戰(zhàn)略管理精要

內(nèi)容概要

　　《戰(zhàn)略管理精要（第4版）》已成為被諸多大學(xué)選用的經(jīng)典教材，前三版在中國(guó)引進(jìn)出版后，因其精煉扼要的語(yǔ)言、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)慕Y(jié)構(gòu)，領(lǐng)先而充實(shí)的內(nèi)容，受到廣大師生的歡迎，被眾多院校以及培訓(xùn)機(jī)構(gòu)選作教材?！　?nèi)容包括戰(zhàn)略管理的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略決策和社會(huì)責(zé)任、環(huán)境掃描和預(yù)測(cè)與工業(yè)分析、競(jìng)爭(zhēng)性戰(zhàn)略、組織內(nèi)部分析、形勢(shì)分析和商業(yè)戰(zhàn)略、戰(zhàn)略合作、功能型戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略執(zhí)行、戰(zhàn)略管理中的評(píng)估和控制及戰(zhàn)略管理案例分析。

書籍目錄

第1篇　戰(zhàn)略管理導(dǎo)論第1章　戰(zhàn)略管理基本概念 21.1　戰(zhàn)略管理研究 41.2　啟動(dòng)戰(zhàn)略：觸發(fā)事件 61.3　戰(zhàn)略管理基本模式 61.4　戰(zhàn)略決策 13討論題 16關(guān)鍵名詞術(shù)語(yǔ)（按出現(xiàn)順序排列） 16第2章　公司治理與社會(huì)責(zé)任 182.1　公司治理：董事會(huì)的角色 192.2　公司治理：高層管理的角色 272.3　戰(zhàn)略決策中的社會(huì)責(zé)任和道德 28討論題 32關(guān)鍵名詞術(shù)語(yǔ)（按出現(xiàn)順序排列） 32第2篇　環(huán)境分析第3章　環(huán)境分析與產(chǎn)業(yè)分析 363.1　環(huán)境分析 373.2　產(chǎn)業(yè)分析：分析任務(wù)環(huán)境 423.3　競(jìng)爭(zhēng)情報(bào) 533.4　預(yù)測(cè) 543.5　外部因素合成：EFAS 56討論題 57關(guān)鍵名詞術(shù)語(yǔ)（按出現(xiàn)順序排列） 58第4章　內(nèi)部分析：組織分析 594.1　企業(yè)資源觀 594.2　經(jīng)營(yíng)模式 624.3　價(jià)值鏈分析 634.4　分析內(nèi)部資源和能力 654.5　內(nèi)部因素合成：IFAS 76討論題 78關(guān)鍵名詞術(shù)語(yǔ)（按出現(xiàn)順序排列） 79第3篇　戰(zhàn)略制定第5章　戰(zhàn)略制定：形勢(shì)分析與經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 825.1　形勢(shì)（SWOT）分析 835.2　評(píng)價(jià)使命與目標(biāo) 855.3　用TOWS矩陣生成戰(zhàn)略方案 855.4　經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 87討論題 97關(guān)鍵名詞術(shù)語(yǔ)（按出現(xiàn)順序排列） 98第6章　戰(zhàn)略制定：公司戰(zhàn)略 996.1　公司戰(zhàn)略 1006.2　方向戰(zhàn)略 1006.3　組合分析 1076.4　公司母合 112討論題 114關(guān)鍵名詞術(shù)語(yǔ)（按出現(xiàn)順序排列） 114第7章　戰(zhàn)略制定：職能戰(zhàn)略與戰(zhàn)略選擇 1167.1　職能戰(zhàn)略 1177.2　外包決策：職能與能力的定位 1217.3　要避免的戰(zhàn)略 1217.4　戰(zhàn)略選擇：最佳戰(zhàn)略抉擇 1227.5　制定政策 127討論題 128關(guān)鍵名詞術(shù)語(yǔ)（按出現(xiàn)順序排列） 128第4篇　戰(zhàn)略實(shí)施與控制第8章　戰(zhàn)略實(shí)施：組織行為 1328.1　什么是戰(zhàn)略實(shí)施 1338.2　由誰(shuí)實(shí)施戰(zhàn)略 1338.3　什么是必須做的 1348.4　如何實(shí)施戰(zhàn)略 1358.5　戰(zhàn)略實(shí)施中的國(guó)際問(wèn)題 146討論題 