研發(fā)困局突圍

前言

　　寫一本關(guān)于企業(yè)研發(fā)管理的書，我有這種想法已經(jīng)很久了，可以追溯到幾年前在中興通訊工作的時(shí)候，但總是沒有下筆。　　2005年年初，我從中興通訊出來后，成為一名專職研發(fā)管理資深顧問，主持過20多家企業(yè)研發(fā)管理體系建設(shè)，培訓(xùn)的企業(yè)有400多家，這些企業(yè)絕大多數(shù)為民營企業(yè)，也有一些國有企業(yè)和股份制公司，它們大部分是國內(nèi)行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，包括中糧集團(tuán)研發(fā)部、河南中煙工業(yè)公司、山東山推股份、廣東步步高電子、杭州士蘭微電子、美的電器、康佳電器、三一重工、沈陽東軟醫(yī)療、杭州三維通信、杭州恒生電子、東方通信等公司?！　∵@幾年來我對中國企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀進(jìn)行了深入細(xì)致的調(diào)研后，看到一些企業(yè)在研發(fā)管理方面不斷探索管理方法和管理工具，產(chǎn)品在世界上的競爭力不斷增強(qiáng)，如深圳華為技術(shù)有限公司、深圳邁瑞生物醫(yī)療電了股份有限公司國外銷售收入均占50%以上，產(chǎn)品不僅在亞非拉的國家和地區(qū)銷售，也銷售到歐美等發(fā)達(dá)國家；從區(qū)域來看，珠江三角洲和長江三角洲企業(yè)的研發(fā)管理水平相比較而言走在全國的前列，特別是新興城市深圳的企業(yè)對研發(fā)管理的重視程度、研發(fā)管理理念與管理水平更是走在全國的前列。　　但是，總體來說，中國大部分企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀并不樂觀，特別是一些企業(yè)沒有形成正確的研發(fā)管理理念。例如，產(chǎn)品開發(fā)要以市場為中心，而一些企業(yè)卻是由研發(fā)人員自己編寫產(chǎn)品開發(fā)任務(wù)書；產(chǎn)品開發(fā)不僅由研發(fā)部門來完成，是企業(yè)跨部門的團(tuán)隊(duì)協(xié)同作戰(zhàn)的結(jié)果，但一些企業(yè)如果沒有推出新產(chǎn)品，就單純怪罪研發(fā)部門；雖然提倡質(zhì)量是企業(yè)的生命，但一些企業(yè)對研發(fā)項(xiàng)目績效考核往往把進(jìn)度作為第一指標(biāo)，甚至許多企業(yè)采用由領(lǐng)導(dǎo)明確“后墻不倒”的方式進(jìn)行產(chǎn)品開發(fā)。　　因此，就目前中國企業(yè)的研發(fā)水平而言，外在的表現(xiàn)是，大部分企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的質(zhì)量低下，沒有掌握核心技術(shù)，產(chǎn)品的附加值低，而且時(shí)常在國外受到知識產(chǎn)權(quán)的困擾（2007年和2008年連續(xù)兩次在德國CEBIT展會上，中國一些企業(yè)的產(chǎn)品受到查禁）?！　∩钊肫髽I(yè)內(nèi)部調(diào)研，就會發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的需求不明確、不全面，在研發(fā)過程中需求不斷變更；在研發(fā)過程中一些核心技術(shù)難題導(dǎo)致產(chǎn)品項(xiàng)目做不下去；中試過程中發(fā)現(xiàn)許多可生產(chǎn)性、可測度性缺陷，導(dǎo)致返工重新做設(shè)計(jì)；研發(fā)項(xiàng)目幾乎全部延期完成，其延期原因各種各樣，如研發(fā)部門怪罪市場部門提供的需求信息不明確，生產(chǎn)部門怪罪研發(fā)部門設(shè)計(jì)的產(chǎn)品可生產(chǎn)性、可測試性有問題，銷售怪罪公司新產(chǎn)品誕生好幾個(gè)月了，銷售部門體系還不知道，即使聽說有個(gè)新產(chǎn)品誕生了，但不知道新產(chǎn)品的賣點(diǎn)何在，如何向客戶介紹?！　】偠灾邪l(fā)管理成為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者最頭痛的事情：企業(yè)不做研發(fā)投資，長遠(yuǎn)來說，肯定沒有出路，但事實(shí)上在研發(fā)上投入了不少，幾年來卻沒有下個(gè)金蛋?！　≈袊髽I(yè)，必須破解這些研發(fā)困局，才有可能在未來成為世界上的創(chuàng)造大國，但困局的命門在什么地方呢？　　方法總比問題多。研發(fā)管理是有規(guī)律可遵循的，西方國家工業(yè)化進(jìn)程已經(jīng)有兩三百年，我們國家改革開放也有30多年了，在社會和企業(yè)發(fā)展的進(jìn)程中，前人總結(jié)出了許多研發(fā)管理的成功經(jīng)驗(yàn)，這些經(jīng)驗(yàn)是可以學(xué)習(xí)和復(fù)制的。作為一名專業(yè)咨詢顧問，有義務(wù)把這些成功的研發(fā)管理實(shí)踐進(jìn)行總結(jié)和傳播，有義務(wù)推動中國企業(yè)研發(fā)管理的進(jìn)步?！　≌窃谶@種背景下，結(jié)合我多年的咨詢經(jīng)歷，以及IBM公司高級項(xiàng)目經(jīng)理金小云先生資深研發(fā)項(xiàng)目管理經(jīng)驗(yàn)，共同打造了這本《研發(fā)困局突圍》。本書不是空洞無物的理論說教，也不是沒有邊際的夸夸其談，而是緊密結(jié)合中國企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀和問題，提出具有針對性的解決方案。本書適合中國企業(yè)高層管理者、中高層研發(fā)管理者、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理閱讀，書中的研發(fā)管理體系可供相關(guān)企業(yè)直接借借鑒?！　∩钲跐h捷咨詢公司資深顧問徐旭、原漢捷高級顧問張巖、劉海濤對此書也有貢獻(xiàn)，分別參與了相關(guān)章節(jié)內(nèi)容的編寫工作；漢捷研發(fā)管理咨詢公司總經(jīng)理胡紅衛(wèi)先生在百忙之中對書稿進(jìn)行了細(xì)致的審核，研發(fā)人力資源管理資深顧問?？ヅ恳苍诎倜χ袑徍肆巳繒?，他們都提出了許多寶貴的意見；另外，在寫作過程中，也得到了西北工業(yè)大學(xué)恩師白思俊教授的指導(dǎo)，作者在此致以深深的謝意。

