)出長期運(yùn)營的絢麗多彩的夜間巡游項(xiàng)目，為佛羅里達(dá)環(huán)球影城創(chuàng)建了壯觀的夜間炸藥特技表演。超級碗的半場表演、世界博覽會的展覽，無一例外都沿用了他的創(chuàng)意。    即便如此，以上的所有作品也未必能代表唐弗朗茨先生為流行文化所做出的最獨(dú)特和最杰出的貢獻(xiàn)，他還是“玉米田迷宮”之父呢！    以下要說的就是“玉米田迷宮”。這可是時(shí)下最流行的鄉(xiāng)村旅游項(xiàng)目，幾乎每年秋季都在美國的任意一個(gè)社區(qū)里上演。它總是吸引著鄰里和親朋花幾小時(shí)的時(shí)間穿梭在3米高的玉米秸稈間，只為了在曲曲彎彎的玉米田小徑中找到一條出去的路。    你可別低估“玉米田迷宮”。作為一種藝術(shù)形式，它已經(jīng)可以被設(shè)計(jì)成任何一種圖案，如西雅圖的地平線、愛因斯坦的肖像。同時(shí)，它也是一個(gè)絕佳的商業(yè)創(chuàng)意。讓我們來算一筆賬：從目前的形勢看，每年秋季僅在美國和加拿大兩國就分布著超過600個(gè)“玉米田迷宮”的景點(diǎn)，更別提如中國、日本、澳大利亞、新西蘭、以色列、德國，甚至法國圣心堂這樣具有異國情調(diào)的地方。1更重要的是，平均每個(gè)“玉米田迷宮”都能吸引約10000名(有時(shí)可以達(dá)到80000名)2的游客前來參觀。每年游客超過600萬人次，約是拉什莫爾山游客人數(shù)的兩倍，也是新奧爾良著名的狂歡節(jié)慶?；顒佑慰蛿?shù)目的4倍。3實(shí)際上，這個(gè)數(shù)據(jù)也達(dá)到了百老匯全部演出所吸引的游客數(shù)目的一半。“玉米田迷宮”無論是藝術(shù)上還是商業(yè)上的成功，都要?dú)w功于唐弗朗茨先生。    一位百老匯的制片人又如何會想到“玉米田迷宮”這個(gè)創(chuàng)意呢？一切只因?yàn)樗麑ψ约禾崃艘粋€(gè)問題。那是1991年的某個(gè)晚上，唐弗朗茨讀了一則四句話的新聞概要，新聞描述了一個(gè)即將在各種英國城堡舉行的歷史性的綠籬迷宮節(jié)。于是，他問自己：“如果在美國，會拿什么來建造這樣一個(gè)巨大的迷宮呢？”答案是，如果用綠籬來建造迷宮，那要花很多年的時(shí)間，而且等到綠籬笆長成綠蔭，所花費(fèi)的成本也是相當(dāng)昂貴的。    幸運(yùn)的是，兩天后，唐弗朗茨便為這個(gè)問題找到了一個(gè)全新的突破口。當(dāng)他在出差途中，坐著飛機(jī)穿越美國時(shí)，透過窗戶向外一望，突然間問題的答案在腦海里清晰起來。只見遼闊的天空下是一大片玉米地，綠色的玉米秸稈在風(fēng)的拂動下像排排綠浪，鱗次櫛比，異常壯觀。    在經(jīng)過兩年多的時(shí)間與一群助手一起提問和回答更多的問題之后，1993年唐弗朗茨在美國賓夕法尼亞州安維爾的一個(gè)農(nóng)場里建造出了世界上第一個(gè)“玉米田迷宮”。這個(gè)占地面積約12000平方米的迷宮，被設(shè)計(jì)成一個(gè)巨大的恐龍形狀，并作為當(dāng)時(shí)世界上最大的“玉米田迷宮”被官方列入吉尼斯世界紀(jì)錄。唐弗朗茨的“玉米田迷宮”在短短的3天內(nèi)一下子就吸引了11000名游客前來參觀，他把賺得的55000美元全部作為善款，捐給了剛剛遭受洪澇災(zāi)害的當(dāng)?shù)剞r(nóng)民。而這也使“玉米田迷宮”成為當(dāng)時(shí)轟動世界的一個(gè)現(xiàn)象。    其實(shí)我們無時(shí)無刻不在尋找著好創(chuàng)意，尋找著有突破性的創(chuàng)意。    在商界，企業(yè)家或首席執(zhí)行官渴望為新公司或新的決策貢獻(xiàn)出精妙絕倫的創(chuàng)意；產(chǎn)品經(jīng)理或研發(fā)領(lǐng)導(dǎo)需要?jiǎng)?chuàng)意來推動新產(chǎn)品和服務(wù)；生產(chǎn)經(jīng)理需要可操作的方法讓既節(jié)省時(shí)間和勞力又能降低成本的程序成為現(xiàn)實(shí)，從而保證企業(yè)在年復(fù)一年的激烈競爭中立于不敗之地。    