147關(guān)鍵名詞術(shù)語(yǔ)（按出現(xiàn)順序排列） 147第9章　戰(zhàn)略實(shí)施：人事與領(lǐng)導(dǎo) 1499.1　人事 1509.2　領(lǐng)導(dǎo) 154討論題 161關(guān)鍵名詞術(shù)語(yǔ)（按出現(xiàn)順序排列） 161第10章　評(píng)估與控制 16310.1　戰(zhàn)略管理中的評(píng)估與控制 16410.2　測(cè)評(píng)業(yè)績(jī) 16410.3　戰(zhàn)略信息系統(tǒng) 17210.4　適當(dāng)控制原則 17310.5　戰(zhàn)略激勵(lì)管理 174討論題 176關(guān)鍵名詞術(shù)語(yǔ)（按出現(xiàn)順序排列） 176第5篇　案例分析入門第11章　案例分析建議 18011.1　案例方法 18011.2　案例分析框架 18011.3　案例情景研究 18111.4　財(cái)務(wù)分析：從這里開始 18111.5　在案例分析中運(yùn)用戰(zhàn)略審計(jì) 187討論題 188關(guān)鍵名詞術(shù)語(yǔ)（按出現(xiàn)順序排列） 188附錄11.A　案例分析與陳述方法推薦 189附錄11.B　案例資料文獻(xiàn)調(diào)研資源 192附錄11.C　公司戰(zhàn)略審計(jì) 195

章節(jié)摘錄

　　第1章　戰(zhàn)略管理基本概念　　1.1　戰(zhàn)略管理研究　　戰(zhàn)略管理是一系列決定公司長(zhǎng)期績(jī)效的管理決策和措施。它包括（外部和內(nèi)部）環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定（戰(zhàn)略規(guī)劃）、戰(zhàn)略實(shí)施以及評(píng)估和控制。因此，戰(zhàn)略管理研究強(qiáng)調(diào)從公司優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)出發(fā)，來(lái)監(jiān)測(cè)、評(píng)估外部的機(jī)會(huì)和威脅，從而為公司提出新的戰(zhàn)略方針并付諸實(shí)施。　　1.1.1　戰(zhàn)略管理是如何演進(jìn)的　　一些商業(yè)公司，如通用電氣公司和波士頓咨詢公司，已經(jīng)成功地開發(fā)和運(yùn)用了許多有關(guān)長(zhǎng)期（現(xiàn)在稱為戰(zhàn)略）規(guī)劃和戰(zhàn)略管理的概念和工具。盡管如此，并不是所有企業(yè)都使用這些工具或進(jìn)行戰(zhàn)略性管理的嘗試。在沒(méi)有明確目標(biāo)的情況下，憑著直覺(jué)戰(zhàn)略，許多公司能夠取得短暫的成功?！　〔ㄊ款D咨詢公司的布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）從他在戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的大量工作經(jīng)驗(yàn)中得出結(jié)論：如果公司規(guī)模擴(kuò)大、公司管理層次增加、外部環(huán)境急劇變化，公司就不可能僅依靠直覺(jué)戰(zhàn)略持續(xù)獲得成功。由于過(guò)失帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)、錯(cuò)誤帶來(lái)的代價(jià)越來(lái)越大，甚至造成經(jīng)濟(jì)崩潰，促使職業(yè)經(jīng)理更加重視戰(zhàn)略管理，以使他們的公司在愈加變化多端的經(jīng)營(yíng)環(huán)境中保持競(jìng)爭(zhēng)力。一般來(lái)說(shuō)，隨著高層經(jīng)理更好地應(yīng)對(duì)不斷變化的世界，企業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略管理要先后經(jīng)歷以下4個(gè)發(fā)展階段：　　第一階段基本的財(cái)務(wù)規(guī)劃。通過(guò)努力做到與預(yù)算相符，尋求更好的運(yùn)營(yíng)控制?！　〉诙A段以預(yù)測(cè)為基礎(chǔ)的規(guī)劃。通過(guò)預(yù)測(cè)下一年度以后的情況，尋求更有效的成長(zhǎng)規(guī)劃?！　〉谌A段外部導(dǎo)向的規(guī)劃（戰(zhàn)略規(guī)劃）。通過(guò)戰(zhàn)略性思考，尋求對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)做出更快的反應(yīng)?！　