基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃

內(nèi)容概要

　　本書共8章，論述了如何運用戰(zhàn)略地圖、平衡計分卡、戰(zhàn)略行動計劃表（圖、卡、表）等工具來演繹公司戰(zhàn)略，以及如何突破傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃與組織績效評價方法的局限性，將傳統(tǒng)的戰(zhàn)略決策分析工具，如PESTEL、波特五力、內(nèi)部價值鏈、SWOT、BCG矩陣、GE矩陣等融入戰(zhàn)略地圖開發(fā)過程中。同時，對于集團公司與單體公司的平衡計分卡戰(zhàn)略規(guī)劃的差異進行了分析。書中的所有案例、方法和工具均是作者多年在管理咨詢實踐中的積累與親身體驗。

作者簡介

　　秦楊勇，中國集團管控與平衡計分卡專業(yè)領(lǐng)域權(quán)威專家，佐佳國際咨詢集團中國區(qū)首席管理顧問，北京大學(xué)、清華大學(xué)、浙江大學(xué)、中國人民大學(xué)EMBA等課程班客座教授?！　≡?jīng)為中航大學(xué)、華電集團黨校、浙江經(jīng)貿(mào)委干部培訓(xùn)中心、時代光華衛(wèi)星課堂等學(xué)員提供集團管控與平衡計分卡課程培訓(xùn)?！　∏貤钣率俏覈芾碜稍兘绲念I(lǐng)軍人物之一，在業(yè)內(nèi)享有較高聲譽。他是成功推動中國企業(yè)集團戰(zhàn)略執(zhí)行變革經(jīng)驗最豐富的管理咨詢顧問之一，率先整合平衡計分卡體系并將其運用于集團管控。已出版《集團管控中國最佳實踐》、《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》、《平衡計分與績效管理》、《戰(zhàn)略績效管理》、《控制力》等專著?！　∏貤钣略谑甓喙芾碜稍兟殬I(yè)生涯中服務(wù)的客戶有中石油集團總部、中石油大慶油田、一汽集團轎車股份、徐工集團、華電集團、中國航空工業(yè)集團、中糧集團華夏干紅、飛樂股份、國家電網(wǎng)上海電力、中材科技股份、紐威閥門集團、青島建設(shè)集團、山東先達化工集團、山西興高焦化集團、瀘天化集團、貝爾－阿爾卡特、EFD（中國）集團、正泰集團、帥康集團、蘇鋼集團、浙江正德集團等。

