高效運(yùn)作項(xiàng)目管理辦公室

前言

　　在中國(guó)，越來(lái)越多的人們開(kāi)始對(duì)項(xiàng)目管理產(chǎn)生興趣，很多組織也正在投入時(shí)間和資源對(duì)項(xiàng)目管理人員進(jìn)行培訓(xùn)。與此同時(shí)，那些項(xiàng)目密集型的組織和部門已經(jīng)開(kāi)始籌建和運(yùn)作項(xiàng)目管理辦公室，因?yàn)樗麄円呀?jīng)意識(shí)到組織項(xiàng)目管理水平的提升不僅需要優(yōu)秀的項(xiàng)目經(jīng)理，還需要成熟的組織體系作為支撐。隨著項(xiàng)目管理理念的不斷提升，組織對(duì)項(xiàng)目管理辦公室的職能期望也越來(lái)越明確，PMO不再僅僅是一個(gè)建立流程、提供模板、整合報(bào)告的行政機(jī)構(gòu)，PMO追求的是組織所有項(xiàng)目的成功和組織整體戰(zhàn)略的成功。國(guó)內(nèi)外諸多組織對(duì)項(xiàng)目管理辦公室的實(shí)踐，也向我們展示了PMO為組織帶來(lái)的實(shí)際價(jià)值：在沒(méi)有建立PMO或沒(méi)有有效運(yùn)作PMO的組織中，由于項(xiàng)目選擇失誤和項(xiàng)目實(shí)施不善造成的項(xiàng)目失敗率要遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于那些擁有且有效運(yùn)作PMO的組織，而平均每個(gè)項(xiàng)目成員每年完成的項(xiàng)目金額數(shù)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于那些能夠有效運(yùn)作PMO的組織?！　H僅成立一個(gè)叫做PMO的組織機(jī)構(gòu)，并不能真正發(fā)揮PMO的作用。如何組建PMO、如何定義PMO的職能、如何運(yùn)作這些職能、如何讓PMO與組織的已有職能有效融合，一直是那些對(duì)PMO感興趣并且期望通過(guò)PMO不斷改善組織績(jī)效的人長(zhǎng)期以來(lái)探討的話題。本書作者也在其列。從2000年開(kāi)始，我們?cè)趯?shí)際工作中對(duì)項(xiàng)目管理辦公室的職能進(jìn)行了嘗試與探索，遇到過(guò)困難和挑戰(zhàn)，也體會(huì)到了價(jià)值和收益。在此，我們把多年來(lái)對(duì)PMO職能的實(shí)踐、探索和領(lǐng)悟進(jìn)行了總結(jié)，匯集成書，希望和業(yè)界同行一起分享，取長(zhǎng)補(bǔ)短，共同提高?！　≡诰帉懕緯倪^(guò)程中，我們力求做到結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單、內(nèi)容務(wù)實(shí)。在本書第1章中，我們探討了與PMO相關(guān)的概念，比如，什么類型的組織中需要建立PMO，PMO在組織結(jié)構(gòu)中所處的位置，以及PMO可以給組織帶來(lái)的預(yù)期價(jià)值。為了避免概念方面的分歧，第1章還討論了項(xiàng)目、項(xiàng)目集、項(xiàng)目組合、項(xiàng)目管理辦公室、項(xiàng)目辦公室的定義及相互關(guān)系?！　”緯么罅科接慞MO的基本職能及運(yùn)作方式。PMO職能的根本目的是追求組織所有項(xiàng)目的成功，通過(guò)項(xiàng)目來(lái)實(shí)現(xiàn)組織短期和長(zhǎng)期的發(fā)展戰(zhàn)略。因此，PMO既要致力于選擇正確的項(xiàng)目，又要致力于正確地執(zhí)行項(xiàng)目。