〉谒碾A段戰(zhàn)略管理。在制定戰(zhàn)略時(shí)就考慮實(shí)施、評(píng)估與控制，以尋求競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)?！　?0世紀(jì)80年代，作為戰(zhàn)略規(guī)劃的先鋒之一，通用電氣公司率先從戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)渡到戰(zhàn)略管理。到20世紀(jì)90年代時(shí)，全球大部分公司都開始轉(zhuǎn)到戰(zhàn)略管理階段?！　?.1.2　學(xué)習(xí)成為戰(zhàn)略管理的一部分了嗎　　現(xiàn)在，經(jīng)過(guò)不斷演變，戰(zhàn)略管理的主要價(jià)值是幫助企業(yè)成功地在動(dòng)態(tài)、復(fù)雜的環(huán)境中運(yùn)營(yíng)。例如，內(nèi)陸鋼鐵公司（Inland Steel Company）運(yùn)用戰(zhàn)略規(guī)劃作為驅(qū)動(dòng)組織變革的工具，各個(gè)層次的經(jīng)理，都希望持續(xù)地分析不斷變化的鋼鐵工業(yè)，以便在全年都可以建立或修訂戰(zhàn)略規(guī)劃。為了在動(dòng)態(tài)的環(huán)境中獲得競(jìng)爭(zhēng)力，公司的層級(jí)日益減少，柔性不斷增強(qiáng)。而在以往的穩(wěn)定環(huán)境中，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略只是簡(jiǎn)單地確定一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)地位，然后守住它。　　因?yàn)楫a(chǎn)品或技術(shù)更替的時(shí)間間隔越來(lái)越短，公司發(fā)現(xiàn)，再也不存在永久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。很多人都同意：Richard DAveni的觀點(diǎn)（見他的《超競(jìng)爭(zhēng)》一書），任何持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)都不在于固執(zhí)死板地執(zhí)行一個(gè)集中管理的五年計(jì)劃，而在于將一系列短期戰(zhàn)略互相嵌套在一起（例如英特爾公司，周期性地推出新產(chǎn)品，不斷更替自己系列產(chǎn)品的銷售）?！　〔粩嘣鰪?qiáng)的環(huán)境不確定性意味著公司必須發(fā)展戰(zhàn)略柔性——從一個(gè)主導(dǎo)戰(zhàn)略切換到另一個(gè)戰(zhàn)略的能力。戰(zhàn)略柔性要求公司長(zhǎng)期致力于開發(fā)和培育關(guān)鍵資源，它也要求公司成為學(xué)習(xí)型組織——一個(gè)既具有創(chuàng)造、獲取和轉(zhuǎn)移知識(shí)的技能，又能根據(jù)新的知識(shí)來(lái)調(diào)整行為的組織。學(xué)習(xí)型組織通過(guò)不斷的自我檢驗(yàn)和試驗(yàn)來(lái)避免僵化，不只是高層管理人員，各個(gè)層次的人都需要參與到戰(zhàn)略管理中來(lái)：分析環(huán)境，獲取關(guān)鍵信息；提出戰(zhàn)略與項(xiàng)目規(guī)劃的修訂意見，以更好地利用環(huán)境變化；與其他人一道，持續(xù)改進(jìn)工作方法、程序與評(píng)估技術(shù)。例如，惠普公司借助一個(gè)廣泛而非正式的委員會(huì)網(wǎng)絡(luò)，在公司的跨職能團(tuán)隊(duì)間轉(zhuǎn)移知識(shí)，這一網(wǎng)絡(luò)還有助于新知識(shí)迅速擴(kuò)散?！　?.1.3　戰(zhàn)略管理對(duì)公司業(yè)績(jī)有何影響　　研究表明，實(shí)施戰(zhàn)略管理的公司的業(yè)績(jī)一般要超出那些不實(shí)施戰(zhàn)略管理的公司。在公司環(huán)境與它的戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)以及流程之間獲得適當(dāng)匹配或協(xié)調(diào)對(duì)公司業(yè)績(jī)有著積極的影響。