內(nèi)容概要

正如20世紀(jì)七八十年代產(chǎn)品制造一樣，21世紀(jì)，產(chǎn)品研發(fā)是關(guān)系企業(yè)能否持續(xù)生存的主戰(zhàn)場。針對中國企業(yè)研發(fā)管理的現(xiàn)狀及問題，結(jié)合作者10余年大型企業(yè)的研發(fā)工作經(jīng)驗(yàn)和6年的專業(yè)咨詢經(jīng)歷，本書為讀者呈現(xiàn)目前中國企業(yè)研發(fā)管理問題的系統(tǒng)性解決方案。    書中的很多觀點(diǎn)，如產(chǎn)品研發(fā)是可以規(guī)劃的、產(chǎn)品開發(fā)是一項(xiàng)投資行為、產(chǎn)品研發(fā)要以市場為導(dǎo)向、建立跨部門的團(tuán)隊(duì)進(jìn)行產(chǎn)品研發(fā)、建立靈活的矩陣結(jié)構(gòu)管理研發(fā)體系、建立結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程指導(dǎo)研發(fā)團(tuán)隊(duì)工作、建立雙通道的職業(yè)化研發(fā)隊(duì)伍、以關(guān)鍵業(yè)務(wù)承諾為基礎(chǔ)的研發(fā)人員績效管理機(jī)制等，在西方發(fā)達(dá)國家已經(jīng)被實(shí)踐30余年，但現(xiàn)在才被國內(nèi)企業(yè)所接受。    本書內(nèi)容不是空洞無物的理論說教，也不是沒有邊際的夸夸其談，而是緊密結(jié)合我國企業(yè)研發(fā)管理現(xiàn)狀，提出具有針對性的解決方案。本書適合我國企業(yè)高層管理者、中高層研發(fā)管理者、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理閱讀。

