目標

用戶評論 (總計93條)

•   《目標》第3版我2006年就買了，看了很多遍，也給很多朋友推薦過。這次再買這本書，是因為這本書好像就是為我的工作寫的。2012年7月我因為工作調(diào)整，從計劃管理轉到生產(chǎn)管理，《目標》書中的場景出現(xiàn)在我的眼前。經(jīng)過一段時間的考慮，我決定先解決工期問題，也就是訂單延誤。找出瓶頸，重點關注瓶頸，給瓶頸減負，再尋找瓶頸，直到瓶頸跑到外部去。這本書好像就是為我的工作寫的，雖然公司在推進精益生產(chǎn)，也有成體系的文件，但《目標》突出重點，讓人一看就忍不住就要按書中的方法實施，不像體系文件一上來就十五個模塊好像無處下手一樣。白金版還增加了《站在巨人的肩膀上》和角色關系表，加分的改動。
•   這是高德拉特的經(jīng)典作品，對于學習工業(yè)工程的人還有企業(yè)管理的人來說學習一下還是很不錯的，而且里頭的分析方法和邏輯思維真的非常棒，看完之后獲益匪淺，感覺真的有種醒悟的感覺
•   這是高德拉特TOC系列小說的第一本，讀完感覺不錯，提供了一些新的思維角度和管理視點，雖然不一定適用每個領域，但是其中從現(xiàn)狀推導出解決方法的思路是很值得借鑒的。
  個人也比較喜歡這種把管理思路通過小說表現(xiàn)的方式，讀起來很輕松，沒那么累。
•   這本管理書籍較以往的管理書籍很大的不同之處在于，將理論故事化，趣味化，讀而不膩。高德拉特在中國說，張浪教授（國內(nèi)巴瑪咨詢集團的董事長）是中國TOC第一人，當時我在上海的大會現(xiàn)場，這不僅僅是對國內(nèi)咨詢公司對其理論的執(zhí)行肯定，更重要的是肯定了這理論也在中國適用，也能為中國企業(yè)管理發(fā)展貢獻一份力量吧。目前上述咨詢公司成立已有8年，在其網(wǎng)站上免費贈送TOC視頻光盤，值得擁有，與對TOC理解深刻的人進行思想對話。
•   之前買了一本老版的，看著很不錯，看到白金版的忍不住又買了一本送人，極力推薦，很不錯的生產(chǎn)管理小說
•   全書以即將被關廠的廠長當主人翁貫穿整個故事，描述在工廠面臨危機過程，在廠長友人的學理專業(yè)啟發(fā)下，經(jīng)過廠內(nèi)主要干部的齊心合力逐一改善工廠體質，不僅使工廠成為公司賺錢的金雞母，也讓這些干部晉升更高階職務接受更困難的挑戰(zhàn)。三個月把長久不能準時交貨的、虧損連連的工廠能脫胎換骨，這種狀況在現(xiàn)實世界上似乎并不容易，畢竟小說嘛，就當作是個故事，不過小說中穿插許多管理和財務理論和分析，也是個與眾不同的表現(xiàn)方式。
•   小說筆法。管理學的案例——用常識來解決復雜的管理問題。不枯燥。很可心的一本書。
•   研究生課程老師推薦的書，不同于其他的教條書記，用小說的形式，循序漸進地描述了TOC這樣一個管理理念，其實更是一種思考問題的方法，不僅可以用在對于生產(chǎn)系統(tǒng)的管理上，還能應用于生活中。
•   目標（第3版）（白金版） 挺好的
•   我其實想買《目標—簡單而有效地常識管理》一書的，沒有貨就買了這兩本。還沒來得及看。
•   如同故事的主人公一樣，生活中時刻有著這樣那樣的沖突，而沖突圖的應用有效的解決了沖突中存在的矛盾，為二者之間找到了可相互理解的解決方案。《目標》前期只是在電子書上看到了不完整版，對里面的故事情節(jié)感覺回味無窮。為此，特地訂購了書籍，以好好閱讀。
•   早就想讀的書 終于到手啦 白金版 雖然不知道什么意思 但是好像很不錯的樣子~~
•   很不錯，值得一讀。對于企業(yè)管理類書籍來講，很有趣味
•   很容易讀完的企管的書，非常值得讀，對管理自己的生活，也很有用！
•   用故事形式看工廠管理，簡單易懂，有用。
•   對目標有了新的認識，對企業(yè)生產(chǎn)過程中一些常識性的見解被完全否定。思想還在糾結和碰撞中。希望能夠產(chǎn)生更多的自己的想法。
•   覺得教會我很多，最起碼知道自己的目標是什么了，要如何去改變自己的現(xiàn)況，也讓我知道團隊的合作，遇到問題要如何去解決
•   每個目標都有不同的表達方式，不同的表達方式?jīng)Q定了管理的有效性。
•   工業(yè)企業(yè)都會遇到的困難，作者提出了解決方法，并用小說的形式層層打開。很有用的一本書
•   用小說的方法來表達管理的真諦！
•   本人學物流管理的，目前在一家外企做生產(chǎn)副總助理。這本書相當有幫助。推薦。
•   實用，值得一看！管理是系統(tǒng)，更是方法。
•   用小說的形式講管理，挺新穎的，趣味性也強
•   以小說的形式寫管理，通俗易懂
•   這本書很適合企業(yè)管理者去看并參考
•   看完了這個，才明白管理的經(jīng)要。
•   這本書是很好的一本書，建議有志于管理的同學們可以看看
•   我看過的最好的管理類書籍，可以說是徹夜不眠啊。
•   我們老師推薦了，看了一點，非常不錯的一本管理書籍，推薦大家看一看！
•   這個可以稱為是經(jīng)典了,管理寫成這樣真心好
•   很好的一本管理類的書籍，讀管理的不讀真是可惜了，很具有趣味性
•   將管理知識融入故事情節(jié)之中，增加了趣味性
•   運營管理方面的大作，一定好好看
•   目標這本書讀了2遍，TOC法則，挺不錯的，值得看
•   看完后收獲很多，很喜歡高德拉特的作品
•   經(jīng)典之作，比上一版本厚了很多，多了幾篇采訪高德拉特的文章，價錢也高了不少*不過經(jīng)典畢竟是經(jīng)典，值得～
•   很有趣的企管小說，值得購買
•   這本書很不錯，很值得企管人員學習！
•   目標是一本不錯的書
•   該本書不適合囫圇吞棗式，必須精讀甚至是在關鍵章節(jié)做好筆記，否則永遠無法體會該書妙處。此書確實堪稱大師作品，可讀性強，引人深思。
•   書到手才不到一周時間，看了幾章書，是一本邏輯很緊密、很強的專業(yè)書，真是把工業(yè)工程發(fā)揮到極點，能夠學到些知識，真的是幸運。
•   很有趣的一本書，在趣味中了解知識，做到這點很難得，但目標做到了，搞生產(chǎn)的人都應該看一看，強烈推薦。
•   很久以前就聽人推薦過此書，這次買來看的時候，感覺小說挺生動，有沖突有高潮，但對核心的TOC思想感受不深，直到全部讀完之后，卻是回味無窮，并且在生活中運用學到的訣竅，也取得了良好的效果，深以為妙。值得推薦！