例如，一項(xiàng)關(guān)于放松管制對(duì)鐵路公司影響的研究發(fā)現(xiàn)，那些根據(jù)環(huán)境變化調(diào)整戰(zhàn)略的鐵路公司比那些不調(diào)整戰(zhàn)略的公司業(yè)績(jī)要好?！　〉?，這并不是說(shuō)，為了使戰(zhàn)略管理有效，必須要有一個(gè)正規(guī)過(guò)程。對(duì)實(shí)際企業(yè)的規(guī)劃實(shí)踐研究認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃的真正價(jià)值更多地在于規(guī)劃過(guò)程本身的未來(lái)導(dǎo)向，而不是任何成文的戰(zhàn)略規(guī)劃。特別是小公司，可以不定期、非正式地進(jìn)行規(guī)劃?？偛煤蜕贁?shù)幾位總經(jīng)理，偶爾聚在一起，就可以解決戰(zhàn)略問(wèn)題，規(guī)劃未來(lái)的行動(dòng)步驟?！　∪欢诎鄠€(gè)業(yè)務(wù)部門的大型公司，戰(zhàn)略規(guī)劃更為復(fù)雜，要花費(fèi)大量的時(shí)間。對(duì)于一個(gè)大公司來(lái)說(shuō)，從現(xiàn)狀分析開始，到獲得最終決策，常常需要12個(gè)月以上。因?yàn)閼?zhàn)略決策影響到更多的人，大公司必須要有正規(guī)的、更高明的體系來(lái)確保戰(zhàn)略規(guī)劃引導(dǎo)公司獲得成功。否則，高層管理者會(huì)游離于各部門制定的規(guī)劃之外，而低層經(jīng)理則會(huì)忘記公司的使命?！　?.2　啟動(dòng)戰(zhàn)略：觸發(fā)事件　　經(jīng)過(guò)大量研究之后，亨利·明茨伯格發(fā)現(xiàn)，一般來(lái)說(shuō)，戰(zhàn)略形成不是一個(gè)定期、連續(xù)的過(guò)程，它常常是一個(gè)不定期的、不連續(xù)的過(guò)程，在適配與沖動(dòng)之中進(jìn)行。在戰(zhàn)略發(fā)展過(guò)程中，既有穩(wěn)定時(shí)期，也有變化、摸索、局部變遷、全球變遷時(shí)期。這種將戰(zhàn)略制定視為不規(guī)則過(guò)程的看法，反映了人們傾向于堅(jiān)持一個(gè)行動(dòng)方針，直至出了問(wèn)題或者一個(gè)人被迫質(zhì)疑他（她）的行為為止。所謂的戰(zhàn)略漂移階段就是組織慣性的結(jié)果，它反映出，管理層認(rèn)為當(dāng)前戰(zhàn)略仍然合適，只需要做些微調(diào)。許多大企業(yè)都傾向于在15～20年的時(shí)間里保持同一個(gè)特定的戰(zhàn)略方向，然后再做出方向上的重大變化?，F(xiàn)行戰(zhàn)略經(jīng)過(guò)這么長(zhǎng)時(shí)間的微調(diào)之后，系統(tǒng)必須要有一些沖擊，以促使管理層鄭重地重新評(píng)估公司的處境。　　觸發(fā)事件就是引發(fā)戰(zhàn)略變革的某些事情?？赡艿挠|發(fā)事件包括以下方面：　　·新任首席執(zhí)行官。通過(guò)問(wèn)一系列令人發(fā)窘的問(wèn)題，新任首席執(zhí)行官會(huì)撕開自滿的面紗，迫使人們?nèi)ふ夜敬嬖诘恼嬲颉！　　ね獠扛缮?。銀行突然拒絕給予新的信貸或突然要求全部歸還原來(lái)的貸款?！　　に袡?quán)變更的威脅。另一公司可能會(huì)通過(guò)購(gòu)買公司的普通股發(fā)動(dòng)一場(chǎng)收購(gòu)?！　　I(yè)績(jī)差距。當(dāng)業(yè)績(jī)沒(méi)有達(dá)到期望時(shí)，就會(huì)存在業(yè)績(jī)差距。例如，銷售額和利潤(rùn)不再增長(zhǎng)，甚至下降。　　·戰(zhàn)略轉(zhuǎn)折點(diǎn)。這是英特爾公司前CEO安迪·格魯夫（Andy Grove）杜撰的新詞。它指的是，由于新技術(shù)引入、管制環(huán)境變化、客戶價(jià)值變化或客戶偏好變化使企業(yè)發(fā)生的重大變化?！　?.3　戰(zhàn)略管理基本模式　　戰(zhàn)略管理包含以下4個(gè)基本要素：環(huán)境分析、戰(zhàn)略制定、戰(zhàn)略實(shí)施、評(píng)估與控制。這4個(gè)要素之間的關(guān)系如圖1-1所示。管理層既要分析外部環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅，也要分析內(nèi)部環(huán)境的優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)。