世界名企如何渡過難關(guān)經(jīng)典案例全集

內(nèi)容概要

本書從分析中國企業(yè)面臨的困境和戰(zhàn)略門檻入手，總結(jié)歸納出世界知名企業(yè)在遭遇危機(jī)和難關(guān)時，是如何擺脫危機(jī)，將危機(jī)轉(zhuǎn)化為商機(jī)的。內(nèi)容包括：堅(jiān)定信心，勇于面對危機(jī)和難關(guān)；危機(jī)關(guān)頭，如何決策有方；如何以創(chuàng)新超越危機(jī)；如何掌握資金鏈，度過現(xiàn)金流的“寒冬”；如何舉起降低成本的砍刀，做好節(jié)能降耗；如何轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，積極拓展新的營銷渠道；如何加強(qiáng)情感管理，有效激勵員工與企業(yè)共度難關(guān)；如何生死大轉(zhuǎn)型，謀求企業(yè)的生存發(fā)展之道等等。

作者簡介

曹紅穎，女，1969年生。北京大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)博士，國家注冊會計(jì)師?，F(xiàn)供職于國家經(jīng)濟(jì)發(fā)展改革委員會宏觀經(jīng)濟(jì)研究院，任副研究員，兼任北京大學(xué)數(shù)字中國研究院政策與戰(zhàn)略中心常務(wù)副主任等職。主要研究領(lǐng)域：國家和產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略。主持參加國家、省部級、市級課題幾十項(xiàng)，公開發(fā)表論文50多篇，出版專著和主編著作共計(jì)8本。
    多年來一直致力于企業(yè)戰(zhàn)略咨詢的探索與實(shí)踐。合作伙伴包括：伊利乳業(yè)、完美（中國）日用品有限公司、山東保齡寶生物有限公司、臨沂山松生物制品有限公司、健力寶、飛鶴乳業(yè)、稻香村、江門量子高科生物工程有限公司、安陽市健豐食品有限公司、羅蓋特（中國）精細(xì)化工有限公司、大連中科格萊克生物科技有限公司、廣西奧立高生物科技有限公司等。

