戰(zhàn)略人力資源管理

內(nèi)容概要

　　作為一名人力資源管理者，如何協(xié)助CEO落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略，成為CEO的得力助手？　　人力資源部如何成為戰(zhàn)略推動者，而不僅僅是事務(wù)性的部門？　　21世紀(jì)的人力資源管理是怎樣的？　　在戰(zhàn)略人力資源管理領(lǐng)域，有哪些前沿的理論、觀點(diǎn)、方法和工具？　　10多位跨國咨詢公司資深顧問與人力資源經(jīng)理共同為您解答這些問題！《戰(zhàn)略人力資源管理：化戰(zhàn)略為行動》是一本戰(zhàn)略人力資源管理的理論集！經(jīng)驗(yàn)庫！工具箱！

書籍目錄

第1部分 綜合：如何實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略人力資源管理第1章 人力資源管理者如何成為公司戰(zhàn)略伙伴1.1 人力資源的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)1.2 戰(zhàn)略人力資源管理記分卡1.3 最佳實(shí)踐并非捷徑1.4 才能審計(jì)與戰(zhàn)略決策1.5 培養(yǎng)戰(zhàn)略思維第2章 成為戰(zhàn)略人力資源管理者的四個關(guān)鍵轉(zhuǎn)變2.1 關(guān)鍵轉(zhuǎn)變一：從應(yīng)變到前瞻2.2 關(guān)鍵轉(zhuǎn)變二：從沖動式管理到系統(tǒng)性管理2.3 關(guān)鍵轉(zhuǎn)變?nèi)簭囊蕾嚱?jīng)驗(yàn)和直覺轉(zhuǎn)變?yōu)槔硇院瓦壿嬎伎?.4 關(guān)鍵轉(zhuǎn)變四：從專家走向綜合2.5 結(jié)語第2部分 規(guī)劃：描繪戰(zhàn)略人力資源管理藍(lán)圖第3章 戰(zhàn)略人力資源管理的模型和工具3.1 制約人力資源戰(zhàn)略的因素3.2 戰(zhàn)略人力資源管理模型3.3 競爭戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略第4章人力資本管理4.1 關(guān)于人力資本管理4.2 如何建立與戰(zhàn)略相聯(lián)結(jié)的人力資本標(biāo)準(zhǔn)4.3 如何實(shí)施與人力資本標(biāo)準(zhǔn)相匹配的人員測評4.4 如何縮小人崗差距，提升人力資本4.5 如何避免人力資本流失第5章 QCP模型與人力資本風(fēng)險(xiǎn)管理5.1 獲取人才和使用人才5.2 人才標(biāo)準(zhǔn)和評估手段5.3 QCP模型5.4 應(yīng)用QCP模型于人力資本風(fēng)險(xiǎn)管理第6章 基于組織發(fā)展的戰(zhàn)略人力資源管理6.1 組織發(fā)展的含義6.2 組織發(fā)展的階段6.3 持續(xù)建立核心能力以克服不同階段的管理危機(jī)6.4 基于組織發(fā)展的人力資源戰(zhàn)略定位第3部分 評估：衡量員工的戰(zhàn)略產(chǎn)出第7章 績效評估七宗罪7.1 第一罪：方法論錯誤7.2 第二罪：弱化管理7.3 第三罪：壓抑學(xué)習(xí)和創(chuàng)新7.4 第四罪：打擊士氣7.5 第五罪：勞民傷財(cái)7.6 第六罪：反饋不及時7.7 第七罪：侮辱人性第8章 從平衡記分卡到戰(zhàn)略記分卡8.1 第一次訪談8.2 第二次訪談附：平衡記分卡小史第9章 作為戰(zhàn)略溝通的績效管理9.1 績效管理——面向企業(yè)戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)“無為而治”的第一步9.2 平衡記分卡——企業(yè)戰(zhàn)略的“黃金降落傘”9.3 績效管理流程——戰(zhàn)略落地的“永動機(jī)”9.4 成功實(shí)施績效管理的關(guān)鍵——權(quán)責(zé)明晰的績效文化9.5 案例：某大中型房地產(chǎn)開發(fā)公司績效管理體系淺析第4部分 選才：匹配員工才干和戰(zhàn)略要求第10章 用人戰(zhàn)略10.1 什么是用人戰(zhàn)略10.2 常見的用人戰(zhàn)略盤點(diǎn)10.3 用人戰(zhàn)略的制定依據(jù)10.4 用人戰(zhàn)略的構(gòu)成框架10.5 