•   深入淺出的學習系統(tǒng)觀和TOC制約理論，推薦管理人員學習
•   用簡單的敘述傳授生產(chǎn)、庫存的關系。非常適合辦公室閱讀。
•   內(nèi)容很好，讀起來有趣，而且思路清晰，可以幫你重建思維模式。
•   很有用，一口氣讀完！小說形式，深入潛出
•   小說體讓這些原理變得有些有肉！
•   小說引人入勝，很有啟發(fā)。讀的脫不了手
•   挺好的 以小說的形式闡述一定的理論 易懂
•   朋友推薦的，很好的書，期待中。
•   給老公買的，他覺得挺好挺專業(yè)，對他很有幫助
•   包裝是塑料袋的，都沒有用紙箱包裝，書都壓皺了。
•   當當 買的書太慢了，直接無語。。。。3.4日下單，3.10到青島，3.13才開始配送，結果送貨時正好是12點30分，正在吃飯，那快遞員說你不來取，就要再等2天送貨。我威脅要退貨，結果人家二話不說，那就退吧。。。。極品啊！有沒有，，奇葩?。∮袥]有，，。。第二天果斷在亞馬遜訂貨，下午3點下單，第二天10點到貨?。。∵@個效率，以后果斷選擇 亞馬遜?。〗^對放棄當當?。?！
•   書剛收到兩天就降價了，好郁悶
•   書是很好的一本書，但當當網(wǎng)找的物流公司是在太爛
•   書的質量、物流速度很不錯的！贊一個！
•   雖然沒開始讀，但是這本書朋友推薦過幾次了，前陣子看過電子版的一部分，覺得很好，于是想找紙質書來看看
•   一本很不錯的書，值得購買，加油加油
•   書還沒看多少，不過聽說不錯，但不要想著一本書就能改變你的命運。
•   這本是我們美國的領導給我們推薦的書，買來之后看了幾頁，真的不錯，一點都不會感覺枯燥無味，本人很喜歡！
•   一直期待的書呢！
•   缺點是送來的書外面都沒塑料封著，感覺書有點臟
•   沒想到這么好。出乎意料了。所以又買了他寫的其他書。希望不會失望。
•   書還沒看，質量不錯，發(fā)貨也很快
•   非常好的一本故事書
•   很好，發(fā)貨速超快，上午訂貨，第二天上午就到了。支持當當網(wǎng)，越辦越好，望給消費者帶來更多的實惠，最近在當當網(wǎng)買了很多書，值得信賴，支持！
•   經(jīng)典之書，充實必備哦！已經(jīng)好幾次購置了
•   書很不錯、、發(fā)貨速度也很快！
•   價格有點小貴，書還不錯
•   蠻實用的，工作中可以借鑒
•   正好學習中
•   非常不錯，便宜，也挺快的
•   比較好懂，看完朋友拿走了，也要學習
•   讀了這本書，真是讓我受益匪淺?。?/li>
•   這本書拿著的感覺很舒服啊。。
•   物流非常快，貨到付款，很方便~一直用當當很放心~物流非常快，貨到付款，很方便~一直用當當很放心~
•   送給好友，他看得津津有味呢。
•   公司買來送人的，領導說內(nèi)容不錯，值得看一下。
•   一本好書，正在拜讀ing...
•   因為推薦才買的，才開始看，不枯燥
•   目標，還可以、、
•   企業(yè)管理
•   企業(yè)管理小說成功典范：目標（第3版）
•   　　TOC：theory of constraints.書中翻譯為TOC制約法。
  　　本書以一個工廠的危機管理開始。工廠存貨積壓嚴重，另一方面卻似乎產(chǎn)能不足，無法按期交付貨物。面對這個尷尬的情況，廠長羅格求助于物理學家鐘納，使用TOC制約法一步步的變革將工廠解決出來，同時也解救了自己的生活。
  　　
  　　TOC制約法的核心是：
  　　一個系統(tǒng)的生產(chǎn)效率取決于瓶頸的使用效率，換言之，瓶頸的使用效率決定了系統(tǒng)的生產(chǎn)效率。要想控制一個系統(tǒng)的有效產(chǎn)出，只需要對瓶頸的生產(chǎn)進行控制即可。但要保證非瓶頸環(huán)節(jié)的產(chǎn)出略大于瓶頸環(huán)節(jié)，防止由于非瓶頸環(huán)節(jié)的拖累導致瓶頸浪費有效工作時間，導致整體系統(tǒng)的失效。
  　　
  　　TOC制約法的重點：
  　　1.確定多大范圍作為系統(tǒng)？系統(tǒng)必須是完整的，它起碼要有一個可衡量的標準，比如零件個數(shù)、職能等；
  　　2.系統(tǒng)的目標是什么？當你選擇一個局部作為系統(tǒng)時，一定要以整體的目標作為最終目標，防止只見樹木不見森林，選擇錯誤的目標作為導向；
  　　3.明確系統(tǒng)和目標以后，確定系統(tǒng)內(nèi)的瓶頸及其所在位置。根據(jù)TOC制約法來管理瓶頸，并對瓶頸前的非瓶頸產(chǎn)出劃定范圍；
  　　4.明確瓶頸職責。檢查瓶頸是否承擔了它不應該承擔的職責，或者是否有其他可替代的措施。找出必須只能由瓶頸承擔的職責，想辦法挖掘瓶頸的最大潛力；
  　　5.改變一切與瓶頸的改變相關的事；
  　　6.如果瓶頸改變了，重新評估，重新循環(huán)。
  　　
  　　很早聽說一個說法：一個組織的能力取決于它的短板。這個理論好像叫水桶理論，不知道TOC和水桶理論是不是有什么血緣關系。但是兩者是相似的，都是強調(diào)環(huán)狀系統(tǒng)結構，都強調(diào)短板或者瓶頸的決定作用。
  　　
  　　工廠一方面庫存積壓，另一方面好像產(chǎn)能不足無法按時交貨。
  　　1.鐘納先讓羅格看清，自己的真正使命和目標是什么？
  　　——是賺錢，要向賺錢需要將造出來的東西賣出去。
  　　2.鐘納問要賺錢，什么才是最重要的？
  　　——把產(chǎn)品賣出去，與銷售系統(tǒng)相連，同時降低成本。
  　　此時，鐘納提出了三個概念：有效產(chǎn)出、存貨、營運費用。羅格通過健步活動和玩火柴的小游戲明白了統(tǒng)計波動和依存關系，明白了為什么系統(tǒng)的有效產(chǎn)出取決于瓶頸，以及為什么存在大量存貨。
  　　3.鐘納視察工廠，發(fā)現(xiàn)瓶頸，如何為瓶頸減負？
  　　——瓶頸承擔了額外的工作、瓶頸的工作可以有其他方式替代、瓶頸的無效產(chǎn)出是否被及早發(fā)現(xiàn)等，一切能擴大瓶頸的產(chǎn)出的方法。
  　　4.可是找出了瓶頸，依然不能按時出貨，為什么？
  　　——瓶頸位置的重要性。要保證的是有效生產(chǎn)的流量而非產(chǎn)量，瓶頸之前的非瓶頸環(huán)節(jié)要保證足夠的流量來滿足瓶頸的生產(chǎn)。
