仍然不足夠

前言

保羅·貝恩是我的老朋友，有一次，他來找我，保羅和他的哥哥楊在20世紀(jì)70年代末期成立了一家電腦軟件公司。憑借他倆的才智和不懈的努力，貝恩公司(Baan)發(fā)展為全球電腦系統(tǒng)公司中的翹楚。    保羅對我說，雖然公司的業(yè)績是前所未有的理想，但對于下一步該做什么，他們有些迷惘。于是保羅請我分析一下他們的公司，并提出可采取的策略。當(dāng)時我的工作已排得密密麻麻，但既然是老朋友，我當(dāng)然不會推辭。    如我所料，分析沒多久便完成了，令我意外的倒是分析得出的驚人結(jié)論。這份分析明確地指出，整個電腦系統(tǒng)產(chǎn)業(yè)正像一列高速火車，沖向一道石墻。    這個產(chǎn)業(yè)早已習(xí)慣了每年40％的增長速度，他們唯一關(guān)心的是如何甩開競爭對手，即如何令增長大于40％。我的分析指出，部分公司很快就會無以為繼，誰都有可能很快垮掉。倒閉的公司會令其他公司多支撐幾個月，但誰也維持不了原先的增長率，而且，幾年之內(nèi)，所有公司也會幾經(jīng)掙扎才會獲利。    我懷疑這個產(chǎn)業(yè)中沒有幾個人會相信我的預(yù)測，當(dāng)時市場特別景氣，利潤又如此豐厚，而我的解決方案又需要這些公司大刀闊斧地改革經(jīng)營方式。然而，保羅和楊卻聽取了我的建議，并開始在他們龐大而多元化的公司中努力爭取經(jīng)理們的認(rèn)同。不過，在那一年年底前，他們還未取得全面的認(rèn)同時，我的分析預(yù)測便已開始成真。不幸的是，貝恩公司是頭一批受挫的公司之一，而且是重重的受挫。如今，距離我跟保羅初次討論時已過了4年，每年40％的增長率仿佛已是遙遠(yuǎn)的夢，產(chǎn)業(yè)中所有公司都要幾番掙扎才能盈利。    我的分析已由事實驗證了，但我稍后會解釋，為什么軟件公司光采納那份分析的解決方案是不足夠的。不采納該方案不僅令軟件公司受損，更令他們的客戶受損。過去幾年，差不多所有企業(yè)都投資大量金錢在電腦系統(tǒng)上，數(shù)目以千萬甚至上億美元計。雖然投資龐大，但我至今還未聽到有任何一個機(jī)構(gòu)宣稱，電腦系統(tǒng)的投資大大提高了他們的盈利。事實上，大多數(shù)機(jī)構(gòu)認(rèn)為電腦系統(tǒng)的投資是不得不進(jìn)行的厭惡之舉而已，這種想法造成的損害何其巨大，其實，電腦系統(tǒng)的確可以令企業(yè)生氣勃勃，令業(yè)績攀上高峰，只要我們能夠回答以下的問題。    問題一、電腦系統(tǒng)科技的真正威力在哪里?    我認(rèn)為電腦系統(tǒng)科技的威力，在于它處理資料的能力。電腦在資料儲存、各部門之間的資料傳送及資料檢索方面有驚人的威力，電腦系統(tǒng)在這三方面的表現(xiàn)遠(yuǎn)比我們以前采用的科技——紙張科技——優(yōu)秀很多倍。為證實這一點，大家不妨想象：你用舊科技儲存公司所有資料，換言之，把公司的電腦資料全都列印在紙張上，然后，在這些堆積如山的紙張中尋找某個資料，這會需要多長時間呢?再比較用電腦檢索該資料所需的時間，一般人如果要等待多過數(shù)秒鐘，便會投訴電腦系統(tǒng)運作過慢了。    毫無疑問。電腦系統(tǒng)的威力驚人。但別忘記，公司中并非所有的管理人員都是科技狂，他們大多數(shù)都只關(guān)心一件事，那就是科技能帶來什么效益，科技對公司的業(yè)績有何實質(zhì)性的影響。    科技如何帶來效益呢?