書籍目錄

第一章 艱難時刻。呼喚領(lǐng)導(dǎo)力  1.吉德拉的“三板斧”——菲亞特汽車公司重新煥發(fā)活力  2.群策群力，調(diào)動全體員工的智慧——杰克·韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣公司走向振興  3.聘賢用能扭乾坤，克萊斯勒又逢春——艾柯卡讓克萊斯勒汽車公司起死回生  4.力挽狂瀾的領(lǐng)導(dǎo)力——士光敏夫帶領(lǐng)東芝公司走出困境  5.艱難時刻，領(lǐng)導(dǎo)更要發(fā)揮出色——思科CEO約翰·錢伯斯在逆境中奮發(fā)圖強(qiáng)  6.汽車奇才的“脫困”傳奇——卡洛斯·戈恩重振日產(chǎn)汽車公司    7.審時度勢渡難關(guān)——羅杰·史密斯重建通用汽車王國  8.挽救迪斯尼——迪斯尼公司巧渡難關(guān)  9.為公司做人工呼吸——道勒·夫勒“搶救”寶蘭軟件公司    10.在管理中奉行民主，實(shí)行分享管理——CBS是如何走出困境的  11.正確用人扭轉(zhuǎn)劣勢——福特公司正確用人化險為夷  12.內(nèi)拓外展闖市場——柯布蘭度使杜邦公司轉(zhuǎn)危為安  13.改善管理，方能擺脫危機(jī)——無錫慶豐集團(tuán)走出內(nèi)外交目酶雙重危機(jī)第二章 危機(jī)關(guān)頭。名企決策有方  14.站得高，才能看得遠(yuǎn)——英國GKN公司采取果斷措施化險為夷  15.防患于未然——佳能公司避危于無形  16.不跟風(fēng)而動——金利來公司巧度經(jīng)濟(jì)危機(jī)  17.生死存亡之時調(diào)整決策——雀巢公司從“翻船”到復(fù)興  18.企業(yè)的成功在于不失時機(jī)地堅(jiān)持到底——豐田汽車“不能認(rèn)輸”的經(jīng)營戰(zhàn)略  19.及時變更錯誤的決策——日本協(xié)和發(fā)酵會社從失敗中走向成熟  20.對付變化的辦法只有一個：以變制變——奔馳公司調(diào)整經(jīng)營戰(zhàn)略，重振往日雄風(fēng)  21.良好的撤退也是一種勝利——松下電器公司主動退卻的明智決策  22.在輝煌與困境中前行——波音公司飛出雷區(qū)的制勝之道  23.“跳”為上策——春蘭空調(diào)應(yīng)對生存危機(jī)  24.伺機(jī)而動，靈活變通——飛利浦電子公司不斷改革    25.做“應(yīng)該”的，不做“喜歡”的——郭士納讓IBM公司起死回生的決策  26.抓住時機(jī)，快速決策——菲利普·莫里斯公司順利轉(zhuǎn)型  27.學(xué)會在危機(jī)中獲取更大的利潤——哈斯布羅公司的危機(jī)決策  28.重塑品牌形象——派克公司獲得重生  29.放長線釣大魚——古德制藥廠“虧本經(jīng)營”謀生機(jī)  30.貫徹讓利避險的投資理念——希爾頓飯店走出困境  31.闊斧整頓“西爾斯”——西爾斯公司沖出經(jīng)營困境第三章 以創(chuàng)新超越危機(jī)  32.“棄舊圖新”戰(zhàn)略——阿斯鐘表康采恩公司重振雄風(fēng)  33.從失敗中求得靈感——福特汽車迎合顧客需求重占市場  34.崛起于失敗的廢墟中——波音飛機(jī)加強(qiáng)產(chǎn)品技術(shù)含量  35.原來的可口可樂回來了——可口可樂重拾舊口味轉(zhuǎn)敗為勝  36.認(rèn)識到問題就等于解決了問題的一半——寶馬公司突破停滯不前的難關(guān)    37.自己淘汰自己——太陽微系統(tǒng)公司以創(chuàng)新保持優(yōu)勢  38.“三顆金丹”妙手回春——奧里萬蒂公司的產(chǎn)品開發(fā)    39.從失敗中汲取教訓(xùn)——索尼公司以技術(shù)優(yōu)勢渡過難關(guān)  40.創(chuàng)新救蘋果——蘋果計(jì)算機(jī)公司的起死回生戰(zhàn)略  41.做別人所不做——克萊斯勒汽車公司重振雄風(fēng)  42.找準(zhǔn)市場的盲點(diǎn)——尼西奇公司依靠創(chuàng)新走出困境  43.