  　　5.為什么他們遇到了瓶頸蔓延的假象？
  　　——改變是需要時間和周期的。當有大量積壓訂單時，過期與未過期訂單的區(qū)分有必要。但是當積壓訂單處理的差不多時，要意識到情況已經(jīng)發(fā)生變化了，一些應急措施，比如紅綠標示條也需要取消。
  　　6.保證出貨速度的同時如何提高利潤率？
  　　——提高利潤率需要進一步提高出貨速度，降低成本。文中的背景下，小步快跑是一種選擇，更小的批量，即使損失了非瓶頸的生產(chǎn)時間也并未浪費系統(tǒng)的生產(chǎn)實踐。更小的批量意味著更快的速度，更少的存貨，更低的成本。
  　　7.利用瓶頸控制工廠的產(chǎn)量，讓一切變得可預計。
  　　——根據(jù)瓶頸的工作量確定閑置的生產(chǎn)能力，讓銷售工作也有了起色。系統(tǒng)內(nèi)各局部的相互關系開始起作用了。
  　　8.更大的系統(tǒng)是什么？
  　　——一個事業(yè)部？一個公司？還是一個人的生活？都可以。最后作者試圖將這一具體問題的分析普遍化，變成一種處理問題的方式，而實際上這種方式意味著一個人需要掌握處理問題的技能。
  　　你需要知道目標是什么，然后找到瓶頸，再改善瓶頸。
  　　
  　　這本書將工廠的目標從產(chǎn)品最低成本改變?yōu)闉橄到y(tǒng)賺錢，這是最基本最重要的。但是書中并未回避做出改變也會伴隨困難這一事實，所以要更加系統(tǒng)的進行管理，不能只知道該如何改變，從哪下手，還要預見到其他問題，比如訂單多該怎么辦？會出現(xiàn)什么問題？訂單少了怎么辦？會出現(xiàn)什么問題？時髦點說，你除了會處理問題，還要有一些應急預案。
  　　
  　　PS：
  　　所謂常識，工廠要賺錢，人人都懂，但是受過訓練的人更迷信高效率、低成本是最終目標，以至于在產(chǎn)能過剩時可能會做出錯誤的決定。
  　　在制品存貨最多的地方可能是瓶頸信號，這對任何事物都適用。比如你的生活，當你耗費了大量時間在工作或者生活中時，可能是工作或者生活已經(jīng)成為瓶頸了，必須著手改善。
  　　書中有一個觀點，認為存貨實際上是負債。也不盡然，除非企業(yè)的銷售模式是預收貨款方式。
•   　　 這部書講的內(nèi)容不錯。
  　　 但是這些內(nèi)容在一般的培訓中都已經(jīng)涵括了，如平衡計分卡之類。實際上如何節(jié)約成本，富士康之類代工廠應該做的非常不錯的。
  　　 有一個想法，一個工廠是否應該作為一家獨立公司合算呢？但是定價的權利一般不在工廠這一層次，如成本更高的東西公司銷售哦可能定一個低價，甚至免費送，這種情況下，工廠的效益如何體現(xiàn)？
  　　 總體來看，本書介紹的還是工程學的問題，類似于統(tǒng)籌，最短路徑算法之類。本例也特別簡單，一個工廠就生產(chǎn)一種產(chǎn)品，這跟當今的潮流完全不一致。
  　　 管理之所以成為藝術，就是涉及很多不確定性，而不確定性往往來之人。從這個角度，
  　　
  　　
  　　 摘錄一些有用的句子：
  　　
  　　我的結論是：生產(chǎn)力是把一個公司帶向目標的行動。每個能更接近目標的行動都是有生產(chǎn)力的行動。每個不能讓公司更接近目標的行動都沒生產(chǎn)力。
  　　
  　　你只不過是在玩一堆數(shù)字游戲和文字游戲罷了。
  　　
  　　讓我告訴你一件事，每個人時時刻刻都在工作的工廠，是非常沒有效率的工廠
  　　
  　　這就是我今天早上拼命要解釋給你們聽的數(shù)學原理所產(chǎn)生的效應。前一個作業(yè)程序的最大偏離(deviation)會變成下一作業(yè)程序的起點。”
  　　
  　　羅哥，你們的下一步應該是區(qū)分工廠中兩種不同的資源。我稱其中的一種是‘瓶頸資源’，另外一種呢，很簡單，就是‘非瓶頸資源’
  　　
  　　當我還是個物理學家的時候，很多人經(jīng)常拿著他們解決不了的數(shù)學題目來找我，希望我為他們檢查一下數(shù)據(jù)。但是，沒過多久，我就曉得不必白費時間檢查那些
  　　數(shù)據(jù)，因為數(shù)據(jù)幾乎總是正確的。但是，假如我檢查數(shù)據(jù)背后的假設的話，就會發(fā)現(xiàn)假設幾乎都是錯誤的
  　　
  　　深深感到不可思議，我們居然可以靠著降低某些工序的效率，來提升整個工廠的生產(chǎn)力。
  　　
  　　
  　　“為什么百分之九十就可以接受呢?”鐘納問，“為什么不是百分之六十，或百分之二十五呢?除非你們根據(jù)系統(tǒng)的制約因素訂出標準，否則這些數(shù)字就毫無意義。只要有足夠的原料，你們可以要工人從現(xiàn)在到退休，都保持忙碌，但是你們該不該這樣做呢?假如想賺錢，就不應該這么做?！?br /> 　　這時候雷夫說：“你的意思是，要員工工作和從他們的工作中獲利，完全是兩碼子事?！薄皩Γ愕恼f法已經(jīng)很接近我們可以從這四個基本組合推斷出的第二個準則。說得更明白一點就是，啟動資源(activating)并不等于有效利用資源(exploiting)?！?br /> 　　
  　　
  　　鐘納指出，任何零件所耗費的時間中，操作準備和處理時間都只占一小部分，但是排隊和等候卻會消耗掉大部分的時間。事實上，在工廠里，零件大半的時間都花在排隊和等候上。
  　　
  　　，我們根據(jù)生產(chǎn)成本來評估存貨的價值，而這些成本不只包括了我們買原料的錢，同時也包括了制造過程中產(chǎn)生的附加值。“你知道在過去幾個月中，我們做了什么事嗎？唐納凡只專心生產(chǎn)拿到了訂單的產(chǎn)品，史黛西也根據(jù)這個原則來發(fā)配生產(chǎn)材料，我們把工廠里一半的在制品和四分之一的庫存成品用完了。由于我們沒有采購新的原料來補充，我們省下了一大筆錢，而現(xiàn)金數(shù)字清楚的顯示出這個效果。但是在帳面上，存貨所代表的資產(chǎn)卻減少了，原因是因減少采購而節(jié)省下來的現(xiàn)金只能彌補部分的差距。在這期間，每當我們減少存貨的時候，產(chǎn)品成本和我們所減少的存貨的原料成本之間的差異，在帳面上都變成了凈虧損。”
  　　
  　　 我困難的吞了吞口水?！皠⑽?，你的意思是說，我們因為做對了事情而受到懲罰嗎?降低多余的存貨在帳面上會被解釋為虧損?”