方法只有一個：科技必須能夠減輕公司所面對的某項限制，這樣才能讓公司獲益。所以，我們就別再盲目崇拜科技的威力了，而先要問一問下一個令人困擾的問題。    問題二、科技到底減輕了什么限制?    我認(rèn)為這個限制就是：任何機(jī)構(gòu)、任何部門、任何層級的管理人員都需要在資料不全的情況下做決策。    試回想一下，在沒有電腦系統(tǒng)的年代，一個部門產(chǎn)生的運作資料幾乎從來無法讓其他部門及時取得。根據(jù)我的經(jīng)驗，差不多所有決策所需要的資料，都起碼有一部分是來自其他部門，正因為如此．人們只能在資料不全的情況下做出決策。    我說的并非驚天動地的決策，以一個機(jī)械工為例，他面前有一堆物料，領(lǐng)班必須決定是否讓他處理這堆物料，而做出這個決策所需要的一項重要資料是：這臺機(jī)器和最終客戶之間的物料流動中，是否已經(jīng)有相當(dāng)?shù)牧吭谙蚯耙苿?如果是，那么根據(jù)TOC制約法及JIT及時生產(chǎn)概念，這個機(jī)械工就不應(yīng)該現(xiàn)在就處理這堆物料，盡管他正閑著，也應(yīng)該等一等。但如果這堆物料在這個部門之外，領(lǐng)班能夠及時得知的機(jī)會有多大呢?他只能在資料不全的情況下做出決策。    在一般機(jī)構(gòu)，有什么限制會比在資料不全的情況下做出決策更為重大呢?    任何能夠減輕這項重大限制的科技，應(yīng)該可以為企業(yè)帶來巨大的效益。    且慢，如果這個說法成立，為什么我們從來沒有聽說過有多少機(jī)構(gòu)在安裝了電腦系統(tǒng)后，獲利就跳升10倍呢?為什么我們常聽到的是，很多企業(yè)對他們的電腦系統(tǒng)大失所望?    既然電腦系統(tǒng)似乎未能令獲利跳升，那么我們的分析一定忽略了什么，那究竟是什么呢?    看來我們要追溯到更早的年代。在電腦科技面世之前，我們便已經(jīng)在管理企業(yè)了，那時我們是怎樣管理的呢?早在科技面世之前，我們建立起某些行事方式、衡量基準(zhǔn)、政策及規(guī)則，以順應(yīng)這樣的限制，讓我們統(tǒng)稱它們?yōu)椤耙?guī)則”吧，雖然這些規(guī)則大都不是白紙黑字寫下的。    當(dāng)我們采用了科技來消除限制，卻又“忘記”更改規(guī)則時，我們會得到什么效益呢?    答案十分清楚，沿用那些幫助我們適應(yīng)限制的規(guī)則，后果就如同限制仍然存在無異，換言之，別期望能獲得重大效益。    因此，我們必須懂得回答第三個問題。    問題三、什么樣的規(guī)則讓限制得以延續(xù)?    在電腦系統(tǒng)科技的例子中，最大的限制就是我們要在資料不全的情況下做出決策，而所缺的都不是本部門產(chǎn)生出來的資料。難怪為了避免這項限制而發(fā)展出來的現(xiàn)有規(guī)則，都關(guān)乎如何利用現(xiàn)有資料做決策，都是“局部效益規(guī)則”。由于每位管理人員都受到這項限制影響，因此這類“局部效益規(guī)則”在企業(yè)中比比皆是。(我的讀者會留意到，在生產(chǎn)、財務(wù)、營銷及項目管理領(lǐng)域中都有不少“局部效益規(guī)則”的例子，而這本書將帶出更多例子。)    我在這里要指出，只把過時的規(guī)則找出來，還不足以建立新的規(guī)則，因此我們必須提出第四個問題。    問題四、我們現(xiàn)在應(yīng)該采用什么規(guī)則?    