書籍目錄

第1章 基于平衡計分卡的公司戰(zhàn)略規(guī)劃概述
　在沒有掌握簡單、集成、有效的公司戰(zhàn)略規(guī)劃方法的前提下，制定的戰(zhàn)略規(guī)劃文件除了能做一些例行的會議報告外，大部分時間只能被鎖在文件柜中，這勢必造成在公司內(nèi)部各層面無法將公司高層戰(zhàn)略意圖快速傳達，無法構(gòu)建起與戰(zhàn)略保持高度互動的責(zé)任機制——績效評價體系，更無法與公司戰(zhàn)略保持高度協(xié)同。面對殘酷的市場競爭，這對公司經(jīng)營者是件多么可怕的事情。公司戰(zhàn)略規(guī)劃簡單、集成、有效的特征，促使平衡計分卡演變?yōu)橐粋€新的戰(zhàn)略工具，并被大量運用到公司的戰(zhàn)略規(guī)劃之中。
　1.1 正確地認識公司戰(zhàn)略
　案例一 邁克爾波特對中國公司戰(zhàn)略認識誤區(qū)的批判
　1.2 公司戰(zhàn)略規(guī)劃的簡單、集成與有效
　1.3 正確地認識平衡計分卡體系
　1.4 多元化集團戰(zhàn)略與專業(yè)化集團戰(zhàn)略
第2章 集團戰(zhàn)略環(huán)境掃描
　集團戰(zhàn)略環(huán)境掃描的實現(xiàn)途徑有很多，但是我們需要尋找一個簡化、易懂的操作流程，集團戰(zhàn)略環(huán)境掃描三步法為我們提供了有效的幫助。該三步法分為三個互相關(guān)聯(lián)的操作環(huán)節(jié)，涉及四個基本的戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析工具：PESTEL、波特五力、內(nèi)部價值鏈、SWOT分析。其他戰(zhàn)略分析工具也可以與這四個基本工具整合，運用于集團戰(zhàn)略環(huán)境掃描三步法之中。
　2.1 集團戰(zhàn)略環(huán)境掃描四個板塊
　2.2 集團戰(zhàn)略環(huán)境掃描三步法
　案例一 中國某動力集團戰(zhàn)略環(huán)境（PESTEL）分析
　案例二 中國某動力集團戰(zhàn)略環(huán)境（波特五力+利益相關(guān)者）分析
　案例三 中國某動力集團戰(zhàn)略環(huán)境（內(nèi)部價值鏈）分析
　2.3 公司戰(zhàn)略環(huán)境掃描分析工具
第3章 多元化經(jīng)營集團戰(zhàn)略規(guī)劃
　幾乎閱讀過羅伯特卡普蘭和戴維諾頓《戰(zhàn)略地圖》的人都會問我們這樣一些問題：《戰(zhàn)略地圖》專著所提及的客戶成果度量、銷售客戶價值主張、產(chǎn)供銷內(nèi)部流程協(xié)同等內(nèi)容，好像都只適合專業(yè)化經(jīng)營的公司；而對于一個多元化經(jīng)營集團有可能涉足幾個乃至十幾個產(chǎn)業(yè)，難道在一張戰(zhàn)略地圖上要描述公司所有產(chǎn)業(yè)的客戶成果度量與價值主張嗎？成本領(lǐng)先、產(chǎn)品領(lǐng)先、全面系統(tǒng)方案、鎖定戰(zhàn)略適合多元化公司戰(zhàn)略所關(guān)注的業(yè)務(wù)組合、集團盈利模式設(shè)計嗎？
　3.1 多元化經(jīng)營集團戰(zhàn)略地圖分析思路
　3.2 多元化經(jīng)營集團戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計
　案例一 國際知名集團戰(zhàn)略任務(wù)系統(tǒng)設(shè)計
　案例二 北京某控股集團戰(zhàn)略地圖繪制
　3.3 多元化經(jīng)營集團戰(zhàn)略財務(wù)目標設(shè)定
　3.4 多元化經(jīng)營集團戰(zhàn)略（利益相關(guān)者）客戶分析
　3.5 多元化經(jīng)營集團盈利模式與業(yè)務(wù)組合設(shè)計
　3.6 多元化經(jīng)營集團管控戰(zhàn)略主題與關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措
　3.7 多元化經(jīng)營集團戰(zhàn)略圖、卡、表文件
第4章 業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略規(guī)劃
　在一個多元化經(jīng)營集團中，業(yè)務(wù)單元往往野心業(yè)化運營的（或?qū)Ｗ⒛承袠I(yè)，或生產(chǎn)，或貿(mào)易等）子集團、子公司。業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略指導(dǎo)之下制定的，主要是如何落實集圖的戰(zhàn)略意圖，其與專業(yè)化經(jīng)營集團戰(zhàn)略有相同之處也有不同之處。因此，讀者在閱讀本章時要理解這種共同性與差異性，不要簡單地根據(jù)本章提供的案例試圖得出唯一的結(jié)論。
　4.1 業(yè)務(wù)單元/產(chǎn)業(yè)專業(yè)化集團戰(zhàn)略地圖分析思路
　案例一 EDD集團中國公司戰(zhàn)略地圖案例
　4.2 業(yè)務(wù)增長路徑識別與客戶價值主張分析
　4.3 內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)與發(fā)展關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措與戰(zhàn)略主題
　4.4 業(yè)務(wù)單元/產(chǎn)業(yè)專業(yè)化集團戰(zhàn)略圖、卡、表文件
　案例二 山東某化工（集團）有限公司戰(zhàn)略地圖案例
　4.5 業(yè)務(wù)單元/職能專業(yè)化集團戰(zhàn)略地圖、卡、表的開發(fā)