在美國(guó)項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)（Project Management Institute， PMI）發(fā)布的標(biāo)準(zhǔn)中，最為人們所認(rèn)可的是《項(xiàng)目管理知識(shí)體系指南》，其中對(duì)如何正確執(zhí)行項(xiàng)目進(jìn)行了詳細(xì)的指導(dǎo)。近年來(lái)，PMI又推出了另外一份標(biāo)準(zhǔn)--《項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)》，該標(biāo)準(zhǔn)對(duì)正確選擇項(xiàng)目提供了指導(dǎo)。PMO需要兼顧上述兩個(gè)方面：既要選擇正確的項(xiàng)目，又要正確地執(zhí)行項(xiàng)目，而且要把兩者有效結(jié)合起來(lái)。本書第2～6章，著重討論P(yáng)MO對(duì)項(xiàng)目全生命周期的監(jiān)控過(guò)程，包括從項(xiàng)目選擇、項(xiàng)目啟動(dòng)和計(jì)劃、項(xiàng)目實(shí)施、危機(jī)項(xiàng)目整改，一直到項(xiàng)目收尾和評(píng)價(jià)。其中，詳細(xì)介紹了PMO在項(xiàng)目各個(gè)階段的主要監(jiān)管環(huán)節(jié)、主要評(píng)審活動(dòng)及其他主要的支持工作。　　本書在第7章對(duì)PMO的其他主要職能進(jìn)行了詳細(xì)介紹，包括為組織建立項(xiàng)目管理體系、管理組織的項(xiàng)目知識(shí)庫(kù)、協(xié)調(diào)多項(xiàng)目之間的沖突、對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理和成員進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)、建立組織項(xiàng)目管理能力框架、規(guī)劃項(xiàng)目經(jīng)理職業(yè)發(fā)展道路，以及在組織中營(yíng)造項(xiàng)目管理文化氛圍等?！　”緯淖詈笠徽拢ǖ?章）從項(xiàng)目管理咨詢商的角度出發(fā)，討論了在組織中從無(wú)到有地建立PMO的詳細(xì)過(guò)程，介紹了PMO建設(shè)項(xiàng)目的通用生命周期模型及各個(gè)階段的主要工作。同時(shí)，分享了ZZ公司IT部門PMO建設(shè)項(xiàng)目的案例，包括現(xiàn)狀調(diào)研階段結(jié)束后項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)編制的進(jìn)度計(jì)劃甘特圖和收尾評(píng)價(jià)階段項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)會(huì)議紀(jì)要。　　為了避免閱讀過(guò)程的枯燥，我們?cè)跁写┎辶舜罅康膱D表，在每個(gè)重點(diǎn)環(huán)節(jié)后面安排了“頭腦風(fēng)暴”活動(dòng)，希望以此調(diào)動(dòng)讀者的參與。每個(gè)討論話題都是我們?cè)谝酝鶎?shí)踐、咨詢和培訓(xùn)過(guò)程中收集到的典型問(wèn)題，討論紀(jì)要中匯聚了參與過(guò)我們研討會(huì)的項(xiàng)目管理同行的閃光思想和理念，在此對(duì)他們表示感謝。為了增加趣味性，同時(shí)也為了能和實(shí)際工作更加緊密地聯(lián)系起來(lái)，我們使用了一些項(xiàng)目案例，這些案例是我們把以往多個(gè)項(xiàng)目的特點(diǎn)糅合在一起形成的虛擬案例，在真實(shí)世界中并不單獨(dú)存在。