  　　
  　　
  　　
•   　　優(yōu)點是用講述故事的形式傳達管理經(jīng)驗和理論，而不是教科書式的直接闡述理論，因此更有趣味性，更容易理解，也更吸引讀者，不過也許是個人在生產(chǎn)管理領域經(jīng)驗匱乏，通讀全書后并未有多少收獲，只是末尾提到的主管應該回答的三個問題很具普遍意義，即哪些方面應該改變？往什么方向改變？怎么改變？
•   　　看這本書，必須心完全靜下來，才可以看得下去。要不然必定會看了半天，都在這一頁，不知道說得到底是什么。
  　　這本書，有種魔力，能抓住人的心，使人一直想看下去，有時候太想知道結果，看得太快，終究不知道他講的是什么，只好重新把這一段看過。想看完這一系列，然后在慢慢看一遍，讀進去，現(xiàn)在感覺是沒有思考的一個狀態(tài)，沒有真正學到東西，學到他們的思考方法。
  　　極力推薦。
•   　　本書實際上就是講約束理論：下面的內(nèi)容轉過來自學一下！
  　　 約束理論（制約法）指約束管理/約束理論（theory of constraints ，TOC)。 　　
  　　 簡單的講，約束理論是關于企業(yè)應作哪些變化以及如何最好地實現(xiàn)這些變化的理論。具體一些，約束理論是這樣一套管理原則──幫助企業(yè)找出目標實現(xiàn)過程中存在的障礙，并實施必要的改變來消除這些障礙。約束理論認為，對于任何一個系統(tǒng)來說，如果它的投入/產(chǎn)出過程可以按環(huán)節(jié)或者階段進行劃分，而且一個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出依賴于前面一個或多個環(huán)節(jié)的產(chǎn)出的話，那么，這個系統(tǒng)最終的產(chǎn)出將受到系統(tǒng)內(nèi)生產(chǎn)率最低的環(huán)節(jié)的限制。換言之，任何一個鏈條的牢固程度取決與它最薄弱的環(huán)節(jié)。在論及生產(chǎn)制造企業(yè)時，約束理論認為企業(yè)的目標就是取得更多的利潤。為實現(xiàn)這一目標，可以有三條途徑：增加產(chǎn)銷率，減少庫存，減少運營費用。這三條途徑中，正如約束理論奠基者Dr. Goldratt所說，減少庫存和減少運營費用會碰到最低減少到0的限制，而對于通過提高產(chǎn)銷率來取得更多利潤的可能性，則是無窮無盡的。此外， 約束理論還發(fā)展出一系列工具，來幫助企業(yè)重新審視自己的各種行為和措施，看它們對于企業(yè)目標的實現(xiàn)產(chǎn)生了怎樣的有利或不利的影響。約束理論指出了生產(chǎn)中的制約或瓶頸。
  　　TOC是什么？
  　　　　TOC是Theory of Constraints的簡稱，中文譯為“約束理論”。美國生產(chǎn)及庫存管理協(xié)會(APICS)又稱它為約束管理(Constraint Management)。
  　　TOC是怎么發(fā)展出來？
  　　　　TOC是由以色列的一位物理學家Eliyahu M. Goldratt博士所創(chuàng)立的。他的第一本有關TOC的著作于1984年出版，書名為“目標”(The Goal)。該書以小說的行文寫成，描述一位廠長應用TOC在短時間內(nèi)將工廠轉虧為盈的故事。因為該書所描述的是許多工廠都普遍存在的問題，因此該書出版之后，讀者甚廣，并譯成13國語言，成為全球的暢銷書，銷售量在200萬冊以上，TOC因而流傳?！澳繕恕币粫F(xiàn)有中譯本。
  　　TOC理論的內(nèi)容是什么？
  　　　　TOC認為，任何系統(tǒng)至少存在著一個約束，否則它就可能有無限的產(chǎn)出。因此要提高一個系統(tǒng) (任何企業(yè)或組織均可視為一個系統(tǒng))的產(chǎn)出，必須要打破系統(tǒng)的約束。任何系統(tǒng)可以想像成由一連串的環(huán)所構成，環(huán)與環(huán)相扣，這個系統(tǒng)的強度就取決于其最弱的一環(huán)，而不是其最強的一環(huán)。相同的道理，我們也可以將我們的企業(yè)或機構視為一條鏈條，每一個部門是這個鏈條其中的一環(huán)。如果我們想達成預期的目標，我們必須從最弱的一環(huán)，也就是從瓶頸(或約束)的一環(huán)下手，才可得到顯著的改善。換句話說，如果這個約束決定一個企業(yè)或組織達成目標的速率，我們必須從克服該約束著手，才可以更快速的步伐在短時間內(nèi)顯著地提高系統(tǒng)的產(chǎn)出。
  　　利用TOC我們是否就可以達到無限的產(chǎn)出？
  　　　　不，所有的人利用直覺上就可以判斷：現(xiàn)實中沒有一個系統(tǒng)可以有無限的產(chǎn)出?；氐角懊嫠f的鏈的比喻，如果我們強化了一個最弱的一環(huán)，另外一個較弱的一環(huán)就會成為新的最弱的環(huán)。拿一家公司來說，它的約束會隨時間而飄移。例如從制造到成品的分銷，或是從生產(chǎn)到研發(fā)，或是營銷業(yè)務可否接到更多客戶的訂單，在這供應鏈上的任何一環(huán)都可能成為下一個最弱的環(huán)。有的約束是在工廠或公司內(nèi)稱之為“內(nèi)部的約束“，有的是市場或外在環(huán)境的約束稱之為“外部的約束”。因此，我們要不斷地探討：下一個約束在哪里？我們該如何克服這個新的約束？
  　　TOC一套方法或程序可以約束和克服約束？
  　　　　TOC有一套思考的方法和持續(xù)改善的程序，稱為五大核心步驟(Five Focusing Steps)，這五大核心步驟是： 　　第一步，找出（Identify）系統(tǒng)中存在哪些約束。 　　第二步，最大限度利用（Exploit）瓶頸，即提高瓶頸利用率。 　　第三步，使企業(yè)的所有其他活動服從于第二步中提出的各種措施。 　　第四步，打破（Elevate）瓶頸，即設法把第一步中找出的瓶頸轉移到別處，使它不再是企業(yè)的瓶頸。 　　第五步，重返（Repeat）第一步，別讓惰性成了瓶頸，即持續(xù)改善。 　　這個五大核心步驟可以讓人們有能力以邏輯和系統(tǒng)的方式回答任何想作持續(xù)改善時必會問的三個問題： 　　1． 要改進什么？(What to change？) 　　2． 要改進成什么？(To what to change？) 　　3． 怎樣使改進得以實現(xiàn)？(How to cause the change？) 　　這三個問題可以應用到各式各樣的題目上，包括生產(chǎn)、分銷、項目管理、公司戰(zhàn)略的制定、溝通、授權、團隊建設等。