在非營利性領(lǐng)域：教授或老師需要新鮮的創(chuàng)意來完成教學(xué)計(jì)劃，學(xué)生需要獨(dú)到的見解來撰寫學(xué)期論文，公務(wù)員需要合適的政治方案來更好地滿足社會需求。    即便在個(gè)人生活中，無論為教堂募款活動，或者為雙胞胎的生日聚會，抑或?yàn)閷?shí)現(xiàn)一直以來的寫作夢想而創(chuàng)作叫好又叫座的電影劇本……種種這些，都需要令人信服的創(chuàng)意。    有些人可能需要成百上千的創(chuàng)意來不斷沖擊自己的大腦。例如，那些讓你每晚精神愉悅的談話節(jié)目，在它們的幕后，就有一群電視節(jié)目制作人在日復(fù)一日、年復(fù)一年、如饑似渴地尋找著新的靈感來源，收集著各種有趣的故事。對他們而言，只有這樣，才能長久地吸引觀眾的注意力，保證他們能從廣告商那里大賺一筆。而電臺脫口秀節(jié)目主持人、網(wǎng)絡(luò)開發(fā)商、廣告從業(yè)人員、編輯出版人員，以及各行各業(yè)以創(chuàng)意來謀生的工作人員，他們無一例外都要面臨缺乏創(chuàng)意的困境。    怎樣才能讓人們隨時(shí)隨地都得到更新、更好的，或者更符合需求的創(chuàng)意呢？難道想要變得有創(chuàng)意，只對那些有天賦的一部分人可行，而對其他人根本不可能實(shí)現(xiàn)？    并非如此。我們相信任何人都可以有創(chuàng)意。幸運(yùn)的是，通過對不同個(gè)體和各類組織的研究和咨詢，我們認(rèn)識到每個(gè)人都會有創(chuàng)造力。經(jīng)驗(yàn)表明，創(chuàng)造性的洞察力離我們并不遙遠(yuǎn)。事實(shí)上，有一個(gè)切實(shí)可行又容易理解的方法，可以顯著地提高你源源不斷地開發(fā)出好創(chuàng)意的能力。我們稱這個(gè)方法為“思維引導(dǎo)”。    “思維引導(dǎo)”源自一個(gè)大規(guī)模的研究工作，研究團(tuán)隊(duì)的帶頭人同時(shí)也在為世界頂尖的咨詢公司——麥肯錫做全球戰(zhàn)略決策指導(dǎo)。接下來的幾年時(shí)間里，研究中發(fā)現(xiàn)的原則和實(shí)踐成果被成功地應(yīng)用于200多個(gè)麥肯錫的客戶項(xiàng)目中。隨后，我們把“思維引導(dǎo)”方法的應(yīng)用范圍從麥肯錫的客戶項(xiàng)目擴(kuò)大到一些營利性和非營利性的客戶。例如，針對許多工廠的不同目標(biāo)，包括想研發(fā)新的產(chǎn)品和服務(wù)、想吸引更多的消費(fèi)者、想設(shè)計(jì)出效率更高的業(yè)務(wù)流程、想降低成本，我們都可以提供指導(dǎo)。    “思維引導(dǎo)”最顯著的成功在于它和“頭腦風(fēng)暴”一樣都使創(chuàng)造性的能量變得有章可循，同時(shí)，它能引導(dǎo)這種能量向更高效的方向發(fā)展，讓人類在需要?jiǎng)?chuàng)造性地解決問題的情況下，能切實(shí)地找到更好地思考和工作的平衡方式。它也將幫助你以全新的心態(tài)、能量水平和好奇心去解決任何一種思維能力的挑戰(zhàn)。它還會幫助你從一個(gè)完全不同的角度來看待事物。更重要的是，它將幫助你開發(fā)潛在的從未想象過的創(chuàng)意。    “思維引導(dǎo)”的秘訣在哪里呢？總結(jié)一下，有兩個(gè)原則：第一，如果你能提出正確的問題，答案和好創(chuàng)意很快就會出現(xiàn)；第二，采取正確的流程來不斷產(chǎn)生突破性創(chuàng)意，和你之前所學(xué)的有很大不同。許多層面的細(xì)節(jié)都建立在這兩個(gè)簡單的訣竅之上。    這些層面將是本書接下來要講述的內(nèi)容。當(dāng)我們深入討論這些細(xì)節(jié)之前，你可能還需要一些解釋和說明，增加對上述兩個(gè)核心原則的肯定和信服。    