下列因素對(duì)公司的未來(lái)最重要，被稱為戰(zhàn)略因素：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅（SWOT）?！　?.3.1　什么是環(huán)境分析　　環(huán)境分析是從外部與內(nèi)部環(huán)境中監(jiān)測(cè)、評(píng)估與提取信息，交給公司的關(guān)鍵人員。外部環(huán)境包括機(jī)會(huì)與威脅的變量，它們存在于公司外部，而且，一般來(lái)說(shuō)，公司高層管理者在短期內(nèi)無(wú)法控制。這些變量組成了公司的生存環(huán)境，它們也許是宏觀社會(huì)環(huán)境總的發(fā)展趨勢(shì)，或者是公司經(jīng)營(yíng)的特定任務(wù)環(huán)境，常常是指它所在的產(chǎn)業(yè)（這些外部變量將在第3章中詳細(xì)定義和討論）?！　」镜膬?nèi)部環(huán)境包括優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)變量，它們存在于公司內(nèi)部，通常是公司高層管理者在短期內(nèi)無(wú)法控制的。這些變量構(gòu)成了公司的工作環(huán)境，包括公司的結(jié)構(gòu)、文化與資源（這些內(nèi)部變量將在第4章中詳細(xì)定義和討論）。　　1.3.2　什么是戰(zhàn)略制定　　戰(zhàn)略制定是公司為了更有效地管理環(huán)境中的機(jī)會(huì)與威脅，根據(jù)自身優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)開發(fā)的長(zhǎng)期規(guī)劃。它包括確定公司使命、明確可達(dá)到的目標(biāo)、形成戰(zhàn)略、制定政策指南?！　?.什么是使命　　一個(gè)組織的使命就是其目的，也就是它存在的理由。使命表明企業(yè)為社會(huì)提供什么，比如說(shuō)，是清潔房屋，還是制造汽車。一個(gè)良好構(gòu)思的使命陳述能夠使企業(yè)明確一個(gè)最基本的、獨(dú)特的目的，將本企業(yè)與其他企業(yè)區(qū)別開來(lái)，規(guī)定企業(yè)提供的產(chǎn)品（包括服務(wù)）的范圍以及所服務(wù)的市場(chǎng)。它不但描述公司現(xiàn)在是什么，也要說(shuō)明公司想成為什么，即管理層對(duì)企業(yè)未來(lái)的戰(zhàn)略愿景。它既要促進(jìn)員工建立共同愿景，也要樹立公司的公眾形象，與企業(yè)所處任務(wù)環(huán)境的各利益團(tuán)體溝通。使命陳述能反映公司是什么，在做什么?！　∠旅孢@個(gè)例子是美泰公司（Maytag Corporation）的使命陳述：　　通過(guò)設(shè)計(jì)、制造和銷售世界上最好的家用電器并提供良好服務(wù)，改善家庭生活質(zhì)量。　　使命的定義可寬可窄。廣義的使命陳述是關(guān)于公司在做什么業(yè)務(wù)的模糊的、一般性的陳述。一個(gè)廣為流傳的例子是：“服務(wù)于股東、顧客和員工的最大利益。”像這樣寬泛地定義公司的使命，好處是公司的業(yè)務(wù)和產(chǎn)品領(lǐng)域不會(huì)受到限制，壞處是不能明確公司的重點(diǎn)產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域。相反，狹義的使命陳述，例如美泰公司的陳述，明確表述公司的主要產(chǎn)品和市場(chǎng)，但是，它把公司的活動(dòng)范圍限定在某些產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，甚至包括采用的技術(shù)，所服務(wù)的市場(chǎng)。　　2.什么是目標(biāo)（Obiective）　　目標(biāo)是所規(guī)劃行動(dòng)的最終結(jié)果。目標(biāo)規(guī)定了到什么時(shí)間、盡可能保質(zhì)保量完成什么任務(wù)。完成一系列公司目標(biāo)，就可以實(shí)現(xiàn)公司使命。例如，通過(guò)以比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的質(zhì)量、更低的價(jià)格、更佳的位置為社會(huì)提供各種家用品或辦公用品，史泰博公司（Staples）成為美國(guó)最成功的零售商之一。即使辦公用品市場(chǎng)正在走向成熟，史泰博公司的管理層仍然制定了“姊妹”目標(biāo)：在每年增加20％的凈收入的同時(shí)，從2003年到2008年，實(shí)現(xiàn)銷售額翻一番，達(dá)到200億美元的目標(biāo)?！　