小結(jié)第11章 素質(zhì)模型的困境與戰(zhàn)略素質(zhì)建模11.1 素質(zhì)模型的特征11.2 素質(zhì)模型的缺陷和困境11.3 戰(zhàn)略性素質(zhì)建模的思路和方法第12章 基于素質(zhì)的人力資源管理12.1 支持企業(yè)戰(zhàn)略12.2 選拔人才12.3 培訓(xùn)人才12.4 激勵人才第5部分 育才：培養(yǎng)適合戰(zhàn)略要求的人才第13章 基于素質(zhì)的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心13.1 發(fā)展中心的起源13.2 發(fā)展中心的理論支持13.3 發(fā)展中心的操作模式13.4 發(fā)展中心的運(yùn)行特點(diǎn)13.5 發(fā)展中心的類型演化13.6 發(fā)展中心的影響因素13.7 發(fā)展中心實(shí)踐與應(yīng)用13.8 發(fā)展中心培訓(xùn)案例第14章 實(shí)現(xiàn)企業(yè)未來戰(zhàn)略的后備領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊(duì)建設(shè)14.1 頭痛醫(yī)頭：全球最佳實(shí)踐14.2 如何實(shí)現(xiàn)完美匹配14.3 從頭做起：改進(jìn)后備領(lǐng)導(dǎo)人才梯隊(duì)建設(shè)的七個步驟第6部分 留才：激勵人才實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略第15章 崗位的戰(zhàn)略價值評估15.1 崗位的元素15.2 崗位評估與組織戰(zhàn)略15.3 崗位評估的方法15.4 合益集團(tuán)崗位評估方法15.5 崗位評估的應(yīng)用第16章 薪酬戰(zhàn)略與高管激勵16.1 高管——權(quán)力塔尖的明珠16.2 高管績效及薪酬——董事會核心議題之一16.3 高管繼任計(jì)劃——董事會核心議題之二16.4 全球最受推崇的企業(yè)的高管薪酬16.5 高管考核與激勵——撬動公司績效的杠桿16.6 高管輔導(dǎo)——點(diǎn)石成金棒參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　第1章 人力資源管理者如何成為公司戰(zhàn)略伙伴　風(fēng)里　　早在20世紀(jì)80年代，人力資源負(fù)責(zé)人就已開始希望其及其部門成為CEO的戰(zhàn)略伙伴。如今，進(jìn)入21世紀(jì)已經(jīng)好幾年了，有多少企業(yè)的CEO把他們的人力資源負(fù)責(zé)人作為自己的戰(zhàn)略伙伴呢？答案是屈指可數(shù)。為了強(qiáng)調(diào)人力資源的戰(zhàn)略作用，一些企業(yè)稱人力資源的負(fù)責(zé)人為“首席人才官”（Chief People Officer。簡稱CPO；或Chief Human Resource Officer，簡稱CHO），但是，稱呼并不代表人力資源管理已被提升到戰(zhàn)略地位。　　如何能夠讓人力資源管理者成為公司戰(zhàn)略伙伴呢？關(guān)鍵是人力資源管理者的思維方式必須轉(zhuǎn)變。第一，要從經(jīng)營者的角度看問題。換言之，人力資源管理者要像董事長或CEO一樣思考問題。第二，要形成戰(zhàn)略思維。也就是說，人力資源管理者想問題、作決策要有很強(qiáng)的目的性。本書各章的宗旨，就是幫助讀者強(qiáng)化此類思維方式?！　?zhàn)略人力資源管理無處不在。戴維·尤瑞奇（David Ulrich）把人力資源管理者的角色分成四類：戰(zhàn)略伙伴、變革主體、員工關(guān)系專家和行政專家，如圖1-1所示?！　≌缬热鹌嫠裕肆Y源管理職能的側(cè)重點(diǎn)，正在從日常運(yùn)作的職能向戰(zhàn)略伙伴轉(zhuǎn)變。但是，千萬不要誤以為人力資源管理的一些事情是戰(zhàn)略性的大事，而另一些事情是例行公事。人力資源管理的所有方面都應(yīng)該與企業(yè)戰(zhàn)略步調(diào)一致。例如，行政工作和員工關(guān)系也可能關(guān)系到企業(yè)戰(zhàn)略的成敗。其實(shí)，人力資源的方方面面，都與戰(zhàn)略息息相關(guān)?！　