BCG戰(zhàn)略思想

前言

　　我非常高興為您介紹這本由波士頓咨詢公司（The Boston Consulting Group，BCG）日本辦公室的同事水越豐所著的新書。我來自德國，目前駐BCG北京辦公室。雖然我們相隔不遠，但卻身處兩個完全不同的商業(yè)環(huán)境中。盡管兩個經(jīng)濟體都非常龐大（中國居于美國之后，日本第三），但是日本經(jīng)濟增長緩慢，而中國正以令人難以置信的速度蓬勃發(fā)展。雖然其增長相對較弱，而日本經(jīng)濟高效發(fā)展，但是中國擁有許多大型國有企業(yè)。日本以其創(chuàng)新性、高質量產(chǎn)品而馳名，而中國仍被許多人視為低成本的“世界工廠”。

內容概要

　　大競爭日益激烈的21世紀，企業(yè)思想取得競爭優(yōu)勢，必須回答以下3個主要問題：　　向什么人、提供什么價值來贏得勝利（價值創(chuàng)造）？　　建立什么樣的盈利機制（業(yè)務結構）？　　如何保持競爭優(yōu)勢（競爭關鍵因素）？　　當我們仔細思考以上問題時，會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)的競爭優(yōu)勢由價值創(chuàng)造和業(yè)務結構構成，并由競爭關鍵因素做支撐。如果企業(yè)不能保持已建立的競爭優(yōu)勢，就無法形成真正的優(yōu)勢，也就無法制定真正的競爭戰(zhàn)略?！　≌莆樟髴?zhàn)備思想將幫助企業(yè)輕松制定競爭戰(zhàn)略！　　本書是波士頓咨詢公司（BCG）四十多年戰(zhàn)略思想的集大成之作。本書結合豐富的案例和大量的圖表，從價值創(chuàng)造、業(yè)務結構和競爭關鍵因素三個角度，介紹了股東價值、客戶價值、價值鏈、產(chǎn)品組合管理、經(jīng)驗曲線和基于時間的競爭等戰(zhàn)略思想的基本原理及具體戰(zhàn)略的制定技巧。本書濃縮了BCG咨詢顧問們獨有的各種戰(zhàn)略理念，具有很高的參考價值和很強的實際可操作性。靈活掌握并運用這些理念，將幫助企業(yè)在競爭中占據(jù)優(yōu)勢地位并取勝。

作者簡介

　　水越豐（Yutaka Mizukoshi），波士頓咨詢公司（The BostonConsulting Group，BCG）日本代表，資深合伙人兼董事總經(jīng)理。畢業(yè)于東京大學經(jīng)濟學系，斯坦福商學院MBA?！　≡温氂谛氯毡局畦F株式會社。2003年負責成立BCG名古屋辦公室（現(xiàn)為日本中西部辦公室），并擔任該辦公室的首任負責人。是BCG全球高科技與通信專項組核心成員，BCG全球信息技術專項組核心成員，BCG全球運營專項組亞洲及大洋洲地區(qū)負責人?！　∷云髽I(yè)戰(zhàn)略和組織層面為研究中心，參與了通信、高科技、醫(yī)藥、金融、信息系統(tǒng)和娛樂等多個行業(yè)的咨詢項目。

書籍目錄

第1章　競爭優(yōu)勢的6種視角：21世紀的競爭戰(zhàn)略	戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢	競爭優(yōu)勢的6種視角	21世紀企業(yè)的競爭優(yōu)勢	第2章　股東價值：價值管理	價值管理	TBR的計算方法	價值投資組合的運用方法	基于價值管理的一線現(xiàn)場改革	第3章　客戶價值：市場細分	什么是戰(zhàn)略性市場細分？	市場細分	市場細分的案例	市場細分與一對一營銷、客戶關系管理的關系	基于市場細分的戰(zhàn)略構建	第4章　價值鏈：解構	價值鏈的競爭	什么是解構？	解構的案例	基于解構的戰(zhàn)略構建	第5章　業(yè)務結構：產(chǎn)品組合管理	業(yè)務結構的組合	什么是PPM？	PPM案例	佳能的案例	關于“瘦狗”業(yè)務的討論	PPM與SBU	PPM與現(xiàn)金流	業(yè)務結構與總部機能	第6章　成本優(yōu)勢：經(jīng)驗曲線	作為競爭關鍵因素的成本	什么是經(jīng)驗曲線？	成本結構變化的規(guī)律	基于成本的規(guī)模效應與經(jīng)驗效應	經(jīng)驗曲線的制作方法	基于經(jīng)驗曲線的戰(zhàn)略構建	第7章　時間優(yōu)勢：基于時間的競爭	作為競爭關鍵因素的時間	什么是基于時間的競爭？	基于時間的競爭案例	基于時間的競爭的戰(zhàn)略構建	決策速度與競爭優(yōu)勢