就電腦系統(tǒng)科技來說，這大概是最難解答的問題之一，例如，大家都知道，成本會計全是基于局部效益的，但我們應(yīng)該以什么取而代之呢?有人建議作業(yè)基礎(chǔ)成本法，我則建議有效產(chǎn)出會計。然而，還有多少電腦系統(tǒng)仍在搞那些落伍的“產(chǎn)品成本”數(shù)據(jù)呢?如果我沒錯的話，全部都是。    為什么會這樣呢?    原因是，設(shè)計電腦系統(tǒng)的人往往不知道他們遵循的一些規(guī)則，正是他們的科技企圖減輕的限制所引發(fā)的，他們根據(jù)這些舊規(guī)則設(shè)計科技，把舊規(guī)則牢牢地嵌在科技中，令科技無法帶來真正的效益。依我看，這正是電腦系統(tǒng)科技的現(xiàn)況，也解釋了為什么軟件供應(yīng)商只大談什么“增加資訊透明度”，而避談軟件可為獲利帶來什么顯著改善。    電腦系統(tǒng)絕對有能力為企業(yè)帶來大幅改善，要達(dá)到這個效果，我們必須回答下一個問題。    問題五、鑒于規(guī)則的改變，科技也要做出什么改變?    我估計商業(yè)性的電腦系統(tǒng)需要改動1％～2％的程序，并把另外30％移除，我希望未來幾年會有更多基于新規(guī)則的商業(yè)性系統(tǒng)，至于落伍和冗余的程序會多快完全退出舞臺，我就不那么樂觀了。    然后，我們必須回答最重要的問題，即第六個問題。    問題六、怎樣主導(dǎo)這場變革?    大家都知道，由舊科技轉(zhuǎn)向新科技，絕不簡單，現(xiàn)在我們更了解到，更換科技只不過是整個挑戰(zhàn)中最小的部分而已。要得到效益，我們必須同時改變規(guī)則——那些早已融入我們行事方式和企業(yè)文化中的規(guī)則。    大概由于這個原因，絕大多數(shù)軟件供應(yīng)商都不愿意推出以新規(guī)則為基礎(chǔ)的系統(tǒng)，他們認(rèn)為，要改變企業(yè)的管理模式并不是理所當(dāng)然的。我和很多軟件公司的管理人員談過，他們表示，市場需要什么，他們便會爭相去滿足，所以，關(guān)鍵在企業(yè)自身。    需要有更多的企業(yè)認(rèn)識到，要成功，就必須解決他們最大的制約因素，而現(xiàn)在絕大部分公司面對的最大制約因素就是，基于局部效益的規(guī)則實在太多、太具破壞性了。    我的兩位寫作伙伴艾利·斯拉根海默和嘉露·柏德克勸服我，帶出這個信息的最有效的方法是寫一本企管小說，這樣，讀者就可以明白各機(jī)構(gòu)運作上的來龍去脈，包括軟件公司和實施軟件的系統(tǒng)集成商，更重要的是，明白一個機(jī)構(gòu)實施電腦系統(tǒng)時的各種互動關(guān)系。    以小說形式寫一本技術(shù)性的書是有風(fēng)險的。技術(shù)性小說犯個小錯，甚至解釋一點什么東西不夠清晰，就會異常礙眼。任何讀者，就算門外漢，察覺到這些瑕疵后，也會認(rèn)為故事不現(xiàn)實、不可信，三四個這樣的瑕疵就足以令大多數(shù)讀者把書在閱讀中途拋棄掉。因此，技術(shù)性小說必須將所有信息極清晰地帶出。但是，有相當(dāng)多的讀者，就算欣賞這本書，也會認(rèn)為內(nèi)容是“常識”而已。這點不是問題，問題在于，由于是常識，讀者便會忽略其中信息，而繼續(xù)現(xiàn)行的謬誤。    我希望您細(xì)讀這本書，會喜歡它的布局，思考它的內(nèi)涵，如果您覺得它是“常識”，千萬別忽視它，相反，要踐行它。