  　　一般人是否都已具備能力？
  　　　　一般人經(jīng)過經(jīng)驗的累積，遇到問題時通常會通過直覺來解決問題，但往往只是針對問題的“結果”、“癥狀”，而不是問題根本的“原因”。因此花了許多時間、精力和成本，卻沒有觸及問題的核心。TOC告訴人們?nèi)绾瓮ㄟ^邏輯的程序，系統(tǒng)地指出問題的核心所在，再依此建構一個完整的方案，并消除可能產(chǎn)生的負面效應，訂出導入和行動的方案。
  　　TOC應用的范圍很廣？
  　　　　TOC首先可以應用到生產(chǎn)管理。TOC有一種排程的方法叫鼓-緩沖器-繩(Drum-Buffer-Rope；簡稱DBR)。TOC也應用到分銷(Distribution)、供應鏈(Supply Chain)、項目管理等其他領域，且獲得很好的成效。由于任何的改變必然會觸及當事人的心理反應，因為大多數(shù)人普遍存在有拒絕改變的心態(tài)。TOC也因此發(fā)展出一套管理技術來“針對抵制改進情緒的6層次剝離法”(Overcoming 6 Layers of Resistance To Change)。這些管理技術可用于“化解日常的沖突”、“授權”、“團隊建設－達成挑戰(zhàn)性目標”、“構建良好的方案－消除負面效應”等。不僅如此，目前TOC還推廣至教育界，幾所美國著名的學府還引進成為MBA課程。
  　　什么樣的產(chǎn)業(yè)可以應用TOC？
  　　　　TOC可以應用到任何行業(yè)，包括盈利和非盈利的機構。目前已應用TOC的產(chǎn)業(yè)包括航天工業(yè)、汽車制造、半導體、鋼鐵、紡織、電子、機械五金、食品等行業(yè)。TOC也可應用于學校、醫(yī)院、財團法人、政府機構等。美國三大汽車廠還在QS9000中將TOC列為持續(xù)改善的一種方法。TOC也可用于個人的決策與生涯規(guī)劃上。TOC目前已在教育界從幼兒園到大學推廣應用。
  　　約束理論來自于OPT
  　　　　約束理論的前身是OPT（最優(yōu)生產(chǎn)技術：Optimized Production Technology）。 　　OPT是Goldratt和其他三個以色列合作者創(chuàng)立的，他們在1979年下半年把它帶到美國，成立了Creative/Output公司。OPT的主要概念是： 　　1．識別約束 　　識別企業(yè)的真正約束（瓶頸）所在是控制物流的關鍵。一般來說，當需求超過能力時，排隊最長的機器就是 “瓶頸”。 　　2．瓶頸約束 　　整個系統(tǒng)的出產(chǎn)計劃 產(chǎn)品出產(chǎn)計劃（Master Schedule）的建立，應該使受瓶頸約束的物流達到最優(yōu)。一般按有限能力，用順排方法對關鍵資源排序。為了充分利用瓶頸的能力，在瓶頸上可采用擴大批量的方法，以減少調(diào)整準備時間，提高瓶頸資源的有效工作時間。 　　3．“緩沖器”的管理。 　　其目的是防止系統(tǒng)內(nèi)外的隨機波動造成瓶頸出現(xiàn)等待任務的情況。一般要設置一定的“庫存緩沖”或“時間緩沖（Time Buffer）”。 　　4．控制進入非瓶頸的物料。 　　進入系統(tǒng)非瓶頸的物料應與瓶頸的產(chǎn)出率同步。一般是按無限能力，用倒排方法對非關鍵資源排序。非關鍵資源上排序的目標是使之與關鍵資源上的工序同步。倒排時，采用的提前期可以隨批量變化，批量也可按情況分解。 　　OPT管理思想具體體現(xiàn)在生產(chǎn)排序原則上。有九條原則是實施OPT的基石。這些原則獨立于軟件之外，直接用于指導實際的生產(chǎn)管理活動。 　　OPT有關生產(chǎn)計劃與控制的算法和軟件按照這九條原則提出和開發(fā)的： 　　
  　　1． 重要的是平衡物流，不是平衡能力。物流平衡使各個工序與瓶頸同步，能力平衡是生產(chǎn)能力充分開動； 　　
  　　2． 制造系統(tǒng)的資源可分為瓶頸和非瓶頸兩種。非瓶頸資源的利用率是由系統(tǒng)的其它約束條件決定的，而不是由其本身能力決定的；只有瓶頸制約著系統(tǒng)的產(chǎn)銷率。 　　
  　　3． 資源“利用”和“開動”不是同義的；應該反對盲目的使所有的機器或工人忙起來。 　　
  　　4． 瓶頸資源損失一小時相當于整個系統(tǒng)損失一小時，而且是無法補救的。重點應該抓提高瓶頸的利用率。 　　
  　　5． 想方設法在非瓶頸資源上節(jié)約時間以提高生產(chǎn)率只是一種幻想，非瓶頸資源不應滿負荷工作。 　　
  　　6． 產(chǎn)銷率和庫存量是由瓶頸資源決定的。為保證瓶頸資源負荷飽滿并保證企業(yè)的產(chǎn)出，在瓶頸工序和總裝配線前應有供緩沖用的物料儲備。瓶頸工序前可用拉式作業(yè)，其后可用推式作業(yè)。 　　
  　　7． 轉移批量可以不等于甚至多數(shù)情況是不應等于加工批量。 　　
  　　8． 加工批量是可變的，而不是固定不變的。每個工序的批量按實際情況是動態(tài)決定。 　　
  　　9． 提前期應該是可變的而不是固定的?？紤]到系統(tǒng)所有的約束條件后才能決定計劃進度的優(yōu)先級。 　　
  　　提前期只是排進度的結果。
•   　　因為之前看過麥肯錫，豐田精益生產(chǎn)等書籍，整體讀起來覺得很容易理解，而且有時覺得比較過時。。。。
  　　后來才知原來是80年代的書，那時候應該是很先進的吧~~
  　　不過沒看過此類書籍的 可以看看，很有趣的書籍
•   　　 《目標》的情節(jié)是一位名叫羅哥的廠長在他的老師、物理學家鐘納的點撥之下突破陳規(guī)、大膽革新，運用TOC方法讓工廠擺脫險境、扭虧為盈的故事。羅哥在向鐘納請教時，得到的幾乎都是一個看似簡單、但實際上卻是不容易回答的問題，最終挑戰(zhàn)和推翻一系列長期以來被奉為圭臬的管理和會計概念。試從以下幾個角度進行闡述。
  　　
  　　1. 關于理論的元理論——簡單和系統(tǒng)
  　　 作為靈長類動物，人類經(jīng)過漫長的歲月發(fā)展出了高度的文明，也積累了形形色色處理問題的經(jīng)驗和理論。反過來，人類的大腦和思維也隨之出現(xiàn)了其他物種難以企及的發(fā)達程度，這種進化的結果有助于人類在這個充滿不確定性的世界生存和繁衍下來，但同時，也使得人類思維出現(xiàn)了一種復雜性的思維傾向——即習慣于將各種相關、不相關的因素納入思考范疇，使得原本簡單的問題變得麻煩起來。