　案例三 廣東省某便利店有限公司戰(zhàn)略地圖案例
第5章 集團職能戰(zhàn)略規(guī)劃
　很多集團編制“十二五規(guī)劃”時，將職能戰(zhàn)略曲解為宏觀的大手筆、大構(gòu)造。職能戰(zhàn)略規(guī)劃淪落為務(wù)虛的口號而缺乏詳細的行動計劃，這是集團職能戰(zhàn)略規(guī)劃過程中的最大操作誤區(qū)。事實上，集團職能戰(zhàn)略規(guī)劃是在集團戰(zhàn)略指導(dǎo)下，按照集團總部專業(yè)職能分工將集團戰(zhàn)略意圖進行具體落實、細化，是將集團戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為職能部門具體戰(zhàn)略行動計劃的過程。集團職能部門戰(zhàn)略地圖開發(fā)本身是集團職能戰(zhàn)略的規(guī)劃過程，可以拆分成若干個戰(zhàn)略分析單元。
　5.1 集團戰(zhàn)略與集團職能戰(zhàn)略的差異
　5.2 集團職能戰(zhàn)略地圖分析思路
　案例一 中國紐約威集團人力資源戰(zhàn)略地圖
　5.3 集團職能戰(zhàn)略的圖、卡、表文件
　5.4 集團職能戰(zhàn)略地圖開發(fā)最佳實踐
　案例二 中國重建機集團有限公司職能戰(zhàn)略地圖
第6章 集團戰(zhàn)略管控運作體系
　很多中國公司特別關(guān)注集團、子集團/子公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，而忽視了戰(zhàn)略前控運體體系設(shè)計。編制戰(zhàn)略規(guī)劃不是公司戰(zhàn)略管理的全部，即使集團有很完善的戰(zhàn)略規(guī)劃文件，有簡單、集成、有效的戰(zhàn)略圖、卡、表，如果戰(zhàn)略管控運作體系設(shè)計不完善也會導(dǎo)致戰(zhàn)略規(guī)劃文件最終被束之高閣。事實上，基于平衡計分卡的戰(zhàn)略管控運作系統(tǒng)對戰(zhàn)略執(zhí)行效果影響巨大，它是集團、子集團/子公司戰(zhàn)略在公司能否得到有效執(zhí)行的重要保證。
　6.1 集團戰(zhàn)略管控運作體系設(shè)計的內(nèi)容
　6.2 集團戰(zhàn)略管控模式設(shè)計
　6.3 集團戰(zhàn)略管控流程與制度設(shè)計
　案例一 中科技股份有限公司集團戰(zhàn)略管控流程制度
　6.4 平衡計分卡報告系統(tǒng)與戰(zhàn)略績效質(zhì)詢會議
　案例二 北京某控股集團平衡計分卡報告系統(tǒng)
第7章 集團戰(zhàn)略協(xié)同與平衡計分卡
　組織的戰(zhàn)略協(xié)同情能在平衡計分卡體系中有效地展現(xiàn)出來，在集團戰(zhàn)略地圖中，可以將集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展、盈利模式有效地演繹出來并轉(zhuǎn)化為實實在在的指標、目標、行動計劃，還可以將集團戰(zhàn)略地圖的元素分解到子公司的戰(zhàn)略地圖上，確保集團戰(zhàn)略意圖以目標、指標、行動計劃形式予以傳遞；在子公司戰(zhàn)略地圖設(shè)計時可以進行內(nèi)部橫向戰(zhàn)略協(xié)同分析，充分考慮子公司對子公司戰(zhàn)略協(xié)同的要求，還可以進行外部戰(zhàn)略利益方的戰(zhàn)略協(xié)同分析，并把外部戰(zhàn)略聯(lián)盟、利益相關(guān)方的協(xié)同訴求進一步轉(zhuǎn)化為目標、指標、行動計劃。
　7.1 集團戰(zhàn)略協(xié)同與平衡計分卡
　7.2 集團內(nèi)部縱向戰(zhàn)略協(xié)同
　案例一 ABC集團有限公司縱向戰(zhàn)略協(xié)同
　7.3 集團內(nèi)部橫向戰(zhàn)略協(xié)同
　案例二 ABC集團有限公司內(nèi)部橫向戰(zhàn)略協(xié)同
　7.4 集團外部橫向戰(zhàn)略協(xié)同
第8章 單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃
　相對集團型公司來說，單體公司，是一個獨立法人的單廠型公司，既不隸屬于任何集團，也沒有權(quán)屬的子公司。從表面來看，單體公司戰(zhàn)略似乎類似于多元化集團下業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，事實上兩者之間既有相似也有巨大的不同。
　一般而言，單體公司戰(zhàn)略屬于成長型競爭戰(zhàn)略，無論其戰(zhàn)略形態(tài)如何變化，其基本的路徑無外乎通過業(yè)務(wù)增長與利潤實現(xiàn)而獲得發(fā)展。而業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略的指導(dǎo)之下做制定，有些業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略并不是為獲取業(yè)務(wù)增長與利潤，集團可能考慮其配套主業(yè)甚至品牌形象的需要，這是單體公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略的重要區(qū)別之一。
　8.1 單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃與平衡計分卡
　8.2 基于平衡計分卡的單體公司戰(zhàn)略規(guī)劃步驟
　8.3 單體公司平衡計分卡戰(zhàn)略規(guī)劃的基礎(chǔ)理論
　8.4 單體公司平衡計分卡戰(zhàn)略規(guī)劃的中國實踐
　案例一 中國股份有限公司戰(zhàn)略地圖
　　