書中涉及的項(xiàng)目案例名稱和項(xiàng)目實(shí)施組織名稱依出場(chǎng)順序按阿拉伯?dāng)?shù)字和英文字母順序命名，書中涉及的人名都屬信手拈來(lái)，無(wú)一實(shí)指?！　”緯哪繕?biāo)讀者包括所有對(duì)PMO感興趣并希望追求組織成功和個(gè)人職業(yè)成功的人們。對(duì)于那些來(lái)自已經(jīng)設(shè)有PMO職能的組織的讀者，我們希望通過(guò)本書和他們一起探討PMO應(yīng)當(dāng)具備的基本職能，以及如何最大程度地發(fā)揮這些職能。成功運(yùn)作的PMO不僅可以提升組織的競(jìng)爭(zhēng)力，而且可以兼顧員工在組織中的工作愉悅程度。對(duì)于那些來(lái)自目前暫時(shí)還未設(shè)立PMO職能的組織的讀者，我們期望通過(guò)本書和他們一起探討是否有必要在組織中建立PMO、如何向組織推薦PMO的價(jià)值、如何幫助組織建立PMO，以及如何開(kāi)始運(yùn)作PMO并真正發(fā)揮其作用?！　∥覀冞€期望通過(guò)本書和那些已經(jīng)獲得PMP認(rèn)證或者擁有豐富項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)的一線項(xiàng)目經(jīng)理們進(jìn)行溝通，我們并不準(zhǔn)備和他們探討如何保證單個(gè)項(xiàng)目的成功（雖然他們對(duì)此肯定有豐富的經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)特的看法），而是希望和他們一起探討如何把一個(gè)項(xiàng)目的成功經(jīng)驗(yàn)推廣到組織的其他項(xiàng)目中，從而追求組織中所有項(xiàng)目的成功。通過(guò)探討，還希望對(duì)拓展他們的職業(yè)道路有所幫助或啟迪。　　具體來(lái)說(shuō)，通過(guò)閱讀本書并參與其中的討論，我們希望提升和激發(fā)讀者在以下方面的能力：　　能夠評(píng)估所在的組織建立PMO的必要性；　　能夠評(píng)估所在的組織建立PMO的條件是否成熟；　　能夠向管理層推薦PMO的理念和價(jià)值；　　能夠制定適合自身組織環(huán)境的PMO建設(shè)計(jì)劃；　　能夠帶領(lǐng)或參與PMO建設(shè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，并在其中擔(dān)當(dāng)主要角色；　　能夠倡導(dǎo)或參與PMO職能的有效運(yùn)作，成為PMO成員，或者作為干系人為PMO提供必要的支持；　　能夠評(píng)價(jià)組織PMO的運(yùn)作績(jī)效，對(duì)PMO職能的持續(xù)改進(jìn)提供建議?！　MO不是一門理論，而是一種實(shí)踐。本書內(nèi)容主要取自三位作者多年來(lái)親身經(jīng)歷的項(xiàng)目管理實(shí)踐，書中提供的都是操作層面的流程和方法，我們希望這些流程和方法可以被讀者直接使用，也可以裁剪后使用，還可以邊批評(píng)邊采納，或只批評(píng)不采納，但批評(píng)過(guò)程一定會(huì)激發(fā)讀者全新的思想火花。在本書出版之際，我們誠(chéng)摯感謝那些在以往項(xiàng)目管理實(shí)踐中給予我們支持的領(lǐng)導(dǎo)、同事、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)和合作伙伴們，同時(shí)我們也衷心希望本書能為讀者的職業(yè)生涯帶來(lái)些許的價(jià)值，并懇請(qǐng)讀者對(duì)書中的缺點(diǎn)和不足予以指正。