不進(jìn)行技術(shù)創(chuàng)新就要落后挨打——卡西歐公司以創(chuàng)新扭轉(zhuǎn)經(jīng)營敗局    44.從“技術(shù)第一”到“市場第一”——本田汽車公司以創(chuàng)新走出困境  45.培養(yǎng)員工的質(zhì)量意識，使產(chǎn)品完美無缺——摩托羅拉公司逆境中起死回生  46.“砸”出來的世界第一品牌——海爾集團(tuán)從瀕臨破產(chǎn)到“巨型戰(zhàn)艦”    47.提高產(chǎn)品質(zhì)量是公司擺脫困境的重要手段之一——阿迪達(dá)斯公司依靠提高產(chǎn)品質(zhì)量來擺脫困境第四章 有效激勵員工，使其與企業(yè)共渡難關(guān)  48.實(shí)行“零裁員”，企業(yè)過難關(guān)——日本松下電器公司擺脫經(jīng)濟(jì)危機(jī)  49.裁員減薪還是減時提薪——麥考密克公司重獲生機(jī)  50.大火燒出來的奇跡——哈理遜紡織公司絕處逢生  51.今天的減薪是為了明天的加薪——美國國際鋼鐵公司平安度過經(jīng)濟(jì)危機(jī)  52.散布仁慈，收獲善果——吉田工業(yè)公司依靠“仁慈循環(huán)”經(jīng)營哲學(xué)換新顏  53.著眼于“情感管理”——斯特松公司化解勞資危機(jī)  54.“6”的效應(yīng)——伯利恒鋼鐵公司利用內(nèi)部競爭激勵員工  55.提出有魅力的目標(biāo)——本田激勵員工全力以赴  56.讓員工和企業(yè)結(jié)成“命運(yùn)共同體”——稻盛和夫與他的經(jīng)營哲學(xué)：  57.溫暖人心的“三把溫火”——德克薩斯州電視機(jī)廠起死回生之術(shù)    58.肝膽相照，眾志成城——惠普公司在危難之時與員工同心協(xié)力共渡難關(guān)  59.激勵士氣，轉(zhuǎn)危為安——RMI公司激勵員工士氣扭乾坤  60.感謝你對公司的理解——阿姆斯壯公司面對經(jīng)濟(jì)大蕭條  61.日薪5美元——福特公司激發(fā)員工干勁  62.改變權(quán)力分配體制，促進(jìn)公司內(nèi)部競爭——威斯汀豪斯電氣公司創(chuàng)競爭機(jī)制轉(zhuǎn)敗為勝  63.都是我們的錯——國家收銀機(jī)公司休斯·查姆斯辦公桌上擦皮鞋第五章 做好危機(jī)管理，喚醒員工的危機(jī)意識  64.播放倒閉的假想新聞——波音公司喚醒員工的危機(jī)意識  65.人為地制造危機(jī)——日立公司危機(jī)感管理法  66.做“強(qiáng)壯的泥鰍”——三星公司預(yù)警性反危機(jī)理念  67.“懷抱炸彈”的憂患意識——卯木肇解困愛華公司  68.未雨綢繆：預(yù)防是解決危機(jī)的最好方法——日本麥當(dāng)勞公司藤田田以超人的預(yù)見力避開破產(chǎn)之災(zāi)  69.危機(jī)意識是企業(yè)發(fā)展的原動力——小天鵝集團(tuán)的崛起源于“末日管理”    70.永遠(yuǎn)遠(yuǎn)離“末日”那一天——百事可樂公司的“末日管理”法第六章 將危機(jī)轉(zhuǎn)化為商機(jī)  71.危機(jī)蘊(yùn)藏著無限商機(jī)——美國強(qiáng)生公司化危機(jī)為良機(jī)  72.有效的公關(guān)能避免巨大的損失——?？松緝纱翁幚砺┯褪录慕?jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)  73.將危機(jī)消滅于萌芽之中——漢肯啤酒公司把危機(jī)“扼殺”在搖籃里  74.用逆向思維解決棘手問題——宇宙足球廠化小禍得大福  75.以溝通化解危機(jī)——中關(guān)史克公司加強(qiáng)溝通化險為夷  76.豐田“霸道”廣告風(fēng)波——豐田汽車公司巧妙化解“霸道”廣告危機(jī)    77.從不利的輿論環(huán)境中走出來  ……第七章 有效競爭是企業(yè)渡過難關(guān)的良方第八章 提升服務(wù)質(zhì)量，展示靈活多變的營銷智慧第九章 節(jié)能降耗，舉起降低成本的砍刀第十章 現(xiàn)金為王，企業(yè)危局求生的破冰之斧第十一章 生死大轉(zhuǎn)型，謀求企業(yè)的生存發(fā)展之道