章節(jié)摘錄

　　第1章　競爭優(yōu)勢的6種視角：21世紀的競爭戰(zhàn)略　　戰(zhàn)略與競爭優(yōu)勢　　從“順勢而為”的管理向“獨一無二”的管理轉變　　迄今為止，日本企業(yè)的管理戰(zhàn)略可以說是“順勢而為”的戰(zhàn)略。也就是說，企業(yè)隨大流地制定和其他企業(yè)一樣的戰(zhàn)略，然后通過不斷改善一線現(xiàn)場的工作順利地發(fā)展下去。這種“順勢而為”的管理有兩個成立條件：①市場要不斷增長。只要市場增長，企業(yè)隨著市場增長的勢頭也能獲得成長。②要有允許企業(yè)共存的環(huán)境。實際上，在日本，到現(xiàn)在為止僅電器制造商就有好幾家，而城市銀行也超過了10家。在這種狀態(tài)下，各企業(yè)共存并發(fā)展到了今天。雖然最近這種共存的環(huán)境已不復存在，企業(yè)的合并與整合盛行，但是，在原來的日本，企業(yè)發(fā)展的前提是各企業(yè)在共存的同時能夠獲得發(fā)展。金融業(yè)的“護送船隊方式”。就是其中最具代表性的例子。作為企業(yè)的“主要銀行”，這些在“護送船隊方式”控制下的金融機構支撐了與其有緊密關系的企業(yè)群的發(fā)展。而這種做法能夠存在的原因，只能用市場增長來解釋?？傊?，只要確保市場增長，任何企業(yè)都能不斷追求規(guī)模經(jīng)濟，所以企業(yè)只需采取“順勢而為”的管理即可?！　∪欢袌龅脑鲩L早在20年前就已經(jīng)停止?，F(xiàn)今，如果企業(yè)僅僅追求規(guī)模效果，已經(jīng)無法在市場上獲勝。而日本政府的保護也已捉襟見肘。因此，受市場環(huán)境變化的影響，企業(yè)必須改變舊有的管理模式，從“順勢而為”的管理向“獨一無二”的管理轉變。如今我們已經(jīng)進入這樣的時代：只要企業(yè)不明確其獨一無二的優(yōu)勢，便會在競爭中落敗。這樣一來，允許多家企業(yè)共存的環(huán)境便不復存在了。如果企業(yè)不能占據(jù)領先的第一名或第二名，便會在競爭中處于被動挨打的局面?！　∪缃?，在日本，連過去支撐經(jīng)濟高速增長、被稱為“產(chǎn)業(yè)之米”的鋼鐵業(yè)，也只有行業(yè)老大、老二才能幸存下來。鋼鐵業(yè)在1974年創(chuàng)下日本史上最高的粗鋼產(chǎn)量記錄后，在此后的30年間，日本國內需求再也沒有增長。盡管如此，鋼鐵企業(yè)依然是日本的代表性大企業(yè)，人才和薪水都仍保持頂級水準。然而，連30年間一直都是衰退產(chǎn)業(yè)、6家大公司（JFE成立后，便只有5家）持續(xù)共存的鋼鐵業(yè)也已經(jīng)進入了無法共存的時代。行業(yè)前兩位的公司與其他公司之間的盈利差距明顯，落后的公司為了生存而拼命苦戰(zhàn)。因此，缺乏戰(zhàn)略的各公司共存已是明日黃花?！　≡诳梢怨泊娴摹绊槃荻鵀椤钡墓芾頃r代，重要的是不落后。許多企業(yè)“相應”地采取了不落后的策略。　　然而，“獨一無二”的管理則要求突出自己的特點。正如爭奪奧運會參賽權一樣，運動員不能僅把目標定在獲取名次上，必須獲得冠軍。如果只有一人可以參加奧運會的話，那么運動員只有一個選擇：獲得冠軍。正如參加不了奧運會就是失敗一樣，運動員獲得第二名也同樣是失敗。運動員只要進入前十名即可的比賽，與無論如何都必須獲得金牌的比賽，兩者的競爭方法是不同的。意在奪冠的運動員在某處開始沖刺，從第一集團中突然沖出來，挑釁對手，憑借這種跑法而一決勝負。今天，企業(yè)也處在與此類似的環(huán)境中，想方設法避免落后，拼命與對手展開競爭。即使企業(yè)以前認為有風險的地方，也要努力挑戰(zhàn)，為占據(jù)壓倒性的競爭優(yōu)勢而一決勝負。