提出正確的問題    “思維引導(dǎo)”的第一個(gè)秘訣：如果你能提出正確的問題，答案和好創(chuàng)意很快就會出現(xiàn)。    單是一個(gè)正確問題，能有多大能量呢？1981年，一場發(fā)生在得克薩斯州休斯敦市的某家餐廳里的午餐討論也許能告訴我們答案。多年前，蘋果電腦公司首次推出個(gè)人電腦——蘋果Ⅱ，并大規(guī)模生產(chǎn)，這使個(gè)人電腦行業(yè)合法化。蘋果Ⅱ由中央處理器、鍵盤、磁盤驅(qū)動器、獨(dú)立顯示器組成，形狀類似于一臺高61厘米的小型電視機(jī)，運(yùn)輸它只需要一個(gè)像手提箱一樣的盒子就可以了。    IBM緊隨其后推出了IBM PC型電腦。它將磁盤驅(qū)動器和中央處理器合二為一，但是將鍵盤獨(dú)立出來，保留獨(dú)立顯示器(也是類似于小型電視機(jī))。IBM PC高約53厘米，比蘋果Ⅱ重。由于IBM公司允許其他廠商復(fù)制其技術(shù)，所以各種被戲稱為“PC克隆體”的高大笨重的機(jī)器充斥了整個(gè)市場。    1981年，羅德肯尼恩(Rod Canion)、比利默頓(Bill Murto)和吉米哈里斯(Jim Harris)這3位來自德州儀器公司的高級經(jīng)理，在休斯敦的一家餐廳吃午餐時(shí)，他們圍繞著“我們?nèi)绾卧O(shè)計(jì)出一款能與IBM兼容、又能裝進(jìn)乘坐飛機(jī)的行李箱的便攜式電腦？”這一中心問題討論起來。午餐結(jié)束后，3位高管對新電腦的主要設(shè)計(jì)要求達(dá)成一致，而這也催生了此后的康博電腦?？挡╇娔X公司于隨后的1982年2月正式成立，不到4年該公司的年銷售額就超過10億美元，而這靠的都是一個(gè)產(chǎn)品的強(qiáng)勁實(shí)力。    康博電腦的成功只是一次偶然嗎？不是。它比你想象的更為典型。事實(shí)上，這里還有至少41個(gè)跟它類似的例子。它們的故事，具體如下。    在我們對麥肯錫客戶進(jìn)行研究的許多重要的子項(xiàng)目中，有一項(xiàng)是對那些已經(jīng)取得了非凡成就的公司群體進(jìn)行研究，看看它們是如何在4年或更短的時(shí)間內(nèi)成長壯大，從一無所有到實(shí)現(xiàn)年收入超過10億美元的，并且這期間沒有做一次大舉動的并購。我們把這類公司稱為“Z- 1 - 4”公司，因?yàn)樗鼈儭霸?年內(nèi)實(shí)現(xiàn)0～10億美元的銷售增長”。    我們發(fā)現(xiàn)，在2006年，北美洲、歐洲、澳洲共有20家公司實(shí)現(xiàn)“Z- 1 - 4”的壯舉(在亞洲、拉丁美洲和非洲，可能也有達(dá)到“Z- 1 - 4”標(biāo)準(zhǔn)的公司，但由于尚未拿到全面、可靠的數(shù)據(jù)作為分析比較的依據(jù)，所以沒有統(tǒng)計(jì)在內(nèi))。這20家取得巨大成功的公司名單包括以下這些家喻戶曉的名字：亞馬遜、銳步、谷歌，當(dāng)然也少不了康博。    此外，我們還發(fā)現(xiàn)其他23家可以劃歸到接近“Z- 1 - 4”標(biāo)準(zhǔn)的公司。這些公司在爆炸性的增長期到來之前，年收入已經(jīng)到達(dá)了一個(gè)合適水平(少于5 000萬美元)，假以時(shí)日，它們的年收入就能接近10億美元(具體而言，公司花6年時(shí)間就能實(shí)現(xiàn)每年?duì)I業(yè)額至少8.5億美元)。這一梯隊(duì)中包括同樣著名的公司，如易趣、蘋果、家得寶、Priceline.com。    顯然，這些43家公司被當(dāng)做成功故事的主角。盡管在以后的幾年由于種種原因，包括企業(yè)的驕傲自滿、安于現(xiàn)有的成功等，它們的路走得有些步履蹣跚，但是在任何時(shí)候，我們都不能否認(rèn)它們早期的輝煌。    最重要的是，它們都有一個(gè)引人注目的共性：43家公司中有42家只靠一個(gè)創(chuàng)意走向成功。