章節(jié)摘錄

　　第一章 艱難時刻。呼喚領(lǐng)導(dǎo)力　　1.吉德拉的“三板斧”——菲亞特汽車公司重新煥發(fā)活力　　菲亞特汽車公司是意大利最大的汽車制造公司，也是世界上最大的汽車公司之一。該公司的總部設(shè)在意大利都靈市，創(chuàng)辦于1899年。在這一百多年的時間里，它生產(chǎn)了300多種不同型號、4000多萬輛的汽車，在世界汽車業(yè)中占有舉足輕重的地位?！　〉?0世紀(jì)70年代，由于國際汽車市場疲軟，再加上公司內(nèi)部出現(xiàn)了管理問題，菲亞特汽車公司曾經(jīng)歷了歷史上最不堪回首的日子，公司年年虧損，以致菲亞特集團(tuán)的決策層中有人主張甩掉汽車公司這個沉重的包袱。消息傳出后，菲亞特汽車公司上下一片恐慌，唯恐哪一天公司就會被收購或解散?！　【驮谶@個危急關(guān)頭，深受菲亞特集團(tuán)董事長艾格尼龍器重的47歲的維托雷·吉德拉，受命于危難之際，在1979年毅然出任菲亞特汽車公司總經(jīng)理，挑起了挽救菲亞特汽車公司的重?fù)?dān)?！　【S托雷·吉德拉從上任伊始就深入到基層，通過與員工的溝通交流，找出了公司的弊端所在：一是機(jī)構(gòu)臃腫，費(fèi)用龐大；二是生產(chǎn)技術(shù)落后，效率低下；三是銷售代理商占用資金，公司資金周轉(zhuǎn)不暢?！　【S托雷·吉德拉針對上述問題，使出了他的“三板斧”?！　〉谝话甯簩Ψ苼喬仄嚬镜暮Ｍ夥种C(jī)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整并整頓國內(nèi)汽車分廠?！　♂槍Ψ苼喬仄嚬竞Ｍ夥种C(jī)構(gòu)數(shù)量多、效率低下、支出費(fèi)用龐大的現(xiàn)實(shí)，維托雷·吉德拉毫不猶豫地撤掉了部分海外機(jī)構(gòu)，停止在北美銷售汽車，砍掉了設(shè)在南非的分廠和南美的大多數(shù)分支機(jī)構(gòu)。在國內(nèi)，他關(guān)閉了幾家汽車分廠，淘汰冗員，員工人數(shù)由15萬人降至10萬人。當(dāng)時，菲亞特汽車公司的員工人數(shù)在意大利首屈一指，被稱為“解決就業(yè)的典范”，這次裁員的數(shù)量如此之大，曾引起各方的議論，但維托雷·吉德拉不為所動，堅(jiān)定地完成了計(jì)劃?！　〉诙甯簩ιa(chǎn)線進(jìn)行改造?！　〖夹g(shù)落后、生產(chǎn)效率低下是公司陷入困境的重要原因。維托雷·吉德拉大量采用新工藝、新技術(shù)，利用計(jì)算機(jī)和機(jī)器人來設(shè)計(jì)和制造汽車。根據(jù)計(jì)算機(jī)的分析，把汽車的部件設(shè)計(jì)和性能進(jìn)行充分改進(jìn)，使其更為科學(xué)和合理，生產(chǎn)效率也隨之提高。采用新工藝、新技術(shù)的另一個結(jié)果就是公司的汽車品種和型號大大增多，更新?lián)Q代的速度大大加快，這就增強(qiáng)了菲亞特汽車公司的競爭力?！　〉谌甯簩︿N售代理制度進(jìn)行改革。　　過去，菲亞特汽車公司的經(jīng)銷商不需要墊付任何資金，在銷售出汽車后也不及時將貨款返回公司，而是占壓或挪作他用。這使得公司的資金周轉(zhuǎn)速度緩慢，加重了公司的負(fù)擔(dān)。為此，維托雷·吉德拉做出了一項(xiàng)新規(guī)定：凡是經(jīng)銷菲亞特汽車的經(jīng)銷商，必須在訂購前就支付汽車貨款，否則不予供貨。此舉引起了汽車經(jīng)銷商的強(qiáng)烈反對，但維托雷·吉德拉始終堅(jiān)持己見，結(jié)果有1/4的汽車經(jīng)銷商被淘汰了，其余的經(jīng)銷商都接受了這一新規(guī)定。這一舉措大大提高了公司的資金回籠速度，減輕了公司的經(jīng)濟(jì)負(fù)擔(dān)?！　∵@樣，在吉德拉的主持下，菲亞特汽車公司經(jīng)過一系列成效顯著的改革，重新煥發(fā)了活力。　　