內(nèi)容概要

　　本書以小說形式講述管理知識，具有知識性和趣味性，以TOC制約法為中心，講述關(guān)于科技的有效運用，讓你充分體驗科技為企業(yè)帶來的真正效益和大幅度改善企業(yè)贏利的狀況，以及企業(yè)信息化之后的新境界。本書對信息技術(shù)產(chǎn)業(yè)，尤其是ERP產(chǎn)業(yè)，以及已實施過或正考慮實施ERP的企業(yè)，會帶來很大的啟發(fā)和幫助?！度匀徊蛔銐?白金版)》是企業(yè)管理大師、TOC制約法創(chuàng)造者高德拉特博士的扛鼎之作。

作者簡介

高德拉特博士(1947年3月31目一2011年6月11日)是以色列物理學(xué)家及企業(yè)管理大師，TOC制約法的創(chuàng)造者。他的第一部作品《目標(biāo)》大膽地借助小說的筆法，說明如何通過近乎常識的邏輯推理，解決復(fù)雜的管理問題，結(jié)果一炮走紅。
高德拉特20歲就立志要教導(dǎo)別人思考的方法，他對于傳播觀念抱著極大的狂熱，可以一天只睡3小時，奔波于世界各地發(fā)表演說。他還創(chuàng)立了“高德拉特機(jī)構(gòu)”，并在全球廣設(shè)分部，以此來訓(xùn)練TOC人才，推廣TOC制約法，輔導(dǎo)對象包括通用汽車、波音飛機(jī)等在內(nèi)的許多知名企業(yè)，以及包括教師、美國空軍將領(lǐng)等在內(nèi)的各行業(yè)人士。
羅嘉穎 香港大學(xué)文學(xué)院畢業(yè)，專攻翻譯及管理，除中、英文外，通曉德文和西班牙文，曾游學(xué)英國、德國和美國，深入探討語言的奧秘。
羅嘉穎是新一代翻譯人，她的第一本翻譯作品《關(guān)鍵鏈》曾獲翻譯界大獎?！度匀徊蛔銐颉肥撬牡诙咀g作，同屬高德拉特博士的TOc企業(yè)管理小說系列。

書籍目錄

導(dǎo)  讀
1  居安思危
2  在怒火中誕生的公司
3  可怕的龐然大物
4  鹿太少了，改為獵兔子？
5  一定要懂第三種語言
6  不斷在變的游戲規(guī)則
7  兩大矛盾
8  真正的效益
9  新功能
10  把瓶頸排程與ERP系統(tǒng)聯(lián)結(jié)起來
11  最佳排程何處尋？
12  過時的運作規(guī)則
13  高爾夫球場上談笑用兵
14  出售科技與出售價值
15  請高抬貴手，放慢步伐
16  庫存大增，誰之過？
17  徹底整頓配銷系統(tǒng)
18  緊急征集TOC專家
19  “他們肯定無法抄襲我們！”
20  無法抗拒的建議