  　　
  　　 這帶來了兩種結果：一種是撥開重重迷霧、花費大量時間、人力、財力、物力和精力，繞了一個大圈，終于解決了問題；另一種則是經(jīng)歷了這么復雜的過程，問題依然未能得到解決，甚至變得更加惡化。
  　　
  　　 實際上，每一個復雜的環(huán)境或系統(tǒng)，都是基于固有的簡單性，管理、控制和改善系統(tǒng)的最佳方法，就是利用這種固有的簡單性。而這，正是我翻閱完《目標》這本書最后一頁，得到的感觸。
  　　
  　　 另一方面，所有的問題都不是孤立的，總是處于一個復雜且互相聯(lián)系、制約的系統(tǒng)之中。任何系統(tǒng)都是一個有機的整體，它不是各個部分的機械組合或簡單相加，系統(tǒng)的整體功能是各要素在孤立狀態(tài)下所沒有的性質。系統(tǒng)中各要素不是孤立地存在著，每個要素在系統(tǒng)中都處于一定的位置上，起著特定的作用。要素之間相互關聯(lián)，構成了一個不可分割的整體。要素是整體中的要素，如果將要素從系統(tǒng)整體中割離出來，它將失去要素的作用。
  　　
  　　 因此，問題的解決絕對不能“頭疼醫(yī)頭、腳疼醫(yī)腳”，必須也只能從系統(tǒng)聯(lián)系的角度來予以分析。
  　　
  　　
  　　2. 持續(xù)改善的流程步驟：一個數(shù)學模型的視角
  　　 基于簡單和系統(tǒng)這兩個元理論，高德拉特將企業(yè)管理簡化為一個互相制約的五步流程。
  　　
  　　 持續(xù)即系統(tǒng)的動態(tài)性。絕對穩(wěn)態(tài)系統(tǒng)基本上不存在的，只有相對穩(wěn)態(tài)，也就是動態(tài)平衡。正如熱力學和系統(tǒng)論的核心概念——熵，量度了體系的混亂的程度。而根據(jù)熱力學的熵增定律，混亂程度是一直增加的。從管理學角度而言，管理系統(tǒng)的混亂程度也將不斷增加，所以一個瓶頸消失了，原有的平衡打破了，必然有新的瓶頸出現(xiàn)。原有的制約因素松綁后，就會轉移到另一個環(huán)節(jié)。從理論上講，這個持續(xù)改善的流程可以永遠進行下去。
  　　
  　　 改善即系統(tǒng)的互相制約性和目標性。也就是在一個系統(tǒng)中，總有制約的瓶頸存在。根據(jù)木桶原理，這些瓶頸往往是決定最終目標實現(xiàn)的最關鍵因素。當這塊短板補上之后，就會有新的短板出現(xiàn)，因此，企業(yè)總是有改善的空間，達到設定的目標。
  　　
  　　 流程即簡單化。正如門捷列夫發(fā)明元素周期表一樣，發(fā)掘背后的根本聯(lián)系，從混亂中尋找持續(xù)，將散亂的改善措施系統(tǒng)化，形成簡單清晰易操作的一套標準作業(yè)流程。
  　　
  　　 其實TOC的基本理念與《數(shù)據(jù)、模型和決策》的優(yōu)化問題是一致的，也就是通過資源的合理匹配與調(diào)度，在不增加資源投入的前提下，顯著提高資源利用效率，達到增加收入或利潤的目的。
  　　
  　　 在這種問題的數(shù)學模型中，存在一個目標函數(shù)，即企業(yè)需要達到的目標，還有一系列的約束條件，也就是書里提到的那些不同工序的產(chǎn)能限制。通過聯(lián)立目標函數(shù)和多個約束條件函數(shù)，利用數(shù)學模型求解在約束情況下的最優(yōu)解。
  　　
  　　 而一旦某一個約束條件發(fā)生變動，或者原有的瓶頸不再稱其為瓶頸，那么就會出現(xiàn)新狀態(tài)下的新最優(yōu)解。
  　　
  　　 而根據(jù)優(yōu)化問題模型的敏感性測試，我們可以得到不同約束條件對最優(yōu)解的影響。每個約束都對應一個影子價格，一個約束的影子價格是當該約束的值增加一個單位時，所有其他約束保持不變時，最優(yōu)目標函數(shù)的解發(fā)生變化的數(shù)值。
  　　
  　　 影子價格反映資源在系統(tǒng)內(nèi)的稀缺程度。如果資源供大于求，則影子價格為零，增加該資源的供應不會給系統(tǒng)目標帶來任何改善；如果是稀缺資源，其影子價格大于零，價格越高，資源的稀缺程度越高。根據(jù)數(shù)據(jù)大小，我們可以講約束條件分成“硬約束”和“軟約束”。
  　　
  　　 而影子價格最高的那個硬約束條件，正是我們苦苦尋找的賀比——瓶頸。
  　　
  　　
  　　3．TOC的普遍適用性：沒有約束條件的約束理論
  　　 乍看之下，這個流程平淡無奇，但是這正是其匠心獨運支出。畢竟對于接受過高等教育的管理者而言，這個模式過于簡單，很難相信它有足夠的問題去解決企業(yè)遇到的各種難題。但是終極理論的一個標志性特征就是它的普遍適用性和簡化性，放之四海而皆準。
  　　
  　　 正如當代經(jīng)濟學和金融學理論最為人所詬病的一點就是讓人惱火的各種假設條件——這并非畫蛇添足，而是根基，如果去掉這些假設條件，這些理論絕大部分都幾乎毫無用處。而吊詭的是，很多這種假設往往都是錯誤的。
  　　
  　　 比如當代經(jīng)濟學和金融學最為廣泛的一個假設條件就是“理性人假設”，即作為經(jīng)濟決策的主體都是充滿理智的, 既不會感情用事, 也不會盲從, 而是精于判斷和計算, 其行為是理性的。在經(jīng)濟活動中, 主體所追求的惟一目標是自身經(jīng)濟利益的最優(yōu)化。這其實是源于亞當·斯密的“經(jīng)濟人假設”。
  　　
  　　 但當行為金融學興起之后，人們才發(fā)現(xiàn)，人更多時候是一個感性的動物，在面臨市場不確定條件的時候，更會產(chǎn)生群體性的盲從和非理性，這也是大多數(shù)市場波動乃至金融危機出現(xiàn)的根據(jù)。也就是說，行為金融學其實客觀上宣告了傳統(tǒng)經(jīng)濟學和金融學理論模型的破產(chǎn)。
  　　
  　　 回到這個流程上來，它最優(yōu)的特點就是它的普遍適用性和簡化性，可以嵌入任何一種類型的企業(yè)中進行應用。
  　　