轉(zhuǎn)危為機(jī)啟示錄：　　在危機(jī)中，大膽啟用新的領(lǐng)導(dǎo)人，能使企業(yè)不斷地除舊布新，不斷地壯、大、發(fā)展。人類歷史一再證明，在危機(jī)時刻，唯有強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，才能帶領(lǐng)企業(yè)擺脫困境，使企業(yè)踏上激動人心的偉大征程。　　2.群策群力，調(diào)動全體員工的智慧——杰克·韋爾奇帶領(lǐng)通用電氣公司走向振興　　20世紀(jì)80年代初，美國通用電氣公司（GE）共有350家工廠、40萬名員工，經(jīng)營著幾乎無所不包的產(chǎn)品，并且機(jī)構(gòu)重疊，官僚主義盛行，內(nèi)部虧損嚴(yán)重，患上了嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。　　1981年，公司原總裁宣告退休，年僅44歲的韋爾奇坐上通用電氣公司的第一把交椅。　　擺在韋爾奇面前的，就是這樣一個爛攤子：350家工廠，1/4正在虧損，1/3正在走下坡路。韋爾奇決定大刀闊斧地進(jìn)行改革?！　?981年到1989年，韋爾奇將通用電氣公司的350個工廠和經(jīng)營單位裁減合并成13個主要的業(yè)務(wù)部門，賣掉了價值近100億美元的資產(chǎn)，并新添置了180億美元的資產(chǎn)。他撤掉了以前重疊的管理機(jī)構(gòu)，將40萬名員工縮減到29萬名，將29個工資級別縮減為5個粗線條的等級?！　№f爾奇精簡后剩下的13個部門是：航天航空部、飛機(jī)發(fā)動機(jī)部、家用電器部、資金服務(wù)部、工業(yè)及動力系統(tǒng)部、照明工程部、醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)部、全國廣播公司、塑料部、配電和控制系統(tǒng)部、信息服務(wù)部、電動機(jī)部和運(yùn)輸系統(tǒng)部。這些部門中最大的年?duì)I業(yè)額高達(dá)130億美元，最小的年?duì)I業(yè)額也超過25億美元?！　№f爾奇調(diào)整結(jié)構(gòu)的標(biāo)準(zhǔn)是：衡量這個業(yè)務(wù)部門是否能躋身于同行業(yè)的前兩名，如果這個業(yè)務(wù)部門在市場上排在第三或第四位，那么在經(jīng)濟(jì)景氣的時候它贏利并不多，而在蕭條時它就會虧損。對這種業(yè)務(wù)部門就要毫不客氣地砍掉。就這樣，韋爾奇在短短的5年間砍掉了通用電氣公司25％的企業(yè)，削減了10多萬份工作。那些因此而失業(yè)的員工給韋爾奇起了一個“中子彈杰克”的綽號。在一段時間里，韋爾奇被認(rèn)為是世界上最無情的管理者?！　〉?，這種改革的成績是巨大的。從1981年到1994年，通用電氣公司的銷售額從270億美元上升到601億美元；股東資本收益率從17％上升到22％；市場價值高達(dá)934億美元，雄居美國公司榜首，全球名列第三。進(jìn)入20世紀(jì)90年代，通用電氣公司管理革命的步伐仍在加快，其裁減之斧仍在揮舞。從1989年到l993年，公司的人數(shù)從29.5萬人被削減成22.5萬人，13個業(yè)務(wù)部門只剩下了12個，航天航空部又被分出去與馬丁·瑪麗埃塔公司合并了。　　1989年1月，通用電氣公司一年一度的碰頭會在美國佛羅里達(dá)州的勃卡雷頓舉行。韋爾奇向到會的500名高級總經(jīng)理宣布了實(shí)施“群策群力”管理方式的計(jì)劃?！　　叭翰呷毫Α钡幕拘问绞牵号e行企業(yè)內(nèi)各階層職員參加的討論會。在會上，與會者要做三件事：動腦筋想辦法，取消各處崗位多余的環(huán)節(jié)和程序，共同解決出現(xiàn)的問題?！　　叭翰呷毫Α惫芾矸绞介_始于1989年3月，一時間，它出現(xiàn)在通用電氣公司的各個部門。據(jù)1991年的一項(xiàng)統(tǒng)計(jì)顯示，共有4萬名員工參與了這種管理方式，占員工總數(shù)的1/3?！　　