∧康囊辉~容易與目標(biāo)混淆。與目標(biāo)不同的是，目的是一個(gè)開放式的陳述，它表達(dá)要達(dá)到的愿望，既沒(méi)有完成質(zhì)量方面的限制，也沒(méi)有明確的時(shí)間框架?！　」究梢栽谙铝懈鱾€(gè)方面建立自己的目的或目標(biāo)：　　·獲利性（凈利潤(rùn)）　　·效率（低成本等）　　·成長(zhǎng)性（總資產(chǎn)、銷售額等的增長(zhǎng)）　　·股東財(cái)富（紅利加上股價(jià)增值）　　·資源使用效率（所有者權(quán)益回報(bào)率或投資回報(bào)率）　　·聲譽(yù)（被認(rèn)定為頂級(jí)企業(yè)）　　·對(duì)員工的貢獻(xiàn)（就業(yè)保障、工資）　　·對(duì)社會(huì)的貢獻(xiàn)（稅收、慈善事業(yè)、提供需要的產(chǎn)品或服務(wù)）　　·市場(chǎng)領(lǐng)先（市場(chǎng)份額）　　·技術(shù)領(lǐng)先（創(chuàng)新、創(chuàng)造性）　　·生存（避免破產(chǎn)）　　·高層管理的個(gè)人需求（利用公司實(shí)現(xiàn)個(gè)人目的，如為親屬提供就業(yè)崗位）　　3.什么是戰(zhàn)略　　戰(zhàn)略是表明公司如何達(dá)到目標(biāo)、完成使命的綜合計(jì)劃。它使競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)達(dá)到最大，競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)減到最小。例如，如果在戰(zhàn)略上不做大的變革，即使曾經(jīng)是辦公用品零售市場(chǎng)主要競(jìng)爭(zhēng)者的史泰博公司，也不可能實(shí)現(xiàn)5年內(nèi)銷售額翻番這一具有挑戰(zhàn)性的增長(zhǎng)目標(biāo)。北美和歐洲的辦公用品市場(chǎng)增長(zhǎng)速度只比這些地區(qū)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)速度快2％。首席執(zhí)行官羅納德·薩金特（Ronald Sargent）決定擺脫傳統(tǒng)的思維模式來(lái)思考問(wèn)題，減少新開店鋪的數(shù)量，強(qiáng)調(diào)將辦公用品從倉(cāng)庫(kù)直接配送到商家。薩金特認(rèn)為，配送業(yè)務(wù)與從史泰博公司店鋪取得銷售收入同等重要?！　∫话銇?lái)說(shuō)，典型的工商企業(yè)要考慮3類戰(zhàn)略：公司戰(zhàn)略、經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與職能戰(zhàn)略。　?。?）公司戰(zhàn)略描述一個(gè)企業(yè)總的方向，主要是在增長(zhǎng)、多種業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線的管理等方面的一般態(tài)度。公司戰(zhàn)略包括方向戰(zhàn)略、組合分析與母合戰(zhàn)略。公司的指導(dǎo)戰(zhàn)略用概念來(lái)闡釋穩(wěn)定、增長(zhǎng)和節(jié)約。例如，史泰博公司遵循的公司增長(zhǎng)戰(zhàn)略是“零售為本兼做配送的多樣化戰(zhàn)略”?！　。?）經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略通常發(fā)生在事業(yè)部或產(chǎn)品層次上，它重點(diǎn)強(qiáng)調(diào)公司產(chǎn)品或服務(wù)在某個(gè)產(chǎn)業(yè)或事業(yè)部所處的細(xì)分市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)地位的提高。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略包括競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與合作戰(zhàn)略。例如，蘋果計(jì)算機(jī)公司采用差異化競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，強(qiáng)調(diào)創(chuàng)造性地設(shè)計(jì)創(chuàng)新產(chǎn)品。