出版時間:2011-6 出版社:電子工業(yè)出版社 作者:英格里德·本斯 頁數(shù):270 譯者:任偉
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內(nèi)容概要
作為團隊引導的一本經(jīng)典圖書,《引導:團隊群策群力的實踐指南》為團隊領(lǐng)導、管理顧問、經(jīng)理人提供了一整套易學易用的引導方法和工具,幫助他們掌握設(shè)計和引導高效會議的技能,并指導他們在組織內(nèi)部活學活用。
·引導的核心理念與實踐方法
·4級引導能力評測
·引導過程的分步驟描述
·提高參會者參與度的技巧
·6種有效的決策方法
·搜集意見和給予反饋的技巧
·處理沖突、消除抵觸情緒的方法
·組織高效會議的策略與方法
·引導者的實用工具箱
·10個會議過程設(shè)計范例
作者簡介
英格里德·本斯 國際引導者協(xié)會認證引導者(CPF),國際著名的引導者、培訓師和咨詢顧問。她在團隊引導、組織發(fā)展與團隊建設(shè)、沖突管理、員工與組織變革方面有25年豐富的實踐經(jīng)驗。客戶包括眾多國際知名企業(yè)。
任偉 職業(yè)團隊引導者、薩提亞家庭治療師。他致力于在各類組織中推廣并實踐團隊引導,目前是國際引導者協(xié)會(IAF)中國地區(qū)代表之一。他將薩提亞成長模式的人本精神融入群策群力的團隊引導中,促進人與人之間深度聯(lián)結(jié)與溝通,推動個人、團隊和組織可持續(xù)成長與發(fā)展。
書籍目錄
好評如潮
致中國讀者
推薦序1/推薦序2/推薦序3
譯者序
作譯者簡介
引 言
本書的目標
目標讀者
全書內(nèi)容概覽
在本書中,你將會得到以下問題的答案
本書常用術(shù)語
第1章 何為引導
什么是引導
引導者做什么
引導者應擁有怎樣的信念
引導者典型的工作任務(wù)是什么
過程與內(nèi)容有什么區(qū)別
核心技能概述
如何有效提問
引導中的語言模式
如何使用白板紙
引導者的立場
引導者如何做到自信而堅定
誰可以做引導者
引導者的其他角色
在學校如何運用引導支持學生的學習
團隊引導的作用
引導者的最佳經(jīng)驗與最差表現(xiàn)
引導者的行為特點
給引導者的反饋單
引導勝任力分級
第2章 團隊引導的步驟
評估和設(shè)計
給予反饋和完善方案
最終準備
開始引導
團隊引導過程中
結(jié)尾
后續(xù)跟進
第3章 了解會議的參會者
對參會者進行評估
團體和團隊
團隊發(fā)展的各個階段
引導者的策略
第4章 創(chuàng)建群策群力的氛圍
第5章 引導團隊高效決策
第6章 化解團隊沖突
第7章 引導高效會議
第8章 引導者的工具箱
第9章 設(shè)計會議過程
章節(jié)摘錄
引導者的立場 引導者扮演的角色是一個中立的第三方角色,這意味著引導者盡管從 過程上支持團隊做出決策,卻又不在內(nèi)容上加入個人的觀點和批判。引導 者必須專注于團隊互動的過程,而不介入團隊討論的內(nèi)容。 引導者可以對團隊正在討論的話題貢獻自己的想法,這對引導者的挑 戰(zhàn)就是如何清晰地覺察“中立”的界限——中立而不介入團隊討論的內(nèi)容 。 如果引導者是團隊之外的第三方,毫無利益瓜葛,中立還相對容易做到; 如果引導者是團隊內(nèi)部的成員,本身就有利益關(guān)系的牽動,做到中立,就 很不容易。 無論你是來自外部的引導者還是內(nèi)部成員作為引導者,如果你感覺這 個團隊正在做出一個很差的決策,或者你有很重要的信息要讓他們知道, 同時你還要保持“中立”立場,你可以采取以下技巧。 技巧一:進行提問 引導者并不想讓團隊做出一個差勁的決策,他若有個可能會幫到這個 團隊的點子,不必非要把這個點子藏著、憋著不講出來。 當引導者發(fā)現(xiàn)團隊可能會忽略了某個想法,可以通過提問的 方式引起大家的注意。比如,團隊陷入“買不起新計算機”的思 維限制中,反復討論都沒有結(jié)果,引導者可以問:“如果租用一 些新計算機作為過渡,這樣做會有什么好處呢?” 團隊成員能夠因此聽到一些新的選擇,但引導者并沒有告訴他們是否 一定要接受這個提議,引導者始終保持了中立,因為他并不參與最終決策 , 決策權(quán)還是留給了整個團隊的成員們。 技巧二:給予建議 提供一個建議供參考也是符合中立角色的范疇的。如果引導者有一個 很好的建議,他可以說:“我建議你們討論一下租用計算機的利與弊?!?這 看上去引導者已經(jīng)介人討論內(nèi)容里,如果他是用提供建議而不是命令的方 式,也是符合“引導”的范疇之內(nèi)的。只要決策權(quán)仍然掌握在團隊的成員 手中,提問、給予建議都不違背中立的原則。 技巧三:摘下引導者的角色帽子 如果團隊的互動正在犯一個嚴重的錯誤,或走向一個錯誤的方向,通 過提問或建議的方式都不能阻止他們,引導者就必須要跳出自己的中立角 色,進行干預。 在這種情況下,引導者要聲明自己的新角色,在內(nèi)容方面給予建議: “我現(xiàn)在暫時要跳出中立的引導者的角色,我想對大家講,購置新計算機 的經(jīng)費目前并不在你們現(xiàn)在和未來的預算范圍里?!?如果引導者多次摘下中立的引導者角色,對內(nèi)容進行介人, 這會引起大家的混亂甚至不信任,因此引導者要小心地慎用這 種方法。只有當引導者確信團隊正在犯一個大錯誤,或者繼續(xù)這 樣會有危險時,才能使用角色切換的方法。否則,引導者的角色 切換會給大家一個印象,如果我們的想法不符合領(lǐng)導的想法,引導者就會 跳出來糾正,這樣就會感到被操控了,而不是在群策群力。 引導者也要覺察自己的身份和團隊之間的關(guān)系,如果引導者來自團隊 外部的第三方,他的提問和建議一般很容易被團隊成員接受,并認為對大 家的決策有幫助;但是如果引導者本身就是團隊內(nèi)的領(lǐng)導,在提問和給予 建議的時候一定要注意“中立”,否則,很容易被團隊成員認為是在“下 達命令”。 引導者如何做到自信而堅定 請你想象一個場景:一個引導者在主持一個重要的會議,兩位參會者 陷入了激烈的沖突中,他們互相打斷對方的講話,彼此不再傾聽對方,更 不會認可對方的觀點,情緒越來越激烈。在這種狀況下,引導者很無助地 袖手旁觀,并認為保持中立就是不做任何介人。 這是對“保持中立”的錯誤認識,保持中立是指在大家討論的議題內(nèi) 容上不加入引導者個人的評判,但并不是要采取消極的態(tài)度對待沖突。如 果引導者內(nèi)心里沒有自信和堅定的態(tài)度,那他的價值就像一個會 議記錄員,尤其是當沖突出現(xiàn)的時候。 引導者要在會議流程的管控上非常自信而堅定,引導者很信 任自身角色要做的事情,包括告知大家會議流程、討論方法和工 具,以及發(fā)言順序等。 P25-27
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