除了1家公司基于3個(gè)平行的創(chuàng)意外，其他42家“Z- 1 - 4”公司，每個(gè)都有只靠一個(gè)閃亮的創(chuàng)意實(shí)現(xiàn)年銷售額超過10億美元的卓越戰(zhàn)績。不用說，它們中的大多數(shù)已經(jīng)找到了其他創(chuàng)意且因此而走得更遠(yuǎn)，但是回溯過往，帶著它們走向成功的第一個(gè)創(chuàng)意的威力仍不可小覷。    在許多情況下，公司之所以找到了獲得突破性的創(chuàng)意，實(shí)際上是它們從一開始就回答了一個(gè)特定的問題——正確的問題。但更為重要的是，我們發(fā)現(xiàn)，在任何情況下，你都能發(fā)現(xiàn)至少一個(gè)正確問題。如果你能在合適的時(shí)間和地點(diǎn)提出這個(gè)問題，那么10億美元的金創(chuàng)意就有可能向你招手。    當(dāng)我們無法了解那42家“Z- 1 - 4”公司當(dāng)初到底是怎么發(fā)現(xiàn)那個(gè)正確問題時(shí)，如表1中所列出的幾家公司，它們的核心創(chuàng)意、它們在合適的時(shí)間和地點(diǎn)提出的正確問題，可能給你一些啟發(fā)。    提出正確的問題，你也可以打造出成就卓著的公司    “提出正確問題”的這個(gè)方法并不僅僅局限于商業(yè)創(chuàng)意。1995年，作家格雷戈里麥戈維爾提出這樣一個(gè)問題：“在多蘿茜被龍卷風(fēng)刮到奧茲國之前，這片土地上發(fā)生過什么？”結(jié)果《女巫前傳：西方女巫的命運(yùn)與一生》孕育而生。這部小說一經(jīng)推出就賣出了400萬冊，成為當(dāng)時(shí)的暢銷書。7更值得一提的是，小說被改編成百老匯音樂劇《魔法壞女巫》，這部獲得托尼獎(jiǎng)的音樂劇展示了強(qiáng)大的票房號召力，全球累計(jì)觀看人數(shù)達(dá)2 100萬人，全球票房達(dá)17億美元，打破了當(dāng)時(shí)的票房紀(jì)錄。而這一切只因?yàn)樽骷以?jīng)提出的那個(gè)正確問題。    在表演領(lǐng)域，20世紀(jì)最重要的表演技巧是教給演員根據(jù)特定場景的要求，塑造人物想法、刻畫人物情感的方法，也就是要演員問自己：“我需要什么樣的情感經(jīng)歷，才能與我所扮演的人物角色的經(jīng)歷相匹配？”    那學(xué)術(shù)界又是怎樣的呢？翻開歷史研究中被人們熟知命題——“反設(shè)事實(shí)的歷史”，如果這個(gè)命題只關(guān)注“如果……會……”一個(gè)問題(事實(shí)上，這是該領(lǐng)域一本權(quán)威著作的名字)，那么歷史學(xué)家則重點(diǎn)論證“如果起關(guān)鍵作用的事件發(fā)生了徹底改變，歷史又會呈現(xiàn)怎樣的結(jié)局”這個(gè)問題。例如，“在葛底斯堡戰(zhàn)役中，如果原本失敗的羅伯特李將軍一方最終獲勝”或“李哈維奧斯瓦爾德(在刺殺林肯的行動中)失手”，歷史會不會逆轉(zhuǎn)？    再來看看體育界吧。1992年，一位名叫阿特戴維(Art Davie)的廣告經(jīng)理對老體育迷們提出的問題——“哪種武術(shù)對強(qiáng)身健體是真正有效的呢？”或者說得更通俗一些，“一個(gè)空手道黑段能否與一個(gè)頂尖的拳擊手對決？”產(chǎn)生了興趣。他和幾個(gè)合作伙伴于1993年11月12日在科羅拉多州丹佛市的一個(gè)體育場創(chuàng)建了終極格斗冠軍賽，吸引了87 000名觀眾付費(fèi)觀看。2007年，終極格斗冠軍賽的收入已經(jīng)超過了拳擊在博彩上的收益，其收入計(jì)算方式也改成了以每次比賽來計(jì)。2009年，僅是一場賽事就能吸引170萬名的付費(fèi)觀眾。    運(yùn)用正確的流程    “思維引導(dǎo)”的第二個(gè)秘訣：運(yùn)用正確的流程來不斷產(chǎn)生突破性想法，這會和你以前所學(xué)的很不一樣。    綜觀全書，我們將教給你正確的流程，讓你掌握重要的絕佳技能來提出問題，持續(xù)不斷地創(chuàng)造出有分量的好創(chuàng)意——可以是一個(gè)人，也可以與他人合作。