作者簡介

郭富才，深圳漢捷研發(fā)管理咨詢公司副總經(jīng)理、董事、資深顧問，國內(nèi)著名的企業(yè)研發(fā)管理咨詢專家，國際項(xiàng)目管理協(xié)會（IPMA）授予的中國首批百名優(yōu)秀國際項(xiàng)目經(jīng)理。著有《用Project2002管理項(xiàng)目實(shí)務(wù)》。在《IT經(jīng)理世界》、《新華文摘》等期刊上發(fā)表《讓研發(fā)團(tuán)隊(duì)找準(zhǔn)市場需求》、《項(xiàng)目管理——21世紀(jì)職業(yè)經(jīng)理人的致勝法寶》等四十余篇文章。具有16年國防研究所及大型科技企業(yè)研發(fā)與管理經(jīng)歷（總裝備部某核技術(shù)研究所、巨龍集團(tuán)、深圳中興通訊），從研發(fā)工程師、研發(fā)項(xiàng)目經(jīng)理一直到集團(tuán)公司技術(shù)管理中心副主任。為中糧集團(tuán)研發(fā)戰(zhàn)略部、河南中煙集團(tuán)公司、廣東步步高電子、深圳宇龍計(jì)算機(jī)、北京四方繼保、杭州士蘭微電子、山東山推股份、北京科美東雅、天津春發(fā)食品、太原倫嘉等二十余家企業(yè)主持建立或優(yōu)化研發(fā)管理體系。
    金小云，畢業(yè)于西北工業(yè)大學(xué)，研究生學(xué)歷。現(xiàn)為IBM高級項(xiàng)目經(jīng)理。曾供職于聯(lián)想集團(tuán)、艾默生（深圳）。在服務(wù)不同公司過程中，積累了豐富的新產(chǎn)品研發(fā)管理、研發(fā)管理體系建設(shè)、IT項(xiàng)目管理、變革管理經(jīng)驗(yàn)。

書籍目錄

第1章  產(chǎn)品研發(fā)困局  1  1.1  產(chǎn)品研發(fā)是現(xiàn)代企業(yè)競爭的主戰(zhàn)場  1  1.2  發(fā)達(dá)國家企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)管理的現(xiàn)狀  4  1.3  中國企業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)上面臨的挑戰(zhàn)  6  1.4  目前中國企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)困局  9第2章  產(chǎn)品研發(fā)需要系統(tǒng)性的解決方案  19  2.1  結(jié)合戰(zhàn)略與流程的系統(tǒng)化產(chǎn)品研發(fā)管理架構(gòu)  19  2.2  樹立市場導(dǎo)向及跨部門的研發(fā)管理理念  21  2.3  用研發(fā)戰(zhàn)略管理牽引企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)  22  2.4  用結(jié)構(gòu)化的研發(fā)流程管理研發(fā)  24  2.5  打造縱橫交互的研發(fā)組織結(jié)構(gòu)  26  2.6  雙通道、完整績效管理模式的研發(fā)人力資源體系  28  2.7  IPD系統(tǒng)化研發(fā)解決方案的實(shí)踐  29第3章  建立系統(tǒng)化的產(chǎn)品需求管理機(jī)制  36  3.1  企業(yè)產(chǎn)品研發(fā)需求管理的問題  36  3.2  建立跨功能部門的業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)收集市場需求  38  3.3  建立端到端的流程進(jìn)行需求收集與管理  40  3.4  建立從需求收集到需求實(shí)現(xiàn)的管理總體架構(gòu)  42  3.5  用$APPEALS工具收集和定義產(chǎn)品包需求  47第4章  建立高效的產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃體系  49  4.1  為什么要研發(fā)戰(zhàn)略  49  4.2  戰(zhàn)略愿景與使命  51  4.3  產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略  53  4.4  產(chǎn)品線戰(zhàn)略  55  4.5  新產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略  56  4.6  利用市場管理流程輸出產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃  56  4.7  組合管理團(tuán)隊(duì)是產(chǎn)品戰(zhàn)略規(guī)劃制定的主體  62第5章  建立產(chǎn)品投資決策評審機(jī)制  64  5.1  產(chǎn)品投資決策評審的意義  64  5.2  產(chǎn)品研發(fā)中的決策評審點(diǎn)  67  5.3  產(chǎn)品投資決策的運(yùn)作規(guī)范  71第6章  建立高效產(chǎn)品研發(fā)組織  81  6.1  成功產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的特征  81  6.2  企業(yè)組織環(huán)境對研發(fā)效率產(chǎn)生影響  85  6.3  企業(yè)常見的產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組織形式  91  6.4  產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)與擴(kuò)展組織的關(guān)系  92  6.5  產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)的組成及職責(zé)  97  6.6  如何組建產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)  104第7章  建立產(chǎn)品研發(fā)流程  106  7.1  用流程傳遞企業(yè)價(jià)值鏈  106  7.2  建立集成產(chǎn)品開發(fā)流程  114  7.3  把產(chǎn)品研發(fā)流程結(jié)構(gòu)化  116  7.4  IPD流程的層次結(jié)構(gòu)  122  7.5  新產(chǎn)品研發(fā)流程是分階段可控制的流程  124  7.6  產(chǎn)品研發(fā)團(tuán)隊(duì)與IPD流程的關(guān)系  139第8章  建立高效研發(fā)人力資源管理體系  142  8.1  針對研發(fā)人員特點(diǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)人力資源管理體系  142  8.2  針對研發(fā)人員特點(diǎn)設(shè)計(jì)研發(fā)績效管理體系  146  8.3  基于研發(fā)戰(zhàn)略和流程設(shè)計(jì)研發(fā)KPI體系  148  8.4  建立閉環(huán)的研發(fā)績效管理過程  153  8.5  建立以績效委員會為主的研發(fā)績效管理組織  160  8.6  建立物質(zhì)與精神相承的研發(fā)人員激勵(lì)機(jī)制  163  8.7  研發(fā)人員激勵(lì)的具體方式  166附錄A  縮略語對照表  173參考文獻(xiàn)  174