  　　 這確實是一個重大的思維模式挑戰(zhàn)，特別是當管理者已經(jīng)對傳統(tǒng)經(jīng)典管理學理論和會計政策爛熟于心的情況下更是如此。所以正如高德拉特所言，《目標》的讀者往往都是在三個條件滿足的時候才會放手實施。首先，有巨大的進行改善的壓力；其次，在現(xiàn)有的框架下試過各種辦法，發(fā)行現(xiàn)有思維模式無法提供解決方案；第三，有推動其踏出第一步的力量。
  　　
  　　 也就是說，企業(yè)往往是被逼走投無路了，才決定放手一搏、死馬當活馬醫(yī)，把TOC當做江湖郎中的野方子予以采用——人的惰性是多么大呀！
•   　　光看這個題目一直以為是一本類似于《執(zhí)行》這樣講大道理的書，沒想到居然是一本小說。
  　　
  　　和國內(nèi)職場小說充斥著男女關系、辦公室政治等八卦要素不同，這本書的內(nèi)容完全圍繞著流程運營展開。
  　　
  　　自己對這本書最多只能說看懂了一半，如果以后有幸可以參與運營管理必須對這本書再次拜讀。雖然本書介紹的是制造業(yè)的情況，但是的確可以推廣到各行各業(yè)。
  　　
  　　相信每個人都有過這樣的體驗，許多時候不得不等著別人的郵件或消息，而自己真正可以發(fā)揮效率的時間非常有限，到最后只有一點點時間趕工，弄的自己焦頭爛額，效果又不好。對企業(yè)來說花了最大物力人力卻始終達不到很好的效果，令人十分沮喪。
  　　
  　　書的一開始就告訴我們不要忘記最重要的目標：盈利與投資回報率。跟《做單》里的需求一樣，企業(yè)最大的需求就是盈利！一個企業(yè)不同部門的效率差異會導致大量的存貨，雖然看起來都忙的不可開交，但是利潤率卻不斷下降。
  　　
  　　就像一堆人去旅游，班車出發(fā)的時間肯定是最后一個上車的人到達的時間，你之前的朋友走的再快也沒用。如果不同環(huán)節(jié)沒有辦法很好地整合在一起，即使是表面上看起來都在努力工作也沒有實際意義，保持穩(wěn)定一致的節(jié)奏才是最重要的。
  　　
  　　本書的關鍵在于描述流程與運營中的核心，企業(yè)的產(chǎn)能取決于效率最低的那個組織。不斷找出薄弱環(huán)節(jié)，發(fā)揮其潛能，讓其跟上其他環(huán)節(jié)的節(jié)奏，從本質上提高這一環(huán)節(jié)的效率。讓這一環(huán)節(jié)可以配合其他環(huán)節(jié)的生產(chǎn)。然后再找出下一個薄弱環(huán)節(jié)。不斷改進，達到產(chǎn)出效率的不斷優(yōu)化。
  　　
  　　這一點看起來很容易，非常常識化，但是真的操作起來并不這么簡單。有其在一個大企業(yè)里，一會抓質量、一會抓服務、一會抓效率，很難找到問題的根本所在。根據(jù)80/20原則，抓大放小是這個原則的關鍵所在。
  　　
  　　找到瓶頸，挖掘瓶頸潛能，不斷優(yōu)化。改進的目標是有效產(chǎn)出，而不是節(jié)約成本。有效產(chǎn)出增加了營收、減少了存貨和成本，可以達到更大的盈利與投資回報率。永遠圍繞最終目標進行，不要迷信各種財務指標，關鍵還是最終的盈利情況。這樣就可以少走彎路了。
  　　
  　　這也從側面印證了“忙碌不一定有效率”，還是要巧干實干。
  　　
  　　
  　　
  　　最后是一些內(nèi)容梳理：
  　　　　--關于資源與瓶頸--
  　　　　
  　　　　不應單獨考慮每個部門，試圖發(fā)揮他們最大的效率；
  　　　　著眼于讓整個系統(tǒng)發(fā)揮最大的效率
  　　　　瓶頸決定了整個系統(tǒng)的運轉速度，為此要集中精力解決瓶頸的問題
  　　　　瓶頸損失一小時，就等于整個系統(tǒng)損失了一小時
  　　　　
  　　　　--關于指標--
  　　　　
  　　　　傳統(tǒng)成本會計關注的三個指標：凈利、投資回報率、現(xiàn)金流量
  　　　　TOC關注的三個指標：有效產(chǎn)出、存貨、營運費用
  　　　　企業(yè)的目的正是增加有效產(chǎn)出，減少存貨和營運費用
  　　　　有效產(chǎn)出最重要，然后就是存貨，最后才是營運費用
  　　　　
  　　　　--關于如何縮短生產(chǎn)周期--
  　　　　
  　　　　理清零件變成成品所需的時間：
  　　　　--
  　　　　準備時間：當資源為處理零件作各種準備時，零件等候的時間
  　　　　處理時間：花在把零件變成更有價值的東西上的時間
  　　　　排隊時間：當資源忙著處理其他零件時，零件排隊等候的時間
  　　　　等候時間：等待其他零件的時間
  　　　　
  　　　　分析所需時間構成
  　　　　--
  　　　　操作準備和處理時間都只占一小部分
  　　　　排隊和等候消耗掉大部分時間
  　　　　
  　　　　運用"批量減半"的策略
  　　　　--
  　　　　處理每批貨的時間會減半，導致排隊和等候時間也減半
  　　　　產(chǎn)品整個生產(chǎn)周期縮短
  　　　　由于訂單處理的速度加快，客戶拿到貨的時間會加快
  　　　　
  　　　　--關于如何改善系統(tǒng)流程--
  　　　　
  　　　　確定唯一的目標
  　　　　找出系統(tǒng)的瓶頸
  　　　　決定如何挖盡制約因素的潛能
  　　　　 不讓瓶頸處理目前非緊急零件
  　　　　 不讓瓶頸做無用功(確保經(jīng)過瓶頸的產(chǎn)品的高良品率)
  　　　　 不讓瓶頸閑著
  　　　　確定每件事都要配合瓶頸的節(jié)奏
  　　　　給瓶頸松綁
  　　　　
  　　　　--關于TOC與精益思想的區(qū)別--
  　　　　
  　　　　精益思想力圖對流程的每個環(huán)節(jié)做全面的改善
  　　　　TOC僅關注系統(tǒng)瓶頸
•   　　《目標》讀后感
  　　讀這本書前部分，會覺得它是一本有關改善制造業(yè)流程的書，后來當廠長從廠長職位升至事業(yè)部大老板時，當他發(fā)現(xiàn)瓶頸不再是“實物”時，而是作業(yè)模式、企業(yè)政策、客戶訂單等無形資源，且“瓶頸”越來越難找到時，作者的方法開始上升至企業(yè)管理的層面。這也是高德拉特博士的良苦用心，不僅用生動的小說娓娓道來，而且真正做到了由淺入深，引人入勝，一口氣讀完的書，卻夠回味很長時間，理念傳播的典范之作。
  　　作為讀后的第一次感悟，我就先試著回顧作者“制約法”（TOC）的推導過程，先梳理最表面的寓意。由于本文的推導過程是通過廠長的經(jīng)歷串聯(lián)起來的，我們就從廠長及其下屬的經(jīng)歷開始吧。