?zhàn)略人力資源管理是一塊剛剛開墾的荒地，門派眾多，沒有統(tǒng)一的范式。我們規(guī)劃本書的時候，把各種觀點(diǎn)粗略地分成了兩類。第一，把人力資源管理作為實(shí)現(xiàn)企業(yè)更高戰(zhàn)略目標(biāo)（競爭戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、公司發(fā)展戰(zhàn)略）的手段。例如，《當(dāng)代戰(zhàn)略分析》（Contemporary Strategy Analysis）的作者羅伯特·格蘭特（Robert Grant）認(rèn)為，人力資源管理的核心作用是：把個人目標(biāo)和公司目標(biāo)聯(lián)系起來，從而建立支持戰(zhàn)略實(shí)施和業(yè)績目標(biāo)的激勵機(jī)制。平衡記分卡式的戰(zhàn)略地圖、從企業(yè)戰(zhàn)略演繹人力資源戰(zhàn)略的邏輯思路，以及企業(yè)并購、轉(zhuǎn)型等重大戰(zhàn)略舉措下的人力資源對策，都是這個觀點(diǎn)指導(dǎo)下的實(shí)踐領(lǐng)域。　　第二，在制定戰(zhàn)略時把人力資源作為核心資源之一，甚至把人力資源塑造成企業(yè)核心競爭力。人力資本投資回報(bào)的概念、人力資源規(guī)劃的方法論、素質(zhì)模型的建立，以及領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展都屬于這個思路下的實(shí)踐領(lǐng)域。人力資源與財(cái)務(wù)資源及其他資源的不同之處在于，人力資源可以塑造企業(yè)文化、價值觀、戰(zhàn)略和競爭力，并可使用其他資源成為商業(yè)模式。戰(zhàn)略是動態(tài)的，制定戰(zhàn)略是不斷調(diào)整，微調(diào)戰(zhàn)略的過程，領(lǐng)導(dǎo)力在這個過程中起到關(guān)鍵作用。從這個意義上看，領(lǐng)導(dǎo)力本身就是競爭優(yōu)勢，所以，有的企業(yè)提出“人才先于戰(zhàn)略”。在當(dāng)今復(fù)雜多變的經(jīng)營環(huán)境中，戰(zhàn)略是動態(tài)的，而文化和企業(yè)核心價值觀則比戰(zhàn)略更加穩(wěn)定。戰(zhàn)略人力資源管理的重要價值之一，在于確保人與企業(yè)文化的匹配。人力資源與財(cái)務(wù)資源及其他資源不同之處還在于，企業(yè)永遠(yuǎn)無法像擁有財(cái)務(wù)和其他資源那樣擁有人力資源，這個特點(diǎn)極大地增加了戰(zhàn)略人力資源管理的難度?！　?.1　人力資源的戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)　　戰(zhàn)略對于不少習(xí)慣于日常事務(wù)性工作的人力資源管理者來說，是一個陌生的領(lǐng)域。即使一些經(jīng)營者在談?wù)摵椭贫☉?zhàn)略時，往往也產(chǎn)生很多歧義。所以，我們有必要明確戰(zhàn)略不是什么和是什么?！　〉谝?，戰(zhàn)略不是政府工作報(bào)告，不需要面面俱到，慷慨陳詞?！　〉诙?，戰(zhàn)略不是商業(yè)計(jì)劃，不需要具體到每一項(xiàng)預(yù)算。也不必刻意高估成本，低估收入。更不必為了獲得風(fēng)險(xiǎn)投資，而描繪一個高回報(bào)的未來?！　〉谌瑧?zhàn)略不是部門工作計(jì)劃。戰(zhàn)略必須直擊目標(biāo)，而日常工作的內(nèi)容則無須涉及。反之，部門工作計(jì)劃則需要把所有需要做的事情考慮周到。　　第四，戰(zhàn)略不是一兩個鬼點(diǎn)子。例如，某商學(xué)院的戰(zhàn)略案例，居然把某公司如何應(yīng)對政府的約束作為戰(zhàn)略來討論，實(shí)在是對戰(zhàn)略的誤解。而某個營銷創(chuàng)意本身，并不能稱其為營銷戰(zhàn)略?！　〉谖?，戰(zhàn)略不是公司愿景、使命和目標(biāo)。公司戰(zhàn)略除了這些要素，還必須包括實(shí)現(xiàn)愿景、完成使命、達(dá)到目標(biāo)的方法，哪怕方法并不具體?！　〉诹?，戰(zhàn)略不是公司的核心價值。核心價值是公司即使不盈利，也不愿放棄的追求。核心價值既不是目標(biāo)，也不是手段。　　第七，戰(zhàn)略不是工作重點(diǎn)。