不管是經(jīng)歷一個(gè)完整的過程，還是一個(gè)分步驟完成的過程，隨著時(shí)間的推移都會產(chǎn)生變化；無論你僅僅只需要一個(gè)創(chuàng)意，還是需要一系列的創(chuàng)意，正確的流程都能保證每星期不變地帶給你無數(shù)的好創(chuàng)意。    但是為什么對于你以往的思維流程，我們要堅(jiān)持說正確的流程“看起來會和你以前所學(xué)的很不一樣”呢？首先問自己，在工作只能靠自己的情況下，以前實(shí)際所受的思維訓(xùn)練，對于你發(fā)現(xiàn)偉大創(chuàng)意到底有沒有起到作用？明顯沒有，是不是？那么，如何找到一個(gè)讓你的創(chuàng)意有如源源不斷的泉流奔涌不歇的有效方法呢？還是那句話，運(yùn)用正確的流程。    你需要了解一下，在哪些情況下，你可以借助其他參與者的努力(而不是單干)？在哪些情況下，你只需要一個(gè)想法(而不是持續(xù)不斷的想法)？你以前至少學(xué)到了如何定義這些情況。這是集思廣益，對嗎？每個(gè)人似乎都在使用“頭腦風(fēng)暴法”——這是過去50年創(chuàng)造力領(lǐng)域的一個(gè)典范。但遺憾的是，傳統(tǒng)的“頭腦風(fēng)暴”其實(shí)不是很有效。    亞歷克斯·奧斯本，Batten，Barton，Durstine ＆ Osborn(多被簡稱為BBDO廣告公司)的創(chuàng)始人之一，他在1957年出版的Applied Imagination：Principles and Procedures of Creative Problem-Solving一書中首次提出了“頭腦風(fēng)暴法”的概念。奧斯本在該書中指出，同樣數(shù)量的人，如果集體合作，會比每個(gè)人單獨(dú)工作更容易產(chǎn)生更多更好的創(chuàng)意。具體來說，集體可以依靠“頭腦風(fēng)暴法”來討論某個(gè)問題，而這個(gè)方法需要遵循一系列被人們所熟知的原則，例如目標(biāo)數(shù)量(追求數(shù)量，越多越好)、突破傳統(tǒng)思維(任意想象，思維越發(fā)散越好——雖然發(fā)散的思維讓人難以捕捉，但總比直接想出答案來得容易)、接受他人提出來的所有想法(禁止批評和駁斥，反對的評價(jià)和判斷留到后面再說)。13奧斯本的這本書引起了強(qiáng)烈反響，從個(gè)人到組織，從麥迪遜大道(美國廣告業(yè)中心)的各種創(chuàng)意到美國軍隊(duì)的作戰(zhàn)規(guī)劃，“頭腦風(fēng)暴法”的成功有的是在奧斯本的預(yù)期之內(nèi)，有的不是。    然而，近年來一系列的學(xué)術(shù)研究表明，傳統(tǒng)的“頭腦風(fēng)暴法”在激發(fā)創(chuàng)意方面是一個(gè)無效甚至低調(diào)的技術(shù)構(gòu)思。很多情況下，一個(gè)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)只需要把他的隊(duì)員集中起來，通知他們創(chuàng)意目標(biāo)，然后給每個(gè)隊(duì)員分配任務(wù)，那些用在討論想法的小組會議上的時(shí)間則被每個(gè)隊(duì)員用來獨(dú)立完成自己的任務(wù)。    驚訝吧？如果你像絕大多數(shù)多年親身參與和經(jīng)歷過“頭腦風(fēng)暴法”的人一樣，你的回答也許是“讓我想一想，可能并非你們所想的那樣……”    為什么傳統(tǒng)的“頭腦風(fēng)暴法”會出現(xiàn)這樣的負(fù)面反應(yīng)？如果從學(xué)術(shù)文獻(xiàn)中來探究，原因有很多，而且冗長復(fù)雜。但這些原因可以被非常簡潔地概括為：因?yàn)閭鹘y(tǒng)的“頭腦風(fēng)暴法”實(shí)際上違反了許多心理學(xué)和社會學(xué)的原則——如何讓人們在一個(gè)組織中工作得最好。    我們挑其中一個(gè)例子來分析。