章節(jié)摘錄

　　3.3.5 相關(guān)分析法　　相關(guān)分析法是分析關(guān)鍵績效指標值和某指標數(shù)據(jù)之間的對應(yīng)關(guān)系的一種方法。該方法主要是依據(jù)關(guān)鍵績效指標和相關(guān)指標的對應(yīng)關(guān)系來判斷未來的指標值。使用該方法有兩個重要控制點會影響分析的準確性：一是變量選擇的準確性；二是因果關(guān)系模型的設(shè)計?！　∷^變量選擇的準確性，主要是指因變量的參照因素（自變量）的選擇是否正確。例如，主營業(yè)務(wù)收入與成本費用等財務(wù)目標之間存在互動的正相關(guān)關(guān)系，所以就有可能根據(jù)主營業(yè)務(wù)收入增長的目標來設(shè)定成本費用、利潤的目標。相對于主營業(yè)務(wù)收入，成本費用、利潤則屬于自變量。又如，在計劃經(jīng)濟模式下以產(chǎn)定銷，產(chǎn)品不愁銷路，預(yù)測產(chǎn)品銷量（因變量）可以選擇公司的產(chǎn)能（自變量）來實現(xiàn)；但是在市場經(jīng)濟條件下，子集團／子公司產(chǎn)品銷量就不能選擇產(chǎn)能來進行對比分析，因為即使擁有了產(chǎn)能，能及時將產(chǎn)品生產(chǎn)出來，也不代表該子集團／子公司就能實現(xiàn)銷售?！　∷^因果關(guān)系模型的設(shè)計，是指事先設(shè)計出一個表現(xiàn)因變量與自變量之間關(guān)系的關(guān)聯(lián)模型，如集團／子集團／子公司成本占主營業(yè)務(wù)收入比重的公式，采取回歸分析法（簡單一元回歸或多元回歸）進行預(yù)測等?！　τ趹?zhàn)略財務(wù)目標值預(yù)測的方法還有很多，如盈虧平衡分析（量、本、利分析法），在子公司進行財務(wù)指標設(shè)計時，可以在市場細分基礎(chǔ)上進行反向的銷售收入預(yù)測等?！　∥覀?nèi)砸员本┠晨毓杉瘓F戰(zhàn)略地圖繪制為例，來展示如何運用戰(zhàn)略地圖來演繹、規(guī)劃集團的戰(zhàn)略財務(wù)目標。如圖3-6財務(wù)維度F1、F2、F3、F4、F5、F6所示，在完成集團戰(zhàn)略財務(wù)目標的設(shè)定后，需要將集團戰(zhàn)略財務(wù)目標設(shè)定的結(jié)果通過戰(zhàn)略地圖等文件展現(xiàn)出來?！　　?/pre>



媒體關(guān)注與評論
　　美國及國外公司對戰(zhàn)略規(guī)劃的強調(diào)反映了這樣一種觀點：一個顯式的戰(zhàn)略制定過程總能產(chǎn)生顯著效益，它能保證職能部門至少在政策上（如果不是行動上）與一系列共同的目標相協(xié)同，并受這些目標的指導(dǎo)?！　　獓H著名戰(zhàn)略管理學(xué)家，哈佛大學(xué)教授（邁克爾·波特）　　　　如果給“平衡計分卡”換名字的話，我可能會選用類似“戰(zhàn)略計分卡”這樣的名稱。有些公司把他們的關(guān)鍵運營績效指標按照平衡計分卡的四個維度羅列一下，就誤以為他們創(chuàng)造出了卡普蘭和諾頓意義上的“平衡計分卡”。但是，因為這些公司的運營指標并不是從一個整體戰(zhàn)略的角度確定下來的，所以就無法應(yīng)用這些指標來溝通和執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略?！　　胶庥嫹挚▌?chuàng)始人，哈佛大學(xué)教授（羅伯特·卡普蘭）　　　　十年前，我從邁阿密到中國來講學(xué)，就強調(diào)中國企業(yè)應(yīng)當重視戰(zhàn)略績效管理，今天到中國來我還是這樣說。令我欣慰的是，戰(zhàn)略績效管理已經(jīng)在佐佳咨詢公司的推動下，逐步成為中國企業(yè)戰(zhàn)略管理的主流方法?！　　獓H著名戰(zhàn)略績效管理專家（邁克爾·沃爾）






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