除非這些工作重點(diǎn)環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成一個目標(biāo)一手段系統(tǒng)?！　〉诎?，戰(zhàn)略不是不盈利的借口。一些上市公司的管理層，在業(yè)績不好的年報(bào)中，往往會格外強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略，似乎戰(zhàn)略成了不盈利的借口。當(dāng)一個投資不能帶來近期的回報(bào)時，人們往往稱這筆投資為戰(zhàn)略投資。不追求近期回報(bào)的投資者，人們往往稱其為戰(zhàn)略投資者。但是必須注意，著眼于長期回報(bào)的商業(yè)行為，并不等于就是戰(zhàn)略，除非這個行為是基于明確表達(dá)的目標(biāo)一手段系統(tǒng)?！　?zhàn)略，正如品牌和文化一樣，屬于管理界最含糊的概念之一。在Google?；虬俣壬陷斎搿皊trategy”或“戰(zhàn)略”一詞，會出現(xiàn)各式各樣的定義。這些定義盡管側(cè)重點(diǎn)不同，但是都有一個共同點(diǎn)，即戰(zhàn)略是由目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的手段構(gòu)成的?！　∈裁词菓?zhàn)略？我們?yōu)閼?zhàn)略所下的定義是：　　戰(zhàn)略是明確表達(dá)出來的目標(biāo)一手段系統(tǒng)?！　囊陨隙x可以看出，未經(jīng)明確表達(dá)的不稱其為戰(zhàn)略。例如，某公司發(fā)展極其成功，事后總結(jié)出來的經(jīng)驗(yàn)不等于這個公司在發(fā)展過程中執(zhí)行了某些戰(zhàn)略。從以上定義還可以看出，目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的手段，對于戰(zhàn)略來說缺一不可。我們看到過太多的所謂“戰(zhàn)略”，因?yàn)橹挥心繕?biāo)，沒有手段，而不成為戰(zhàn)略；反之，同樣有太多的所謂“戰(zhàn)略”，因?yàn)橹挥惺侄?，迷失了目?biāo)，而不成為戰(zhàn)略?！　?zhàn)略分層次。如圖1-2所示，對于高層次戰(zhàn)略而言，較低層次的戰(zhàn)略就不能稱為戰(zhàn)略，而稱為戰(zhàn)術(shù)（tactics）。公司最高層次的戰(zhàn)略是公司戰(zhàn)略（corporatestrategy）。公司是以贏利為目的的組織，公司發(fā)展的目標(biāo)和達(dá)到目標(biāo)的方法構(gòu)成公司的最高戰(zhàn)略——公司戰(zhàn)略。公司戰(zhàn)略之下是業(yè)務(wù)戰(zhàn)略（business strategy），業(yè)務(wù)戰(zhàn)略之下是職能戰(zhàn)略（functional strategy），而人力資源戰(zhàn)略作為職能戰(zhàn)略之一，實(shí)際上是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)之一。人力資源戰(zhàn)略之下，是人力資源管理各個方面的戰(zhàn)略。對于人力資源戰(zhàn)略而言，人才的培訓(xùn)與發(fā)展戰(zhàn)略則成為實(shí)現(xiàn)人力資源戰(zhàn)略的戰(zhàn)術(shù)之一?！　?.2　戰(zhàn)略人力資源管理記分卡　　人力資源管理能否做到戰(zhàn)略相結(jié)合，其實(shí)是有一個尺度來衡量的?！　?zhàn)略人力資源管理的最高境界，要求一個企業(yè)的人力資源管理成為這個企業(yè)的競爭優(yōu)勢。換言之，這個企業(yè)主要靠人力資源管理而獲得市場地位。這主要表現(xiàn)在，企業(yè)運(yùn)作的各個方面，如營銷、財(cái)務(wù)、金融、運(yùn)營、研發(fā)、信息技術(shù)等，對企業(yè)生存和發(fā)展所起的作用，都不如人力資源管理重要?；蛘哒f，人力資源管理好到這種程度，以至于其他方面做得不好，也不會影響企業(yè)的競爭地位?！　|康先達(dá)就是一個例子。這是一家非常成功的國際獵頭公司，它的人力資源管理與所有其他獵頭公司都不相同。一般獵頭公司都是按照業(yè)績付薪酬，而億康先達(dá)是按照資歷付薪酬。