如果不做就不能生存，那么企業(yè)只有一條路：做?！　∮纱?，企業(yè)必須制定作戰(zhàn)方案：怎樣才能擁有壓倒性的優(yōu)勢。這種作戰(zhàn)方案，或者反映這種方案的框架，就是“戰(zhàn)略”。　　在“順勢而為”的管理時代，企業(yè)只要和別的企業(yè)一樣就行，所以企業(yè)并不需要競爭戰(zhàn)略。因此，從某種意義上講，沒有競爭戰(zhàn)略就是一種戰(zhàn)略。因此，過去的日本企業(yè)缺乏深入尋求戰(zhàn)略的意識，可以說這具有一定的合理性。然而，到了今天，在所有企業(yè)都宣稱要成為領先企業(yè)的時代，企業(yè)就必須認真考慮競爭戰(zhàn)略了?！　‘斎?，日本企業(yè)在數(shù)十年前已把“成為領先企業(yè)”、“確立其他企業(yè)沒有的優(yōu)勢”之類的說法作為企業(yè)的口號。事實上，如果我們登錄一些企業(yè)的網(wǎng)站，就能看到其主頁上的“企業(yè)基本戰(zhàn)略”，以及這些企業(yè)大力宣揚的這些口號。每家企業(yè)的口號都很類似。如果我們隱去企業(yè)的名字而只讓人們看這些口號并詢問“這是哪家企業(yè)”的話，那么，得到正確答案的可能性基本上為零。這表明，很多企業(yè)僅僅是在口頭上空喊口號而已。　　這才是戰(zhàn)略思考　　那么，企業(yè)脫離“順勢而為”的管理轉向“獨一無二”的管理，會發(fā)生什么事情呢？一言概之，那就是轉變方向，追求差異化。具體而言，就是特別強化某一個方面，使自己的做法不同于以前的做法和同行其他企業(yè)的做法，制定新的競爭策略。即便是有同等競爭力的企業(yè)，因為它們對某問題的看法不同，隨后它們的業(yè)績存在很大差異的例子比比皆是?！　「皇磕z片（Fuji Film）與柯達曾經(jīng)是稱霸全球膠片市場的雙雄，但對于數(shù)碼相機這個新興技術，兩家公司采取了不同的戰(zhàn)略，這也就決定了此后兩者的業(yè)績存在差異。柯達將數(shù)碼相機技術視為敵人，其所有的戰(zhàn)略都與數(shù)碼相機技術劃清了界限。整體而言，柯達采取了與數(shù)碼相機技術競爭的戰(zhàn)略。而富士膠片認為數(shù)碼相機技術是新的技術潮流，并迅速采取了領導開發(fā)這一新技術的戰(zhàn)略。兩家公司采取了完全相反的戰(zhàn)略決策，做了完全不同的事情。結果，富士膠片戰(zhàn)勝柯達。曾經(jīng)平分天下的雙雄，如今在股價上也拉開了相當大的差距。富士膠片的勝利告訴我們，戰(zhàn)略是何等重要。即便是獲勝的一方，只要出現(xiàn)戰(zhàn)略失誤，也會在瞬間土崩瓦解。在相機行業(yè)中，除柯達外，因為沒有趕上數(shù)碼相機潮流而失敗的企業(yè)還有很多?！　∠旅?，讓我們把目光轉向那些因為沒有成功脫離“順勢而為”戰(zhàn)略而導致業(yè)績惡化的日本企業(yè)吧。銀行業(yè)、建筑業(yè)、零售業(yè)就是典型的例子。因為這些行業(yè)曾經(jīng)受政策限制和既得權利的保護而免于競爭，所以這些行業(yè)的企業(yè)并沒有制定壓倒競爭對手的“獨一無二”競爭戰(zhàn)略。即使電器制造商們同處一個行業(yè)，但它們的境遇截然不同。索尼、夏普這種追求獨一無二的產(chǎn)品和服務并擁有了獨一無二品牌力的企業(yè)，現(xiàn)在已經(jīng)積累了全球性的戰(zhàn)斗力。另一方面，富士通、NEC等企業(yè)業(yè)績不好的原因，恐怕是因為沒能從過去的“電電家庭”。體制脫身的緣故?；旧希诓徽鄄豢蹐?zhí)行NTT的方針就可以“順其自然”地獲得增長的時代，富士通和NEC并不需要差異化戰(zhàn)略。在大客戶的庇護之下，這類企業(yè)只要專心提高技術水平即可。