問問自己：“當(dāng)20個(gè)人共同參加一個(gè)會議時(shí)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)的會議秩序是什么？”通常情況下，20人中的17人不怎么說話，因?yàn)樗麄儾幌矚g在一大群人面前發(fā)言，他們會感覺到被眾人評判的壓力和風(fēng)險(xiǎn)太高了，或者對占用其他19個(gè)人的寶貴時(shí)間來聆聽自己的想法和觀點(diǎn)他們沒有自信。3個(gè)滔滔不絕的“大嘴巴”會想到精彩的創(chuàng)意并且樂意與團(tuán)隊(duì)其他人一起分享，這不是沒有可能，但這同時(shí)也意味著房間里其余的85%的人(沉默的17人)是多余的。    再來看一個(gè)例子。想象一下團(tuán)隊(duì)討論中經(jīng)常出現(xiàn)的典型狀態(tài)：當(dāng)會議室里級別最高的決策者對一個(gè)完全爛透了的想法情有獨(dú)鐘時(shí)，結(jié)果一定是在剩下的90%的時(shí)間里，你和其余的每個(gè)人都只能乖乖收起自己的想法。畢竟，跟著老板的錯(cuò)誤決定一條道跑到黑，總比一個(gè)人跳出來宣布“皇帝沒有穿衣服”從而激起老板難以釋懷的憤怒要好吧！    這一類事情難道真的沒有發(fā)生過？在一個(gè)傳統(tǒng)的“頭腦風(fēng)暴”會議中，我們曾見識過一位高管極力主張開展一項(xiàng)新業(yè)務(wù)——年邁的父母會在離開人世之前，提早給他們的子女寫生日卡片，這樣，即使他們不在了，孩子們每年生日的時(shí)候仍然能收到父母寄來的卡片。接下來發(fā)生了什么呢？會議室里的所有人都被這番言論弄得起了一身雞皮疙瘩，可是沒有一個(gè)人出來反對高管的主意。    所以我們不僅要教你如何發(fā)現(xiàn)和提出正確的問題，還會教你如何正確使用這一流程。通過對全書的閱讀，你會充分了解到，“思維引導(dǎo)”法能在各種情況下幫助你持續(xù)不斷地找到突破性創(chuàng)意。    讓你獲益最大的一本書    這本書由4部分組成。每一部分都將在前一部分的基礎(chǔ)上，逐漸增加內(nèi)容的難度，讓你更深入地了解“思維引導(dǎo)”的方法，為你日后面對越來越具有挑戰(zhàn)性的創(chuàng)意情境做好準(zhǔn)備。    第1部分將幫助你全面理解為什么要提正確的問題，怎么樣提正確問題才能確保你發(fā)現(xiàn)以前從未遇到的、卻是對你非常有幫助的各種好創(chuàng)意。    第2部分將向你展示如何通過系統(tǒng)地探索各個(gè)犄角旮旯里的問題，幫你找到新的思路，從而最大限度地提高你的個(gè)人思維技能。通過這一章的學(xué)習(xí)，你會搖身一變，成為思維明星——團(tuán)隊(duì)里最有價(jià)值的創(chuàng)新者。    第3部分將教你如何有效地引導(dǎo)他人開發(fā)新思路，從而使這種思維模式輻射開，得到持久的豐厚回報(bào)。    當(dāng)你準(zhǔn)備好把最新發(fā)現(xiàn)的思維技能用到重要的工作中時(shí)，你就可以尋找絕妙的創(chuàng)意，從而使你有機(jī)會成為下一個(gè)“Z-1-4”公司的創(chuàng)始人。本書的第4部分將幫助你把這項(xiàng)思維技能和你的工作結(jié)合起來，讓你開始尋找屬于自己的10億美元的創(chuàng)意。    在開始閱讀第1部分之前，還有一點(diǎn)需要介紹，那就是相關(guān)的例子。在本書中，我們將通過130多個(gè)大大小小的例子，教給你“思維引導(dǎo)”的基礎(chǔ)知識和細(xì)微差別。我們希望，在帶領(lǐng)你享受知識大餐的同時(shí)，也能通過一些例子告訴你難以置信的成功和一些令人尷尬的失敗。其中一些有名的案例，也許你已經(jīng)通過the Wall Street Fournal一書或《今天》這個(gè)電視節(jié)目有所了解。其他的例子則是我們結(jié)合最近50年來的個(gè)人咨詢和在線管理的經(jīng)驗(yàn)精選而來的，通過這些例子，我們將帶你了解一些世界知名企業(yè)的董事會(或者一些世界上最枯燥乏味的會議)的真實(shí)情況。