項目管理案例集

內(nèi)容概要

　　本書可以與《項目管理：計劃、進度和控制的系統(tǒng)方法》配套使用，為項目管理專業(yè)人士提供極具實用價值的案例資源。　　本書具有很強的實踐性和權(quán)威性，項目管理領(lǐng)域的權(quán)威專家結(jié)合自己多年的咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗，集成了全面的項目管理案例集?！　”緯鴥?nèi)容充實，范圍廣泛，所采集的九十多個案例涉及制造、銀行、通信、航空、醫(yī)療與制藥等行業(yè)，融會了東西方文化?！　”緯猿审w系，從公司如何成功執(zhí)行項目管理，到如何避免易犯的錯誤等這些實際案  例，構(gòu)成了項目管理的整個體系，讀者可以根據(jù)自己的需要進行選擇性的學(xué)習(xí)，突出重點。

作者簡介

哈羅德·科茲納（Harold Kerzner），International Institute of Learning的杰出教師，俄亥俄州Baldwin-Wallace學(xué)院系統(tǒng)管理教授，美國一流企業(yè)與跨國公司的資深咨詢顧問和培訓(xùn)師；  曾分別獲得伊利諾伊州與猶他州立大學(xué)卓越成就獎與卓越服務(wù)獎；項目管理協(xié)會（PMI）還以他的

書籍目錄

第1章  項目管理方法論　雷克斯（Lakes）汽車公司　弗雷斯（Ferris）衛(wèi)生保健公司　克拉克（Clark）水龍頭公司第2章  項目管理的實施　康姆斯（Kombs）工程公司　威廉姆斯（Williams）機床公司　永利計算機設(shè)備（WCE）公司　難以駕馭的員工　海頓（Hyten）公司　梅肯（Macon）公司　大洲（Continental）計算機有限公司　格升（Goshe）公司　橡實（Acom）實業(yè)公司　國家第一銀行的管理信息系統(tǒng)項目管理　科爾多瓦（Cordova）研究小組　科迪斯（Cortez）塑料公司　L.P.Manning公司　項目爆竹　菲利普.康迪特與波音777：從設(shè)計開發(fā)到生產(chǎn)銷售　AMP加拿大公司　立頓（Lipton）加拿大公司　河景（Riverview）兒童醫(yī)院　捷星（Quixtar）項目管理評估第3章  項目管理文化　考莫（Como）工具和模具公司（A）　考莫（Como）工具和模具公司（B）　Apache金屬制品公司　NF3項目：處理文化差異　國際項目經(jīng)理日（A）　埃倫.摩爾（Ellen Moore）在韓國的生活和工作（A）　濟南廣播公司第4章  項目管理組織結(jié)構(gòu)　恒星（Quasar）通信公司　瓊斯（Jones）與謝博德（Shephard）會計師事務(wù)所　法戈（Fargo）食品公司　政府項目管理　瀑布工程（Falls Engineering）公司　懷特（White）制造公司　馬堤希（Martig）建筑公司　莫霍克（Mohawk）國家銀行第5章  人力資源協(xié)商　杜克（Ducor）化學(xué)公司　美國國際電子　卡爾遜（Carlson）項目第6章　項目估算　Capital工業(yè)公司　Polyproducts有限公司　Percy公司的小項目成本估計　Cory電子　卡姆登（Camden）建筑公司第7章　項目計劃第8章　項目進度計劃第9章　項目執(zhí)行第10章　項目控制第11章　項目風(fēng)險管理第12章　沖突管理第13章　道德規(guī)范第14章　管理范圍的改變第15章　薪資管理第16章　時間管理第17章　產(chǎn)業(yè)特性：建筑業(yè)

章節(jié)摘錄

　　第2章 項目管理的實施　　威廉姆斯機床公司　　75年來，威廉姆斯機床公司一直為用戶提供高質(zhì)量的產(chǎn)品，到1980年，它已成為美國第三大基礎(chǔ)機床公司。它有著很高的利潤和極低的人員變動率。工資和效益都是非常好的?！　≡?0世紀70年代到80年代，公司的利潤猛增到一個新的歷史紀錄。公司的成功源于一條標準制造機床生產(chǎn)線。威廉姆斯花費大量的時間和精力來改進它用以維持生計的生產(chǎn)線，而不是致力于開發(fā)新產(chǎn)品。這條生產(chǎn)線如此成功，以至于其他公司愿意為這些機床而改變自己的生產(chǎn)線，而不是要求威廉姆斯對其機床做重大改動。　　20世紀80年代以前，這一巨大成功使得威廉姆斯公司沾沾自喜，妄想這種由一條生產(chǎn)線帶來成功的現(xiàn)象可以持續(xù)20—25年或更長時間。然而，1979-1983年的大衰退迫使其管理者重新考慮其想法。生產(chǎn)的削減已引起了對標準機床需求的減少，越來越多的顧客要求標準機床做重大改動，或是進行全新的生產(chǎn)設(shè)計。市場發(fā)生了變化，高層管理者意識到新的戰(zhàn)略焦點是必不可少的，但是基層管理者和工人尤其是工程師卻強烈反對。很多在威廉姆斯公司工作了20多年的職員不承認這種變化的必要性，他們相信昔日的輝煌在衰退結(jié)束后仍可恢復(fù)。到1985年，大衰退已經(jīng)過去了至少兩年，但威廉姆斯公司仍沒有新的生產(chǎn)線。收入下降、標準產(chǎn)品的銷售量（包括改變的與未改變的）也下降，但職員們?nèi)苑磳ψ兏?。裁員變得迫在眉睫?！　?986年公司被克洛克（Crock）工程公司收購。克洛克有自己富有經(jīng)驗的機床部門，并了解機床業(yè)務(wù)。威廉姆斯公司被允許在1985-1986年作為一家獨立的實體公司運行。到1986年，威廉姆斯的賬上出現(xiàn)了赤字?？寺蹇嗽趯⑼匪沟乃懈邔庸芾碚邠Q成了自己的員工之后，對所有職工宣布，威廉姆斯將成為一個特種機床制造商，過去的“黃金時代”將一去不復(fù)返。在隨后的12個月內(nèi)，顧客對特種產(chǎn)品的需求增長了3倍之多?？寺蹇饲宄乇砻鳎恢С中路较虻膯T工將被解雇?！　⊥匪构镜男氯胃邔庸芾碚咭庾R到在生產(chǎn)特種產(chǎn)品的企業(yè)里，過去85年的傳統(tǒng)管理走到了盡頭。企業(yè)文化需要加以變革，以項目管理為先導(dǎo)，配合工程管理，實現(xiàn)全面質(zhì)量管理。

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