雖然這些企業(yè)在技術創(chuàng)新領域努力耕耘，但是，這種努力無法帶來差異化戰(zhàn)略。這種體制致命地延誤了這些企業(yè)對環(huán)境激烈變化的反應?！　≡趯嵤蔼氁粺o二”的管理后，企業(yè)可以在任何方面進行區(qū)別于其他企業(yè)的差異化業(yè)務的拓展?！　≡谶@方面，美國西南航空公司就是很好的例子。西南航空公司的飛機沒有指定座位，且飛機只有一個型號，所以，其運營成本被壓到了最低。該公司還改變了服務水平：用花生米等取代飛機上的飲食，從而大幅降低了機上飲食費用。通過這種徹底的差異化戰(zhàn)略，在航空業(yè)整體低迷的情況下，該公司的業(yè)績仍然獲得了持續(xù)增長?！　∶绹裼煤娇諛I(yè)整體低迷的原因之一是各航空公司都把精力放在了如何維持商務艙的客戶上。也就是說，各航空公司都采取相同的戰(zhàn)略，即主攻高端客戶群。當時，各航空公司都深信只有這樣做才是在航空業(yè)界生存下去的唯一辦法。結果，這導致航空業(yè)本身失去了活力。與此相對的是，西南航空公司推行了徹底的低成本戰(zhàn)略，從而成為令對手羨慕的高收益企業(yè)?！　≡谌毡?，采取同樣戰(zhàn)略而遙遙領先對手的企業(yè)還有東橫酒店連鎖。該酒店把經(jīng)常出差的商務人士選定為目標客戶，并為目標客戶提供最大價值而努力。該酒店的戰(zhàn)略之一是降低價格。站在出差族的角度來看，如果能在公司規(guī)定的基礎上盡可能地降低費用，那是再好不過了。但是，如果酒店提供的服務會增加出差族的工作疲勞程度，那也是不可取的。因此，東橫酒店連鎖在維持低價格的同時，想盡一切辦法確保商務人士的睡眠不受打擾。在床的尺寸方面，不僅每間客房都是小雙人床，而且客房間的墻壁也格外厚，這使客人能夠不受隔壁客房聲音的打擾。另一方面，該酒店徹底取消了多余的服務。它從一開始就以出差族因為應酬等原因而晚回酒店為前提，在客房內準備了寫字臺等最低限度的必備品供客人使用。同時，它還縮小了酒店內大堂等設施的面積，為客人提供免費的面包和飯團等。通過這種低成本運營，該酒店實現(xiàn)了住房的低價格戰(zhàn)略，同時也滿足了出差族的需求。如今，在70％的日本酒店都處在虧損的酒店業(yè)中，東橫酒店連鎖每年的利潤持續(xù)增長。其成功的原因是它跟西南航空公司一樣明確了自己的目標客戶?！　?zhàn)略思想是框架　　所謂戰(zhàn)略思想，就是深入考慮企業(yè)“獨一無二”優(yōu)勢的框架。因此，即使企業(yè)具有作為思考框架的原理、原則，但通過該框架得出的答案（結果）依然千差萬別。　　舉例來說，盡管“戰(zhàn)略性市場細分”（Strategic Segmentation）這個框架為企業(yè)提供了“使目標明確”的基本思考原理，但是，對于如今企業(yè)應專注于哪一個細分市場或者不應專注于哪一個細分市場的判斷，會因市場環(huán)境與經(jīng)濟合理性、企業(yè)的優(yōu)勢、弱勢的不同而不同。然而，當我們通過這種框架來看問題時，就會知道需要專注于哪一個細分市場、應該采取哪種進攻方法。戰(zhàn)略框架的作用在于為我們提供思考的方向?！　∠裆厦嫠f的那樣，在我們把戰(zhàn)略框架作為思考的方向的同時，還要做出選擇。選擇就意味著要舍棄，這是非常需要勇氣的事情。以前的日本企業(yè)視舍棄為風險行為，在如今的殘酷環(huán)境中，企業(yè)不做出選擇就會面臨風險。所謂制定戰(zhàn)略，就是做出選擇，同時也要舍棄。　　不過，必須注意的是，我們在用戰(zhàn)略框架思考問題時，會出現(xiàn)兩種答案——浮出表面的答案和沒有浮出表面的答案。即使我們說制定戰(zhàn)略就是做出選擇，但如果從戰(zhàn)略框架出發(fā)就能夠得出答案——“這個肯定順利”的話，那么這種百變魔槌似的答案肯定不會出現(xiàn)。