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   某年1月24日    “進(jìn)來吧?！笔犯咛┢鹕砗退呢攧?wù)經(jīng)理莊仕登握手。    史高泰外表冷靜優(yōu)雅，看上去像一位貴族而非一個白手起家的本土美國人，現(xiàn)年46歲的他領(lǐng)導(dǎo)著全球最為成功的電腦軟件公司之一。    “請坐?！笔犯咛┦疽馇f仕登坐在辦公室的另一邊?！拔蚁胫溃覀兒桶ü镜臉I(yè)務(wù)進(jìn)展如何?”莊仕登頓時面露喜色。    據(jù)說史高泰安排來訪者坐在辦公室的哪一邊，代表他談話的性質(zhì)，如果史高泰要你坐在他那巨大辦公桌的對面，你就不得不忍受一大串連珠炮似的、追根究底的盤問，不到5分鐘，你就會站在他的門外，感覺像被榨干了的檸檬。    但是，如果他示意你坐在辦公室另一邊舒適的皮椅上，他多半會跟你高談如何適應(yīng)當(dāng)前的大環(huán)境，聽史高泰闡述業(yè)界的大環(huán)境真是再有意思不過了，不僅是他的員工，現(xiàn)在就連華爾街的分析家都十分驚嘆他剖析業(yè)界動向的能力。具體地說，這里所指的“業(yè)界”是信息技術(shù)行業(yè)。    史高泰成功地把一家小型軟件公司發(fā)展成為今天市值逾百億美元的龍頭企業(yè)，這當(dāng)然使他享有更高的信譽去從事以新科技沖擊市場和潮流的冒險投機(jī)行業(yè)。    “我們和艾卡公司的業(yè)務(wù)進(jìn)展如何?”兩人坐下之后，莊仕登重復(fù)著史高泰的問題，一邊尋找一個簡潔而有力的回答。“開始時共有9家公司投標(biāo)，現(xiàn)在只剩我們和FDP公司了。”    “還有呢?”史高泰問。    “看起來不錯?！笔犯咛┦疽饫^續(xù)，莊仕登說：“我們遵循我們的標(biāo)準(zhǔn)銷售策略，很管用。”    一家公司要在競爭異常激烈的大型電腦系統(tǒng)市場中生存，除了出色的產(chǎn)品外，還必須具備許多其他條件，特別是對于平均銷售額達(dá)到幾百萬美元，甚至幾千萬美元的公司，優(yōu)秀的銷售策略是至關(guān)重要的。    史高泰為他的銷售隊伍創(chuàng)立了一條獨特的銷售策略，他注意到信息技術(shù)行業(yè)在迅速擴(kuò)張，覆蓋到越來越多的文職工作中，但相關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)卻沒有跟上去，于是他想辦法把信息技術(shù)行業(yè)的這個障礙轉(zhuǎn)變成競爭優(yōu)勢。    競爭伊始，確切地說，是在客戶向軟件公司發(fā)出正式招標(biāo)之前，史高泰的人馬已經(jīng)做好準(zhǔn)備工作，瞄準(zhǔn)那些代表客戶評估他們呈交的系統(tǒng)建議書的專家，當(dāng)競爭對手正忙于認(rèn)識及拉攏客戶的決策層之際，史高泰的人馬卻致力于教育那些評估小組專家。不是教他們霸軟公司的系統(tǒng)是怎樣運作的，而是讓他們知道：符合客戶行業(yè)需求的系統(tǒng)應(yīng)該怎樣設(shè)計出來，各種結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和缺點，以及分清哪些功能是重點，哪些只不過是吸引無知者的噱頭而已。    這個策略的用意是，當(dāng)評估專家小組比較各個系統(tǒng)建議書以找出最佳方案時，史高泰團(tuán)隊所灌輸?shù)闹R，就成了專家評核的標(biāo)準(zhǔn)。在這個尚沒有真正標(biāo)準(zhǔn)的行業(yè)，史高泰的公司占了極大的優(yōu)勢。    史高泰看看電腦屏幕，說：“我知道FDP公司被迫在其訂單輸入模塊中加入很多新的功能，試圖在艾卡公司做決定前扭轉(zhuǎn)局勢。”    “是的。”莊仕登笑著說?！八麄兊念^兩次嘗試徹底失敗了，昨天是他們展示財務(wù)數(shù)據(jù)處理程序的最后機(jī)會，聽說他們大出洋相，我認(rèn)為艾卡公司還不把他們踢出局，只是為了向我們榨取更好的條款罷了?！?   “我們在條款方面如何?”    “比預(yù)期好，艾卡公司已經(jīng)同意了我們的財務(wù)預(yù)算，同步用戶數(shù)已談妥了，我知道KPI公司也完成了關(guān)于系統(tǒng)實施服務(wù)的談判?！鼻f仕登往前傾，輕輕地說：“我們還未使用秘密武器，即每個模塊分開收取維修費的建議?！?   他信心十足地補(bǔ)充道：“下星期一我們將與他們會面，確定具體細(xì)節(jié)，我想不會有什么問題了。”    史高泰微微一笑，待莊仕登正視他之后，才輕聲問：“形勢看起來這么好，何以在你的銷售報告中……”他頓了一頓，用更輕的語調(diào)繼續(xù)：“你估計本季度達(dá)成這宗交易的勝算只有五成?”    莊仕登不安地動了一下身子，說：“只是因為……”他沒有說完。    “你擔(dān)心FDP公司會耍什么花樣嗎?最后一刻的反擊?”史高泰鼓勵他說出想法。    “不，我認(rèn)為FDP公司那樣做為時已晚，到了這個階段，他們耍什么花樣都于事無補(bǔ)。這和FDP公司無關(guān)，也不關(guān)乎艾卡公司，只是……”    很明顯，莊仕登感到很不自在，他鼓足勇氣說下去：“只是我以為你要我們小心點?！?   “你指的是我那惡名昭彰的頭條準(zhǔn)則——‘要謹(jǐn)慎’?”

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