還有一些到目前為止尚不存在的想法，這些從頭開始設(shè)計(jì)的例子，將用來論證某個(gè)原則或補(bǔ)充說明其他方面的內(nèi)容以確保本書的論證盡可能準(zhǔn)確。    你會發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)的例子都在描述新事物——新業(yè)務(wù)、新產(chǎn)品、新服務(wù)、新主題、新故事方面的創(chuàng)意。之所以選擇這樣的例子，是因?yàn)槲覀儼l(fā)現(xiàn)這些例子中的人們已經(jīng)領(lǐng)會了“思維引導(dǎo)”最快速、最方便的核心理念。本書中提到了許多客戶運(yùn)用該理念取得成功的例子，包括開發(fā)新程序，以此來提高銷售效率、追債效率；尋找新的渠道，節(jié)約從生產(chǎn)到企業(yè)行政各環(huán)節(jié)的開銷，降低成本從而創(chuàng)造價(jià)值；解決為心愛的另一半選擇一款完美禮物的個(gè)人問題等。這些成功的經(jīng)驗(yàn)還可以繼續(xù)被采用。    事實(shí)上，“思維引導(dǎo)”這個(gè)方法對各種創(chuàng)意、各種環(huán)境都奏效。我們已經(jīng)用它成功地開發(fā)了雜志專欄、電影劇本、歌曲歌詞、主題生日派對；我們也把它應(yīng)用到《財(cái)富》500強(qiáng)公司、小企業(yè)和大學(xué)中；我們用它實(shí)現(xiàn)與首席執(zhí)行官、銷售人員、營銷大師、財(cái)務(wù)與會計(jì)顧問，以及電話運(yùn)營商等的合作；我們還用它……說了這么多，你也許對“思維引導(dǎo)”法有一定的認(rèn)識了吧！    無論你在營利性還是非營利性的組織工作，抑或你是自己創(chuàng)業(yè)；無論你希望將這種創(chuàng)造性的思維技巧運(yùn)用到商業(yè)、娛樂和教育等專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)，還是運(yùn)用到個(gè)人生活的某些方面，我們都希望你能掌握“思維引導(dǎo)”的原理和技巧，雖然這些原理和技巧中有一些初看有悖常理，但和你以前學(xué)到的思維技巧相比，它們其實(shí)是更合理和有效的思維能力。最后，我們希望你發(fā)現(xiàn)，通過把你的創(chuàng)造性思維引向另一個(gè)有成效的新方向，你對新創(chuàng)意的思維模式終將被完全改變。

內(nèi)容概要

　　1.超越頭腦風(fēng)暴的高效創(chuàng)意工具，來自世界頂尖的咨詢公司麥肯錫的研究，成功應(yīng)用于2多個(gè)麥肯錫的客戶項(xiàng)目。
　　2.書中教你如何運(yùn)用作者投入十多年時(shí)間并結(jié)合經(jīng)驗(yàn)總結(jié)的“思維引導(dǎo)”法解決任何問題。書中包含麥肯錫等國際著名公司的13多個(gè)引人深省又妙趣橫生的例子。

作者簡介

作者：（美國）凱文?P?科因（Kevin P.Coyne） （美國）肖恩?P?科因（Shawn T.Coyne） 譯者：趙紅 孫嘯  凱文?P?科因（Kevin P.Coyne），美國埃默里大學(xué)商學(xué)院的資深教授，曾是全球戰(zhàn)略咨詢公司麥肯錫的合伙人和領(lǐng)導(dǎo)者。 肖恩?P?科因（Shawn T.Coyne），曾先后在寶潔、麥肯錫及其他頂尖公司擔(dān)任市場營銷和組織領(lǐng)導(dǎo)方面的戰(zhàn)略顧問，有著長達(dá)25年的咨詢經(jīng)驗(yàn)。 凱文和肖恩是“科恩合伙人”咨詢公司的董事。他們的文章經(jīng)常出現(xiàn)在《哈佛商業(yè)評論》、《麥肯錫季刊》、《斯隆管理評論》和商業(yè)周刊網(wǎng)上。其觀點(diǎn)更是在《華爾街日報(bào)》、《紐約時(shí)報(bào)》、《商業(yè)周刊》、消費(fèi)者新聞與商業(yè)頻道（CNBC）、美國國家公共電臺（NPR）及福克斯商業(yè)新聞等多家媒體上享有很高的認(rèn)知度。