它的理念是：因?yàn)檫@個行業(yè)是靠咨詢顧問的個人圈子的大小的——咨詢顧問知道到哪里找到什么樣的人，是靠日積月累的，所以，它希望它的咨詢顧問都是終身制，為鼓勵咨詢顧問一直在公司待下去，它在制度上也強(qiáng)化終身制——年終分紅的多少跟在本公司工作的年頭長短成正比。因?yàn)檫@個獵頭公司的獵頭對象都是世界級的管理崗位人選，因此，不同辦事處之間的合作是關(guān)鍵，所以，它選人都是選那些合作精神強(qiáng)的人，同時在制度上強(qiáng)化合作——每個人拿到的獎金都是整個公司的平均獎金。為了保證它招聘的顧問能長期不跳槽，并且具有高度合作的精神，億康先達(dá)每招聘一個獵頭顧問，都要在不同地點(diǎn)的辦事處作25～35輪面試，最后的面試由公司的最高領(lǐng)導(dǎo)人親自擔(dān)任考官?！　?zhàn)略人力資源管理的最低境界，要求一個企業(yè)的人力資源管理至少能夠有效支持企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，能做到這一點(diǎn)的企業(yè)也是極少數(shù)。美國第二大醫(yī)藥分銷企業(yè)Cardinal Health就是這些極少數(shù)企業(yè)中的一員。Cardinal Health要求它的人力資源管理人員，一定要了解業(yè)務(wù)，一定要經(jīng)常跟企業(yè)的客戶接觸，這樣，他們才知道企業(yè)需要什么樣的人。咨詢公司的榜樣麥肯錫是另一個例子。麥肯錫知道它是靠什么盈利的：它的咨詢顧問，必須是人中的精華，俗稱“人精”。這些人精在為客戶企業(yè)工作的三個月到半年的時間里，要能夠與客戶企業(yè)的領(lǐng)袖們對話，要創(chuàng)造性地解決企業(yè)幾年甚至十幾年未能解決的問題。所以，麥肯錫的人力資源系統(tǒng)的目標(biāo)是吸引并留住最好的人。為此，他們不遺余力地只在最好的大學(xué)中最好的商學(xué)院招收MBA畢業(yè)生，用超高的薪酬吸引他們。對已經(jīng)進(jìn)入公司的咨詢顧問們，他們制定了“升不上去就走人”的政策——到了一定期限不能擔(dān)負(fù)更大的責(zé)任，那么這個人就必須被淘汰。麥肯錫淘汰掉的人，大企業(yè)如獲至寶，往往委以重任。這更加說明麥肯錫用的人才都是精英中的精英。但是，人力資源管理能夠有效支持企業(yè)戰(zhàn)略，并不能保證人力資源管理成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。以麥肯錫為例，與億康先達(dá)不同的是，麥肯錫的市場地位，主要并不是靠人力資源的優(yōu)勢得來的。在管理咨詢行業(yè)，其他因素也同樣重要。而在醫(yī)藥分銷行業(yè)，能夠做到把人力資源管理作為企業(yè)競爭優(yōu)勢幾乎是不可能的?！　∧壳?，在多數(shù)運(yùn)行良好的企業(yè)中，人力資源管理的副作用極少，人力資源管理總的來說起到的好作用大于副作用。但是，它們的人力資源管理還不能有效支持企業(yè)戰(zhàn)略。例如，某個公司培訓(xùn)投入巨大，員工滿意度很高，覺得企業(yè)重視他們，覺得企業(yè)收入穩(wěn)定，有安全感，這種投入對企業(yè)也有好處。但是，這種效果是“niceto have”（有當(dāng)然好，沒有也不影響企業(yè)發(fā)展），不能對企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)作貢獻(xiàn)。多數(shù)成功企業(yè)的人力資源管理都是這個樣子，人力資源部門盡職盡責(zé)，內(nèi)部客戶滿意，但其只是一個職能部門，起到服務(wù)的作用，不能起到戰(zhàn)略作用?！　∵€有眾多企業(yè)的人力資源管理處于嘗試階段，總的來說到底好作用更大，還是副作用更大，依舊是一個問號。在一些企業(yè)中，人力資源管理職能僅限于人事管理——發(fā)工資、落實(shí)福利政策、入職離職手續(xù)、日常考勤等。或者，人力資源管理的效果得不償失，人力資源部門成為企業(yè)發(fā)展的障礙。業(yè)務(wù)部門感覺人力資源“不做人事兒”，處處阻撓業(yè)務(wù)部門的管人用人。在這種情況下，人力資源管理的作用，實(shí)際上就是幫倒忙?！　　?/pre>




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