章節(jié)摘錄

　　4.3產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略　　產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略是戰(zhàn)略過程結(jié)構(gòu)中的第二層。它為產(chǎn)品戰(zhàn)略奠定基礎(chǔ)，對那些采用同一種技術(shù)平臺生產(chǎn)系列產(chǎn)品的公司來說更是如此。產(chǎn)品平臺決定了成本結(jié)構(gòu)、能力及后續(xù)產(chǎn)品的生命力。通過將產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略與產(chǎn)品線或某規(guī)格產(chǎn)品的戰(zhàn)略區(qū)分開來，企業(yè)可以更好地將精力集中在核心戰(zhàn)略問題上?！　∥覀冊谂c不同企業(yè)的研發(fā)主管交流過程中發(fā)現(xiàn)，大家感覺“產(chǎn)品平臺”這個(gè)概念比較抽象。確實(shí)，“產(chǎn)品平臺”是一個(gè)抽象出來的概念，我們很難將它與實(shí)際物品聯(lián)系起來。簡單地說，產(chǎn)品平臺就是整個(gè)系列產(chǎn)品所采用的基本架構(gòu)和共同要素，特別是基本的決定性技術(shù)（核心技術(shù)）要素，還包括共享的零部件。從商品的角度上看，這些共同要素對購買的客戶來說，不必是完整無缺的東西。但這些要素的的確確根據(jù)客戶要求確定性能，并定義基于該平臺的產(chǎn)品壽命周期?！　‘a(chǎn)品平臺戰(zhàn)略應(yīng)是產(chǎn)品戰(zhàn)略的主要重點(diǎn)。產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的決策通常是公司成長和成功的關(guān)鍵。與產(chǎn)品戰(zhàn)略構(gòu)想一樣，產(chǎn)品平臺計(jì)劃要與企業(yè)的長期戰(zhàn)略規(guī)劃過程融為一體，并成為最高管理層在產(chǎn)品研發(fā)方面的工作重點(diǎn)。　　產(chǎn)品平臺開發(fā)與產(chǎn)品研發(fā)是截然不同的。其目標(biāo)不是直接開發(fā)某種新產(chǎn)品，而是創(chuàng)立一些核心要素，使后續(xù)產(chǎn)品的開發(fā)基于這些要素。這一目標(biāo)上的差別決定兩者在投資準(zhǔn)則、計(jì)劃和實(shí)施中的不同?！　‘a(chǎn)品平臺戰(zhàn)略最好是以整體產(chǎn)品平臺規(guī)劃的形式來表現(xiàn)，這樣可以顯示所有現(xiàn)有產(chǎn)品平臺的生命周期及預(yù)計(jì)的新平臺的日程。它還表明產(chǎn)品平臺間的重大鴻溝可能在哪里，以及何時(shí)必須開始開發(fā)新產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略。若實(shí)施得當(dāng)，產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略制定的過程會促使企業(yè)提前開始技術(shù)要素的確定和開發(fā)。產(chǎn)品平臺規(guī)劃如圖　　產(chǎn)品平臺是產(chǎn)品戰(zhàn)略的核心環(huán)節(jié)：一方面，它明確了實(shí)現(xiàn)核心戰(zhàn)略愿景的基本架構(gòu)；另一方面，它為產(chǎn)品線戰(zhàn)略奠定了基礎(chǔ)，起到了承上啟下的作用。