書籍目錄

導(dǎo)讀　為何要進(jìn)行腦力引導(dǎo)　
第1部分　提出正確的問題，好創(chuàng)意會緊隨其后
　第1章　有分量的成熟問題會帶給你創(chuàng)意　
　第2章　開發(fā)正確問題的“問題庫”　
　第3章　何時(shí)才能找到一個(gè)更好的創(chuàng)意　
第2部分　把你的個(gè)人創(chuàng)意能力發(fā)揮到最大
　第4章　開發(fā)問題的系統(tǒng)化方法　
　第5章　創(chuàng)意分析的正確（和錯(cuò)誤）運(yùn)用　
　第6章　優(yōu)化個(gè)人創(chuàng)意的表現(xiàn)　
第3部分　引導(dǎo)其他人開發(fā)好創(chuàng)意
　第7章　從糟糕的頭腦風(fēng)暴會議到絕妙的頭腦引導(dǎo)會議　
　第8章　教別人學(xué)會開發(fā)好創(chuàng)意　
　第9章　打造“創(chuàng)意工廠”　
第4部分　尾聲
　第10章　開發(fā)出價(jià)值數(shù)十億美元的創(chuàng)意　
附錄　101個(gè)帶你找到突破性創(chuàng)意的“正確問題”　
參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   這個(gè)問題再度被問起，則是在1992年，在姜餅屋這個(gè)領(lǐng)域。近一個(gè)世紀(jì)以來，位于美國北卡羅來納州的葛洛夫公園度假飯店，除了在冬季關(guān)閉以外，在春、夏、秋三季都是吸引游客的著名旅游勝地。近年來，它也開始嘗試在冬季的幾個(gè)月開放，但并沒有吸引足夠的游客。更糟的是，其裝修預(yù)算逐年減少，因此它沒有辦法在季節(jié)性的裝飾品上進(jìn)行投資。 但是某一天，詹姆斯?克雷格?麥迪遜（James Craig Madison），飯店之前的營銷經(jīng)理、今天的首席執(zhí)行官，參照聯(lián)合科技公司那個(gè)正確問題——“有沒有一些與我的產(chǎn)品高度相關(guān)的項(xiàng)目或活動，能被修改后直接加以利用？”就葛洛夫公園度假飯店的案例，提出了一個(gè)類似的正確問題：“有沒有一些在圣誕節(jié)比較受歡迎的活動，沒有被其他度假勝地采用過，卻可以非常實(shí)惠地拿來為我們的冬季旅游項(xiàng)目使用？” 他的答案是：葛洛夫公園度假飯店可以創(chuàng)建和舉辦一個(gè)大型的建造姜餅屋的競賽。參賽費(fèi)用將是一個(gè)收入來源，而前來觀看這種獨(dú)特的藝術(shù)作品的游客群體的觀看費(fèi)用將是更大的收入來源。這項(xiàng)比賽取得了巨大成功，現(xiàn)如今它每年都能吸引來自全美國的300多名參賽者，同時(shí)還有數(shù)以千計(jì)的參觀者。每年比賽的獲勝者會享受到來自美國廣播公司的《早安美國》節(jié)目的特別報(bào)道。葛洛夫公園度假飯店在整個(gè)圣誕季都保持很高的人住率。

編輯推薦

《思維引導(dǎo):打破常規(guī)思維的問題解決方法》編輯推薦：現(xiàn)在的你是否正在或曾經(jīng)因要開創(chuàng)一項(xiàng)新業(yè)務(wù)或送一份完美禮物，但苦于沒有創(chuàng)造性解決方法而痛苦不已？《思維引導(dǎo):打破常規(guī)思維的問題解決方法》將會幫您解決這個(gè)痛苦，書中包含麥肯錫等國際著名公司的130多個(gè)引人深省又妙趣橫生的例子。

名人推薦

“無論你想產(chǎn)生何種創(chuàng)意，這本書都值得一讀?！?——鮑達(dá)民，麥肯錫全球執(zhí)行副總裁 “這是一個(gè)經(jīng)過調(diào)查研究總結(jié)出來的行之有效的方法，它可以釋放你的創(chuàng)造力，激活你的創(chuàng)意靈感。我強(qiáng)力推薦這個(gè)方法?！?——羅伯特?麥克唐納，寶潔公司董事會主席、總裁兼首席執(zhí)行官

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