而且，我們意愿、管理者意愿、因何而為、如何對沖風險、以何種步調推進決策進程并明確方向的人還是企業(yè)管理者自己。也就是說，若想充分發(fā)揮戰(zhàn)略思想（框架）的效力，企業(yè)管理者還必須深入了解企業(yè)所處的環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略框架。　　管理是一門藝術。管理戰(zhàn)略也是一門藝術。只要這個世界是無法找出獨一無二解答的世界，管理者就必須懂得管理的藝術。若想通過戰(zhàn)略實現(xiàn)成功，企業(yè)管理者的技巧（Skill）、風格（Art）和意愿（will，即決心）缺一不可?！　】梢哉f，融合技巧、藝術和意愿（決心）并進行深入思考的過程就是制定戰(zhàn)略的過程。這也是一個企業(yè)管理者增強自我認同感的過程：既然我已經(jīng)考慮了這么多，不會有問題的。這種深人思考問題的水平越高，企業(yè)管理者就越能從決策的不安心理中解脫出來。所有的企業(yè)管理者都會感覺不安。他們不能向每個人詢問：“這樣行不行？”他們能問的人只有自己。他們這樣自問自答：“我是否已深入思考到無法再深入的程度？我是否已經(jīng)盡了全力？”　　我希望，本書作為一個深入思考問題的工具，能得到那些給自己布置日夜殫精竭慮地思考問題的任務、努力爭取無悔決策的企業(yè)管理者和商業(yè)人士的閱讀。　　競爭優(yōu)勢的6種視角　　日本企業(yè)面臨的問題　　如今，日本企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須回答以下3個主要問題：　　?對什么人、提供什么價值來贏得勝利（價值創(chuàng)造）？　　?建立什么樣的盈利機制（業(yè)務結構）？　　首先要面對的是這兩個問題。此外，已取得某種強勢地位并占據(jù)競爭優(yōu)勢的企業(yè)還面臨第3個問題：　　?如何保持競爭優(yōu)勢（競爭關鍵因素）？　　不管什么企業(yè)都必須明確意識到這3個問題并采取相應行動。對于第1個問題，企業(yè)應思考價值創(chuàng)造機制；對于第2個問題，企業(yè)應思考作為盈利機制的業(yè)務結構；對于第3個問題，企業(yè)則應思考如何明確競爭關鍵因素及如何保持競爭優(yōu)勢。針對這3個問題，我將講述6種戰(zhàn)略思想的基本原理及具體戰(zhàn)略的制定方法。　　當我們仔細思考這3個問題時，會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)的競爭優(yōu)勢由價值創(chuàng)造和業(yè)務結構構成，最終由競爭關鍵因素支撐。這樣說的原因是，如果企業(yè)不能保持已建立的競爭優(yōu)勢，就無法形成真正的優(yōu)勢?！　∑髽I(yè)要保持競爭優(yōu)勢，必須經(jīng)常從不同角度審視自己?？傊词蛊髽I(yè)靠某種競爭關鍵因素而占據(jù)了優(yōu)勢，但單憑同一模式企業(yè)不可能永保成功。這是因為成功的企業(yè)在短期內會遭到其他企業(yè)的挑戰(zhàn)，其他企業(yè)會抄襲、模仿其成功的關鍵因素并進一步超越它。如果說到例外的話。受管制保護的行業(yè)中的原先領先企業(yè)，或擁有某種特殊資源的企業(yè)等就不屬于上面的情況，但這類企業(yè)并不多見?！　≡谏虡I(yè)世界里，取得勝利的企業(yè)，自獲勝之日起就將為成功所累。所謂保持競爭優(yōu)勢，其實綜合起來可歸于一點，即如何避開成功之累。因此，企業(yè)必須經(jīng)常從不同角度重新審視自己的優(yōu)勢?！　≡谡接懻撝埃瑢τ谇懊娴?