而且，產(chǎn)品平臺決定了產(chǎn)品成本結(jié)構(gòu)、開發(fā)能力及后續(xù)產(chǎn)品和競爭對手相比的主要差異，所以它是關(guān)系產(chǎn)品線乃至整家公司成敗的關(guān)鍵。例如，早期文字處理機(jī)的產(chǎn)品平臺以硬件為核心技術(shù)，隨著計(jì)算機(jī)技術(shù)的發(fā)展，核心技術(shù)轉(zhuǎn)為軟件技術(shù)，王安電腦由于忽視了這種趨勢而遭到徹底失敗。由于缺乏有效的研發(fā)戰(zhàn)略，在早年波導(dǎo)手機(jī)采用了多達(dá)9個(gè)產(chǎn)品平臺（飛斯卡爾、西門子等），造成不同機(jī)型之間的整合效用沒有發(fā)揮出來，產(chǎn)品研發(fā)效率和運(yùn)營效率低下，在經(jīng)過2004年的短暫盈利后，手機(jī)業(yè)務(wù)一直在虧損中掙扎。豐田汽車所有的產(chǎn)品都是基于四個(gè)不斷革新的產(chǎn)品平臺的基礎(chǔ)上發(fā)展起來的，四個(gè)強(qiáng)大的產(chǎn)品平臺已經(jīng)足以使它成為世界上最賺錢的汽車公司?！　≈袊^大多數(shù)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)和成長期過程中，往往缺乏產(chǎn)品平臺的概念和規(guī)劃，關(guān)注的是具體的產(chǎn)品如何開發(fā)出來，導(dǎo)致產(chǎn)品的持續(xù)發(fā)展缺乏產(chǎn)品平臺和核心技術(shù)的支撐。意識到產(chǎn)品平臺的重要性后，又容易把產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略與產(chǎn)品線或單款具體產(chǎn)品的戰(zhàn)略混為一談。從產(chǎn)品戰(zhàn)略的原理來看，要把產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略作為產(chǎn)品戰(zhàn)略的重點(diǎn)，并成為最高管理層在產(chǎn)品研發(fā)方面的工作重點(diǎn)，這樣企業(yè)可以更好地將精力集中在核心戰(zhàn)略問題上?！　π碌漠a(chǎn)品平臺戰(zhàn)略的投資不能單從某個(gè)預(yù)期成功的產(chǎn)品來證實(shí)其價(jià)值，而要根據(jù)基于這一產(chǎn)品平臺戰(zhàn)略而產(chǎn)生的所有產(chǎn)品的成功來評價(jià)。即應(yīng)當(dāng)在假設(shè)開發(fā)出的產(chǎn)品成功的前提下，從戰(zhàn)略的角度上對新的產(chǎn)品平臺機(jī)會進(jìn)行財(cái)務(wù)評估。有些公司將產(chǎn)品平臺開發(fā)與初始產(chǎn)品研發(fā)混淆起來，而且，當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)最初的產(chǎn)品在財(cái)務(wù)角度上將并不經(jīng)濟(jì)時(shí)，他們會大驚小怪。這樣，他們要么只顧產(chǎn)品的戰(zhàn)略性，而忽視了財(cái)務(wù)評估；要么就干脆放棄平臺，從而可能失去長期的發(fā)展機(jī)會。　　P53-55

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