內(nèi)容概要

這本《高效運(yùn)作項(xiàng)目管理辦公室(PMO實(shí)踐案例和啟示修訂本)》由張富民、王洪琛、許江林著，將通過(guò)三位作者的10余年跨國(guó)公司項(xiàng)目管理實(shí)踐、
10余年國(guó)家大型項(xiàng)目實(shí)施經(jīng)驗(yàn)、50多個(gè)親歷的項(xiàng)目案例和故事，分層分步對(duì)組織項(xiàng)目管理體系進(jìn)行梳理和總結(jié)，與讀者共同探討：如何評(píng)判組織是否需要建立PMO，如何從無(wú)到有根據(jù)組織狀況分步組建PMO，如何有效帶領(lǐng)PMO，向項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提供支持，對(duì)所有項(xiàng)目成功把控，為組織戰(zhàn)略實(shí)施保駕護(hù)航，如何把項(xiàng)目管理能力持續(xù)經(jīng)營(yíng)為組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力……
這本《高效運(yùn)作項(xiàng)目管理辦公室(PMO實(shí)踐案例和啟示修訂本)》適合項(xiàng)目管理工作者閱讀。

作者簡(jiǎn)介

大連理工大學(xué)計(jì)算機(jī)專業(yè)碩士，北京大學(xué)中國(guó)經(jīng)濟(jì)研究中心EMBA。在國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)管理中心任職，擁有十余年項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，先后參與并指導(dǎo)過(guò)多個(gè)重大項(xiàng)目的實(shí)施，擔(dān)任過(guò)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目監(jiān)控者、項(xiàng)目發(fā)起人等角色。
畢業(yè)于哈爾濱船舶工程學(xué)院計(jì)算機(jī)應(yīng)用專業(yè)，在國(guó)家統(tǒng)計(jì)局?jǐn)?shù)據(jù)管理中心任職，擁有十余年項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，先后參與并指導(dǎo)過(guò)多個(gè)重大項(xiàng)目的實(shí)施，擔(dān)任過(guò)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人、項(xiàng)目監(jiān)控者等角色。
畢業(yè)于上海交通大學(xué)技術(shù)經(jīng)濟(jì)專業(yè)，工作期間攻讀了美國(guó)城市大學(xué)在中國(guó)的MBA課程并獲取學(xué)位。先后在海爾集團(tuán)、朗訊公司、惠普公司從事項(xiàng)目管理工作，目前為獨(dú)立項(xiàng)目管理顧問(wèn)，擁有十余年項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，擔(dān)任過(guò)高級(jí)項(xiàng)目經(jīng)理、項(xiàng)目管理顧問(wèn)等角色。著作有《IT項(xiàng)目管理最佳歷程》，譯作有《可視化項(xiàng)目管理》、《信息技術(shù)項(xiàng)目管理》、《項(xiàng)目組合管理標(biāo)準(zhǔn)》等。