  　　一開始是工廠里最常見的混亂場面，企業(yè)訂單常常延期交貨，某個客戶的抱怨電話就會打亂正在處理的訂單，常常因為一個零件的沒有到位無法開始裝配，存貨堆積如山等等。廠長的工廠只剩下3個月的考驗期，3個月后無明顯好轉，事業(yè)部總就要關閉這個工廠。
  　　下面就是作者的替身——顧問鐘納的蘇格拉底似的啟發(fā)式提問，他的第一個問題是“企業(yè)的目標是什么？”這個目標只有一個。
  　　如果不是身在其位的話，很多旁觀者都能很輕易的回答，企業(yè)的目標是掙錢。企業(yè)管理理論發(fā)展到現(xiàn)在，很多人對這方面都不迷糊了，結果重于過程，比如萬科對城市公司的考核基本上只剩下財務指標，世聯(lián)對經(jīng)理人的考核也幾乎只與創(chuàng)收掛鉤。作者在書中通過廠長的思索過程再一次明晰了這個觀點，就是不管處于哪個部門哪個崗位，無論考核指標多么復雜繁瑣，我們的目標都不是完成指標，目標只有一個，就是企業(yè)要掙錢。
  　　廠長想清楚了目標是掙錢，但是如何將工廠的日常營運轉變?yōu)橐話赍X為導向，他感覺到之前的那套衡量指標根本用不上，他又開始迷惑了。
  　　顧問鐘納提出了自己的一套指標：有效產(chǎn)出、營運費用、存貨，非常精簡。這三個指標貫穿全文，我讀完之后印象非常深，相比厚厚的財務理論，這三個指標讓人如沐春風。
  　　有效產(chǎn)出是指整個系統(tǒng)通過銷售獲取金錢的速度?！行Мa(chǎn)出就是收進來的錢
  　　存貨是整個系統(tǒng)投資在采購上的金錢，采購的是打算賣出去的東西?！尕洉r積壓在倉庫里的錢
  　　營運費用，就是系統(tǒng)為了把存貨轉為有效產(chǎn)出而花的錢?！獱I運費用就是為了有效產(chǎn)出發(fā)生必須付出去的錢。
  　　投射在經(jīng)營上，我們的行為準則是提高有效產(chǎn)出，盡可能降低存貨和營運費用。
  　　下面開始進入生產(chǎn)作業(yè)的具體環(huán)節(jié)，鐘納提醒廠長關注組織中的依存關系，即一個作業(yè)完成了才能開始下一個作業(yè)。而廠長通過一次孩子們的健走遠行，發(fā)現(xiàn)有依存關系的組織里面存在一個“瓶頸”，“瓶頸”是掌控有效產(chǎn)出的關鍵。在工廠生產(chǎn)線里面，找到“瓶頸”方式最后是出乎意料的簡單，看哪道工序前面堆著一大堆的在制品存貨就是。由于“瓶頸”制約著整條生產(chǎn)線的產(chǎn)能，因此解決問題的第一步從提升“瓶頸”的產(chǎn)能入手。鐘納告訴他們提升“瓶頸”的產(chǎn)能有兩個方法，一是讓瓶頸只處理今天要加工的零件，即只處理緊急的事情；二是減輕瓶頸的負擔，增加它的替代品。
  　　廠長和他的下屬們按照這兩個方法去改進流程。按照第一方法，他們想出首先對按照客戶訂單的交換時間排出各種零部件加工的先后順利，重要是保證這部零部件通過瓶頸也是按照同樣的順序，為了做到這一點，他們對零部件進行標記，緊急的零部件標紅色，不緊急的標綠色，讓各生產(chǎn)工序上的工人優(yōu)先處理紅色的，保證其優(yōu)先通過瓶頸。按照第二個方法，他們把舊機器又搬出來使用了，哪怕耗費更多的操作人力成本也是值得的。
  　　這些辦法實行效果不錯，廠長他們很快把拖延了很久的訂單交出來了，一個星期出的貨也比之前增加了。但是接下來出現(xiàn)了第二個問題：由于工人過于優(yōu)先處理紅色標記零件，導致綠色標記的零件處理滯后，結果原先是“瓶頸”的工序堆積的存貨下降，原先“非瓶頸”的工序反而變成了“瓶頸”。其實思路進展到這一步，接下來的問題處理是個數(shù)學計算過程。根據(jù)各種配件的組合比例來分配處理這些零件的時間，也就是來決定每臺機器發(fā)揮多少產(chǎn)能。這看來是再正常不過的思路，其實是顛覆了當時盛行的理念，比如將每臺機器發(fā)揮最大產(chǎn)能、發(fā)揮工人的最大產(chǎn)能等等。用鐘納的話說：“讓工人閑一點又有什么不好呢？”
  　　當然，出現(xiàn)空閑的產(chǎn)能總是不好的，當生產(chǎn)流程的關系理順后，接下來的瓶頸就是市場需求了，現(xiàn)有訂單不足。當然，這對于一個生產(chǎn)效率提升的工廠來說不算什么問題，很多他們通過承諾提前交貨獲得了很多市場訂單。
  　　剛開始是瓶頸和非瓶頸的問題，有重要因素和次要因素之分，當生產(chǎn)效率越來越高，生產(chǎn)線上的緊張的環(huán)節(jié)越來越多，這個時候需要來一個系統(tǒng)的整體優(yōu)化了，這時紅色標簽和綠色都不需要了，因為不再有主次之分。從另一個層面講，隨著系統(tǒng)的無限優(yōu)化，理論上生產(chǎn)線的產(chǎn)能制約因素不存在了，這個時候唯一的制約就是市場需求。
  　　通過提前交貨不足以吸引更多的訂單，在激烈的市場競爭環(huán)境下，提供物美價廉的產(chǎn)品是更厲害的武器。由于改進后的生產(chǎn)流線相對于現(xiàn)在的生產(chǎn)來說還有著備用產(chǎn)能，因此接下一個新的大訂單所需要的生產(chǎn)成本非常低廉，這和業(yè)務員的統(tǒng)計口徑是不一致的，作者在這里也嘲弄了一番成本會計。因為生產(chǎn)流程降低了成本，所以我們的報價更低，這樣爭取訂單徹底不再是什么難事了。
  　　以上是對一個TOC法在一個工廠內(nèi)部實踐的過程，總結為以下幾步：
  　　步驟一：找出系統(tǒng)的制約因素。
  　　 步驟二：決定如何挖盡制約因素的潛能。
  　　 步驟三：其他的一切配合上述決定。
  　　 步驟四：把制約因素松綁。
  　　步驟五：警告!假如步驟四打破了原有的制約因素，那么就回到步驟一，千萬不要讓惰性引發(fā)系統(tǒng)的制約因素。
  　　當主人公從廠長位置調(diào)至事業(yè)部老大時，他和他的助手在進行第一步時就遇到了困難，當標的物不再是機器、生產(chǎn)線等實物時，在紛繁復雜的資源中尋找制約因素是困難的多的事情。關于這一點本書沒有詳細展開，或許也是作者有意識的讓讀者去思考。在作者后來出版的《絕不是靠運氣》 (It's Not Luck)和《關鍵鏈》(Critical Chain)應該有所解答吧。
  　　

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