叭翰呷毫Α钡暮诵淖谥季褪前l(fā)動基層人員參與管理，調(diào)動所有工作人員的聰明智慧。起初，討論會的形式是，由執(zhí)行部門從不同階層、不同崗位抽出40～100人到會議中心或某一賓館，大家分組討論，專找管理工作中的弊病，最后找出解決方案。　　這種發(fā)動群眾提意見的做法很激烈，也很令某些部門管理人員下不來臺。飛機(jī)發(fā)動機(jī)制造廠的后勤部主任阿門得回憶當(dāng)年的感受時說：“在答復(fù)小組討論的問題時，不到半小時，我已大汗淋漓。我的手下在布置會場時有意讓我背對上級，他們一共提出108個建議，答復(fù)每個建議只有一分鐘的時間，我無法和上級交換眼神。”最后阿門得肯定了除其中8條之外的所有建議。事實(shí)證明，這次群策群力所提出的建議在1991年為該廠后勤工作節(jié)約了很多錢?！　≡谕ㄓ秒姎夤纠?，每年約有2～2.5萬名員工參加“群策群力”會，時間不定，每次50～150人，主持者要善于引導(dǎo)大家坦率地陳述自己的意見，及時找到生產(chǎn)上韻問題，改進(jìn)管理，提高產(chǎn)品和工作質(zhì)量。員工尚且如此，公司的各級領(lǐng)導(dǎo)層更加注意集思廣益。每年1月，公司的500名高級主管在佛羅里達(dá)州聚會兩天半。10月，100名主要領(lǐng)導(dǎo)又要開會兩天半，最后30～40名核心主管則每季度開會兩天半，集中研究下面的反映，做出準(zhǔn)確、及時的決策?！　‘?dāng)基層開“群策群力”會時，各級主管都要盡可能下去參加。韋爾奇帶頭示范，他常常只是專心地聽，并不發(fā)言。在某次會上，有個職工提出，在建設(shè)電冰箱新廠時，可以借用公司的哥倫比亞廠的機(jī)器設(shè)備。哥倫比亞廠是生產(chǎn)供空調(diào)使用的壓縮機(jī)的工廠，與電冰箱生產(chǎn)正好配套。如此“轉(zhuǎn)移使用”，節(jié)省了一大筆開支。開展群策群力活動，不僅在經(jīng)濟(jì)上為通用電氣公司帶來了巨大收益，更重要的是使職工感受到了自己的力量，全員精神面貌大變?！　〗?jīng)過兩年的“企業(yè)文化革命”，通用電氣公司的生產(chǎn)效益有了大幅度的提高。例如，家用電器部已將16周的生產(chǎn)周期削減到8周，同時增加了6％的品種，庫存成本降低了20％。韋爾奇認(rèn)為，確立這種新文化并使其與現(xiàn)有的文化觀念一樣穩(wěn)固，還需10年的時間。到那時，通用電氣公司中的等級觀念將不復(fù)存在，即使在橫向結(jié)構(gòu)內(nèi)，仍有生產(chǎn)經(jīng)理責(zé)任分配，但其界限將變得模糊。韋爾奇心中的目標(biāo)是一個無邊界的境界，即企業(yè)中的上上下下一齊為企業(yè)的發(fā)展出謀劃策?！　∞D(zhuǎn)危為機(jī)啟示錄：　　機(jī)構(gòu)臃腫，人浮于事一直以來都是大企業(yè)的通病，也是許多企業(yè)因此走向失敗的“病根”。美國通用電氣公司在面對這種情況時，迅即采取了精簡機(jī)構(gòu)的策略，使通用電氣公司闖過了一道道難關(guān)，扭虧為盈。　　通用電氣公司不但在精簡機(jī)構(gòu)方面大刀闊斧，在向下屬灌輸“群策群力”的企業(yè)文化時，也獨(dú)具匠心?！　　叭翰呷毫Α笔前l(fā)掘員工智慧、克服官僚主義、解決組織問題的有效方法?！叭翰呷毫Α惫芾矸绞綆椭髽I(yè)創(chuàng)建了一種每個人都開始積極參與，每個人的想法都開始被注意，領(lǐng)導(dǎo)者更多地是引導(dǎo)員工而不是控制員工的文化。這樣做可以讓每個員工都體會到自己也是企業(yè)的主人，從而真正為企業(yè)的發(fā)展著想。在集體智慧的推動下，企業(yè)必將發(fā)展得更快更好。

編輯推薦

　　中外知名企業(yè)擺脫危機(jī)、渡過難關(guān)的案例，對當(dāng)前及未來的中國企業(yè)極有借鑒意義。

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