書籍目錄

第1章  項(xiàng)目管理辦公室概述
  1.1 項(xiàng)目在組織中的位置
  1.2 項(xiàng)目組合、項(xiàng)目集及項(xiàng)目之間的關(guān)系
  1.3 追求組織中所有項(xiàng)目的成功
  1.4 什么是PMO
  1.5 PMO與項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的關(guān)系
  1.6 PMO與項(xiàng)目組合管理的關(guān)系
  1.7 項(xiàng)目管理辦公室與項(xiàng)目辦公室的關(guān)系
  1.8 PMO在組織結(jié)構(gòu)中的位置
  1.9 PMO的干系人
  1.10 PMO的基本職能
  案例分享1  A公司  民間項(xiàng)目管理協(xié)會(huì)
  案例分享2  B公司PMO職能改進(jìn)
  他山之石1  PMO的三種意思
  他山之石2  也許你需要建立PMO了
第2章  PMO在項(xiàng)目選擇階段的職責(zé)
  1.1 項(xiàng)目選擇概述
  1.2 PMO在項(xiàng)目選擇階段的職責(zé)綜述
  1.3 通用的項(xiàng)目選擇過(guò)程
  1.4 內(nèi)部項(xiàng)目選擇階段PMO的職責(zé)和評(píng)審工作
  1.5 客戶項(xiàng)目選擇階段PMO的職責(zé)和評(píng)審工作
  他山之石  項(xiàng)目選擇和PMO
  他山之石2  資源有限，選擇是必然的
  他山之石3  “力場(chǎng)分析”簡(jiǎn)介
第3章  PMO在項(xiàng)目啟動(dòng)和計(jì)劃階段的職責(zé)
  3.1 PMO在項(xiàng)目啟動(dòng)和計(jì)劃階段的職責(zé)綜述
  3.2 PMO在啟動(dòng)和計(jì)劃階段的行政支持工作
  3.3 PMO在啟動(dòng)和計(jì)劃階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)
  3.4 PMO在啟動(dòng)和計(jì)劃階段的主要評(píng)審活動(dòng)
  他山之石  向PMO的轉(zhuǎn)變——領(lǐng)導(dǎo)先行
第4章  PMO在項(xiàng)目實(shí)施階段的職責(zé)
  4.1 PMO在項(xiàng)目實(shí)施階段的職責(zé)綜述
  4.2 PMO確定項(xiàng)目績(jī)效管理方法
  4.3 PMO在實(shí)施階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)
  4.4 PMO在實(shí)施階段的主要審查活動(dòng)
  4.5 PMO在實(shí)施階段的其他工作
  頭腦風(fēng)暴  劉靜的煩惱
  他山之石1  PbO的報(bào)告中應(yīng)當(dāng)包含哪些信息
  他山之石2  用報(bào)告展示PMO的價(jià)值
第5章  PMO對(duì)危機(jī)項(xiàng)目的整改
  5.1 確定危機(jī)項(xiàng)目，委派整改組長(zhǎng)
  5.2 成立整改小組，召開(kāi)啟動(dòng)會(huì)議
  5.3 調(diào)查項(xiàng)目狀況，確定主要問(wèn)題
  5.4 重新修訂項(xiàng)目目標(biāo)，制定詳細(xì)整改計(jì)劃
  5.5 執(zhí)行整改計(jì)劃，重樹團(tuán)隊(duì)信心
  5.6 完成整改，建立項(xiàng)目新基線
  頭腦風(fēng)暴  李平的憂慮
  他山之石1  什么是親和圖
  他山之石2  問(wèn)題項(xiàng)目：任它失敗，還是挽救它？
第6章  PMO在項(xiàng)目收尾和評(píng)價(jià)階段的職責(zé)
  6.1 項(xiàng)目收尾和評(píng)價(jià)概述
  6.2 PMO在項(xiàng)目收尾和評(píng)價(jià)階段的職責(zé)綜述
  6.3 PMO在收尾和評(píng)價(jià)階段的主要監(jiān)控環(huán)節(jié)
  6.4 PMO在收尾和評(píng)價(jià)階段的主要審查和評(píng)價(jià)活動(dòng)
  6.5 PMO在收尾和評(píng)價(jià)階段的行政支持工作
  案例分析  髓公司卡通型PC研發(fā)項(xiàng)目(項(xiàng)目編號(hào)：PEE01)
  他山之石1  組織過(guò)程資產(chǎn)
  他山之石2  磨刀不誤砍柴工
  他山之石3  項(xiàng)目評(píng)價(jià)的三種套路
第7章  項(xiàng)目管理辦公室的其他重要職能
  7.1 建立組織項(xiàng)目管理體系
  7.2 管理組織項(xiàng)目數(shù)據(jù)庫(kù)
  7.3 項(xiàng)目監(jiān)控
  7.4 項(xiàng)目經(jīng)理和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效評(píng)價(jià)
  7.5 建立項(xiàng)目管理能力框架
  7.6 項(xiàng)目管理文化建設(shè)
  7.7 PMO基本職能總結(jié)
  案例分享1  XX公司的PMO——初步職能
  案例分享2  YY公司的PMO——基本職能
  頭腦風(fēng)暴  關(guān)于項(xiàng)目管理模板的煩惱
  他山之石1  高效PMO的10個(gè)習(xí)慣
  他山之石2  項(xiàng)目管理辦公室的職能各不相同
  他山之石3  “零和”游戲
  他山之石4  PMO 2010年的10件事
第8章  如何在組織內(nèi)建立PMO職能
  8.1 階段1  PMO建設(shè)項(xiàng)目論證階段
  8.2 階段2  PMO建設(shè)項(xiàng)目啟動(dòng)和計(jì)劃階段
  8.3 階段3  組織現(xiàn)狀調(diào)研和PMO概念普及階段
  8.4 階段4  PMO籌建階段
  8.5 階段5  PMO試運(yùn)行階段
  案例分享  ZZ公司部門級(jí)PMO建設(shè)項(xiàng)目
  頭腦風(fēng)暴  ZZ公司部門級(jí)PMO建設(shè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)總結(jié)
  他山之石1  PMO的其他形式：外包、虛擬……
  他山之石2  來(lái)自CIO的建議
附錄A  縮略語(yǔ)
高效運(yùn)作PMO培訓(xùn)課講義節(jié)選
參考文獻(xiàn)9
后記