個問題涉及的6種視角，我想先談一談這些視角各自的重要性及意義?！　￡P于價值創(chuàng)造的2種視角　　雖然人們在談到利益相關者的價值創(chuàng)造時，存在多種視角：客戶價值、員工價值和股東價值等。在本書中，我將深人探討股東價值和客戶價值，并介紹BCG提出的實現(xiàn)這兩種價值創(chuàng)造的概念?！　槭裁慈藙?chuàng)造價值？沿著這個思路深入思考下去，我們會發(fā)現(xiàn)，這種價值創(chuàng)造的優(yōu)勢會成為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。雖然企業(yè)存在的目的不是為了戰(zhàn)勝其他對手而是為了向利益相關者提供價值。但是，這兩者是一枚硬幣的兩面。企業(yè)追求其中的一個方面，必將伴隨著這兩個方面的同時實現(xiàn)?！　」蓶|價值：價值管理（Value Management）　　在本書開始部分，我要談論的是企業(yè)對股東的價值創(chuàng)造。雖然我將在第2章對此進行詳細說明，但這里需要指出的是，企業(yè)對股東的價值創(chuàng)造是以往日本企業(yè)不太重視的領域。曾以間接金融。為主要融資手段的日本企業(yè)以前明顯感覺股東的壓力。日本企業(yè)不太在乎資本市場的成本而只顧追求產(chǎn)品市場的市場份額。然而，在投資日本企業(yè)的海外投資者逐漸增多和國際資本市場競爭日趨白熱化的情況下，日本企業(yè)需要重視股東（本來的企業(yè)所有者）價值的必要性日益突顯。股東價值管理由股價和企業(yè)價值創(chuàng)造組成。實際的商業(yè)活動必須與這類指標直接掛鉤。這種思想與實踐方法就是價值管理。　　客戶價值：市場細分（Segment of One）　　企業(yè)利潤是指從客戶處獲得的收益，既不能為客戶提供價值，也無法吸引客戶的企業(yè)；既不可能提高收益，也無法創(chuàng)造股東價值。提高股東價值的實踐活動就是客戶價值創(chuàng)造。　　如果我們仔細觀察日本企業(yè)處理客戶價值的情形，會發(fā)現(xiàn)：對日本企業(yè)而言，所謂的“提高客戶滿意度”，就是遵循“客戶是上帝”的原則，就是重視所有客戶。在經(jīng)濟增長期，這種做法是可行的。但如今，如果企業(yè)不思考怎樣把客戶滿意度提高后的結果與利潤緊密相連，還采取經(jīng)濟增長期提高所有客戶價值的做法，那么企業(yè)有可能很快就會失去競爭力。而且，如果企業(yè)向所有客戶都提供統(tǒng)一規(guī)格的產(chǎn)品和服務，那么對客戶而言，企業(yè)的這種行為就是強迫他們“妥協(xié)”。

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　　《BCG戰(zhàn)略思想競爭優(yōu)勢原理》在競爭日益激烈的21世紀，企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢.必須回答以下3個主要問題：　　向什么人、提供什么價值來贏得勝利（價值創(chuàng)造）？　　建立什么樣的盈利機制（業(yè)務結構）？　　如何保持競爭優(yōu)勢（競爭關鍵因素）？　　當我們仔細思考以上問題時，會發(fā)現(xiàn)：企業(yè)的競爭優(yōu)勢由價值創(chuàng)造和業(yè)務結構構成，并由競爭關鍵因素做支撐。如果企業(yè)不能保持已建立的競爭優(yōu)勢，就無法形成真正的優(yōu)勢，也就無法制定真正的競爭戰(zhàn)略?！　≌莆樟髴?zhàn)略思想將幫助企業(yè)輕松制定競爭戰(zhàn)略！

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