相反，英國(guó)航空公司（British Airways）采用合作戰(zhàn)略，與美國(guó)航空公司（American Airlines）建立聯(lián)盟，以提供全球服務(wù)。　?。?）職能戰(zhàn)略為營(yíng)銷、研究開發(fā)等職能領(lǐng)域所采用，它們通過(guò)最大化資源產(chǎn)出率來(lái)實(shí)現(xiàn)公司和事業(yè)部的目標(biāo)和戰(zhàn)略。它考慮如何開發(fā)和培育與眾不同的能力，以給公司或事業(yè)部帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。營(yíng)銷職能戰(zhàn)略的一個(gè)例子是戴爾公司（Dell）直接將計(jì)算機(jī)銷售給用戶以降低分銷費(fèi)用和提高客戶服務(wù)水平?！　」ど唐髽I(yè)都同時(shí)運(yùn)用以上3種戰(zhàn)略。戰(zhàn)略層次就是把不同類型的戰(zhàn)略歸入公司的不同層次。劃分戰(zhàn)略層次是把一類戰(zhàn)略放到另一類里面，以補(bǔ)充和支持它。如圖1-2所示，職能戰(zhàn)略支持經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略則支持公司戰(zhàn)略?！　≌?yàn)樵S多公司常常沒(méi)有正式陳述的目標(biāo)，許多首席執(zhí)行官都只有非陳述的、漸進(jìn)的或直覺(jué)的戰(zhàn)略，它們從來(lái)沒(méi)有被明確闡述或分析過(guò)。去識(shí)別一個(gè)公司的隱含戰(zhàn)略的唯一方法是，不看管理層說(shuō)了什么，而是看他們做了什么。隱含戰(zhàn)略常常能通過(guò)公司政策、批準(zhǔn)（或否決）的項(xiàng)目、批準(zhǔn)的預(yù)算等來(lái)獲得。公司預(yù)算增加所支持的以及提升最快的經(jīng)理所任職的項(xiàng)目或業(yè)務(wù)部門，就是公司投入資金和精力的重點(diǎn)?！　?.什么是政策　　政策是把戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實(shí)施聯(lián)結(jié)起來(lái)指導(dǎo)決策的一般指南。公司運(yùn)用政策來(lái)確保所有員工的決策和行動(dòng)支持公司使命、目標(biāo)與戰(zhàn)略。比如說(shuō)，思科公司（Cisco）決定通過(guò)收購(gòu)來(lái)實(shí)施增長(zhǎng)戰(zhàn)略時(shí)，它制定了一項(xiàng)政策，即只考慮收購(gòu)那些員工不超過(guò)75人且其中75％的人是工程師的企業(yè)?？紤]下列公司的政策?！　∥髂虾娇展荆涸陲w機(jī)上不提供用餐或預(yù)留座位。（這一政策支持西南航空公司在行業(yè)內(nèi)取得最低成本的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。）　　3M公司：研究人員必須把15％的時(shí)間用于他們主要承擔(dān)的項(xiàng)目之外的事情。（這項(xiàng)政策支持3M采取強(qiáng)有力的產(chǎn)品開發(fā)戰(zhàn)略。）　　英特爾公司：通過(guò)廉價(jià)出售現(xiàn)有產(chǎn)品，該公司在產(chǎn)品線遭到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手封殺之前，自己用更好的產(chǎn)品來(lái)替代。（該政策支持英特爾的市場(chǎng)領(lǐng)先目標(biāo)。）　　通用電氣公司：通用電氣在其任何競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域都必須是數(shù)一數(shù)二的。（該政策支持通用電氣在市值方面成為第一號(hào)企業(yè)。）　　諸如此類的政策，可以給全公司的經(jīng)理們提供明確指導(dǎo)。（戰(zhàn)略制定將在第5、6章中詳細(xì)探討。）

媒體關(guān)注與評(píng)論

　　本書對(duì)戰(zhàn)略管理領(lǐng)域的諸多主題做了精確的闡釋，我們經(jīng)過(guò)仔細(xì)斟酌，將這些內(nèi)容精編為成為11章內(nèi)容，包含了主要的概念、方法。我們引用了一些案例，幫助讀者更好地理解這些內(nèi)容?！　　狫·戴維·亨格，托馬斯·L·惠倫

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