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：插圖：還有一些以執(zhí)行客戶合同為主營(yíng)業(yè)務(wù)的公司，它們把項(xiàng)目選擇的責(zé)任交給了項(xiàng)目經(jīng)理，只有獲得項(xiàng)目經(jīng)理關(guān)于項(xiàng)目可行性的確認(rèn)，銷售經(jīng)理才可以和客戶簽署商務(wù)合同。在這種公司中，當(dāng)投標(biāo)團(tuán)隊(duì)形成時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理也會(huì)被正式委派并參與投標(biāo)小組的工作，這位項(xiàng)目經(jīng)理將在客戶合同正式簽署之后負(fù)責(zé)項(xiàng)目的具體實(shí)施。在投標(biāo)階段，投標(biāo)團(tuán)隊(duì)向客戶提交的項(xiàng)目方案建議書、銷售經(jīng)理向公司內(nèi)部提交的合同定價(jià)方案（其中包含了項(xiàng)目成本估算）都需要得到項(xiàng)目經(jīng)理的簽字確認(rèn)。如果項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)過(guò)大，他可以拒絕在項(xiàng)目建議書審批單上簽字，而得不到項(xiàng)目經(jīng)理的簽字，銷售經(jīng)理不可以把建議書遞交給客戶。如果項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為銷售經(jīng)理的合同定價(jià)方案中引用的項(xiàng)目成本估算偏低，或者沒(méi)有包含足夠的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)留，項(xiàng)目經(jīng)理也可以拒絕簽字，得不到項(xiàng)目經(jīng)理的簽字，合同定價(jià)方案就不能得到批準(zhǔn)，銷售經(jīng)理就不可以向客戶正式報(bào)價(jià)。但是，項(xiàng)目經(jīng)理一旦簽字后，就意味著他要為項(xiàng)目的成本負(fù)責(zé)，為項(xiàng)目的SOW負(fù)責(zé)，為項(xiàng)目實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)負(fù)責(zé)，為合同條款負(fù)責(zé)，一言以蔽之，就是要為項(xiàng)目的最終成功負(fù)責(zé)。采用這種做法的初衷，是為了阻止銷售人員為了單純追求實(shí)現(xiàn)銷售定額而簽訂那些根本無(wú)法執(zhí)行的合同，從而把失敗的項(xiàng)目阻攔在啟動(dòng)之前。但是，這樣做也會(huì)出現(xiàn)如下一些問(wèn)題：1）項(xiàng)目經(jīng)理個(gè)人承擔(dān)了太大的責(zé)任。有的項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)前期成本估算出現(xiàn)了判斷失誤。比如，少估了200個(gè)工時(shí)，那么在實(shí)施過(guò)程中，項(xiàng)目經(jīng)理需要向組織申請(qǐng)?jiān)黾舆@200個(gè)工時(shí)，這往往會(huì)招致管理層和其他團(tuán)隊(duì)的責(zé)難。2）這種方法極易造成項(xiàng)目經(jīng)理和銷售經(jīng)理之間的個(gè)人摩擦。比如，項(xiàng)目經(jīng)理認(rèn)為項(xiàng)目至少需要5個(gè)月，但是銷售經(jīng)理面臨失去訂單的壓力，他必須向客戶承諾項(xiàng)目在3個(gè)月內(nèi)可以交付。于是，銷售經(jīng)理把壓縮進(jìn)度的壓力轉(zhuǎn)交給項(xiàng)目經(jīng)理，如果項(xiàng)目經(jīng)理沒(méi)有辦法壓縮工期導(dǎo)致銷售訂單丟失，銷售經(jīng)理往往會(huì)遷怒于項(xiàng)目經(jīng)理，甚至向高層投訴項(xiàng)目經(jīng)理工作不力。

媒體關(guān)注與評(píng)論

本書通過(guò)建立健全I(xiàn)T項(xiàng)目管理辦公室這一獨(dú)特視角，系統(tǒng)介紹了項(xiàng)目管理辦公室的原則、職能、組成和運(yùn)作程序，有助于運(yùn)作PMO并真正發(fā)揮其作用?！　　獓?guó)家信息中心原首席工程師 寧家駿一個(gè)組織做好一個(gè)項(xiàng)目并不難，難的是把承接的項(xiàng)目都做好。這正是卓越的組織持續(xù)追求的目標(biāo)，也是本書的核心內(nèi)容。本書最大的特點(diǎn)就是務(wù)實(shí)，把PMO理念分解落實(shí)到操作層面，從而使追求卓越的理想可以轉(zhuǎn)化為眾人的實(shí)際行動(dòng)?！　　本┐髮W(xué)國(guó)家發(fā)展研究院教授，北大國(guó)際（BiMBA）院長(zhǎng) 胡大源PMO所有的努力都是為了保證組織所有項(xiàng)目的成功，包括及時(shí)放棄應(yīng)該放棄的項(xiàng)目。從這個(gè)意義上講，本書提供的PMO運(yùn)作方法具有一定的通用性，可作為企業(yè)組建或完善PMO職能的參考?！　　狪BM全球副總裁，大中華區(qū)政府與公眾事業(yè)部總經(jīng)理 范宇

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