平衡計分卡導(dǎo)入與實施

前言

　　平衡計分卡被美國《財富》雜志譽為近75年來最重要的管理工具之一，并早已被全美500家大企業(yè)中近60％的企業(yè)所接受，還是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與落實執(zhí)行力的管理工具。平衡計分卡的創(chuàng)始人Robert Kaplan于2004年2月推出其新著》戰(zhàn)略地圖》，這象征著平衡計分卡在經(jīng)過12余年的理論驗證與業(yè)界測試以后，理論架構(gòu)到現(xiàn)在已經(jīng)完善的一個里程碑!　　不過，雖然平衡計分卡發(fā)展至今已12年有余，大家對于平衡計分卡的導(dǎo)入仍存有不少錯誤的觀念，甚至積非成是，尤其是許多人將平衡計分卡僅視為績效衡量的工具。事實上，平衡計分卡不只是衡量績效表現(xiàn)的工具，而且是一個戰(zhàn)略管理方法，重點在于結(jié)合戰(zhàn)略與行動、理清愿景與貫徹執(zhí)行，企業(yè)如果連愿景、戰(zhàn)略都沒有，單論4個構(gòu)面，是不夠的。要知道，平衡計分卡的導(dǎo)入最重要的是愿景與戰(zhàn)略，而不是KPI(Key Performance Indicators，關(guān)鍵績效衡量指標)，KPI只是了解戰(zhàn)略實現(xiàn)程度的工具，但是，很多企業(yè)為了讓導(dǎo)入平衡計分卡效果明顯，過度強調(diào)KPI的導(dǎo)入，這種本末倒置的做法反而會使導(dǎo)入效果受到影響。相信在實踐中一定有許多企業(yè)在導(dǎo)入平衡計分卡時，由于存在這些錯誤的觀念，而使平衡計分卡的效果無法呈現(xiàn)，甚或無疾而終，實在令人惋惜?！　∥覀€人擔任教職已近18年，經(jīng)常聽到有人埋怨理論與實踐的結(jié)合困難重重。事實上，理論與實踐的關(guān)系緊密：有時理論引導(dǎo)實踐；有時基于實踐觀察，通過研究，形成理論。無法將理論運用于實踐，可能是欠缺必備的理論知識，也可能是對理論的了解不夠深入。本書作者致遠管理顧問公司執(zhí)行副總于泳泓先生與所輔導(dǎo)的一些企業(yè)愿意與讀者分享其導(dǎo)入平衡計分卡在實踐中的經(jīng)驗，是非常難能可貴的，因為對許多企業(yè)與顧問而言，這些專業(yè)資源與經(jīng)驗心得，隱藏著理論，也蘊涵著實踐觀察的結(jié)晶，更是珍貴的商業(yè)機密，但作者卻能秉持推廣平衡計分卡的正確觀念與實踐經(jīng)驗的使命，將這些資源與經(jīng)驗與讀者大眾分享，以提醒企業(yè)在導(dǎo)入時應(yīng)注意的事項，要避免的錯誤等，結(jié)晶實屬難得與珍貴。希望作者的熱情分享，能糾正一些錯誤的觀念，讓實踐經(jīng)驗與理論學(xué)說更緊密地結(jié)合，并讓更多的企業(yè)在導(dǎo)入平衡計分卡時更順暢，也能獲得更大的效益?！　”緯牧硪晃蛔髡邽椤稌嬔芯吭驴房偩庉嬯愐捞O小姐，她近年來在《會計研究月刊》與《經(jīng)濟日報》著文推廣平衡計分卡的觀念的過程中不遺余力，并專訪過平衡計分卡的創(chuàng)始人Roben Kaplan及導(dǎo)入平衡計分卡的實戰(zhàn)經(jīng)驗人士，還接觸過多家管理顧問公司及信息軟件公司等，充分掌握了平衡計分卡的趨勢與動向，并將其對專業(yè)敏銳的觀察力化為文字與讀者分享，實屬難得。本書內(nèi)容有最基礎(chǔ)的概念介紹，也有未來的趨勢介紹，更有精彩的導(dǎo)入實戰(zhàn)經(jīng)驗，尤其是書中包含六大類別，25項綱要及100條細則的關(guān)鍵成功要素檢核表及明細表，更是作者們精心撰寫的精華。若非作者有們扎實的功底，尚不能讓此難得的經(jīng)驗直接躍然紙上，這份用心，值得讀者細細品味。

內(nèi)容概要

　　《平衡計分卡導(dǎo)入與實施》采用動態(tài)式的內(nèi)容規(guī)劃設(shè)計，首先介紹了全書最精華之處，貫穿所有導(dǎo)入平衡計分卡的精華重點，再介紹了平衡計分卡關(guān)鍵成功要素檢核表及明細表兩大部分，由淺入深地提供給讀者全面檢視平衡計分卡的方法。此兩大表包括六大類別，25項綱要以及100條細則。針對已導(dǎo)入、正在導(dǎo)入、計劃導(dǎo)入的企業(yè)，卻不確定完整性與正確性，或覺得平衡計分卡的成效似乎不夠，憂心有缺漏的讀者；提供一個全面性的自我健康診斷處方，以期調(diào)整至正確方向的指引，并做完整的檢核。

作者簡介

　　于泳泓，致遠會計師事務(wù)所合伙人，致遠管理顧問股份有限公司執(zhí)行董事。專長于平衡計分卡、戰(zhàn)略管理、績效管理、組織設(shè)計、流程再造、作業(yè)成本法、人力資源管理、企業(yè)e化等；超過20年豐富的專業(yè)顧問經(jīng)驗，指導(dǎo)近千家企業(yè)成功實施了平衡計分卡、績效管理等，被譽為臺灣平衡計分卡與戰(zhàn)略管理實務(wù)導(dǎo)入的權(quán)威。著有《平衡計分卡系列》、《作業(yè)成本法實戰(zhàn)探討系列》。陳依蘋，曾任《會計研究月刊》總編輯、美國管理會計學(xué)會（IMA）臺灣分會常務(wù)理事、質(zhì)量學(xué)會出版委員會委員，從事出版工作多年，專長領(lǐng)域為平衡計分卡、績效管理、住處披露與財報分析等。財經(jīng)背景豐富，曾擔任多本財經(jīng)雜志的特約作者及譯者。譯作有《企業(yè)價值報告趨勢預(yù)測》、《企業(yè)價值報告革命》等。

書籍目錄

第1章 導(dǎo)入平衡計分卡關(guān)鍵成功要素檢核表使用說明平衡計分卡關(guān)鍵成功要素檢核表的目的如何使用平衡計分卡關(guān)鍵成功要素檢核表針對本檢核表的25項綱要探究問題擴展出100條檢核明細表來找到可執(zhí)行的行動方案第2章 什么是平衡計分卡過度重視財務(wù)信息將有礙企業(yè)價值創(chuàng)造重視非財務(wù)領(lǐng)先指標以平衡財務(wù)落后信息4構(gòu)面因組織特性順序重點不同而不同平衡計分卡的4構(gòu)面第3章 平衡計分卡的理解誤區(qū)與執(zhí)行力相輔相成，殊途同歸不謀而合平衡計分卡是用來描述、溝通、執(zhí)行戰(zhàn)略的衡量系統(tǒng)高層主管的全力支持最重要管理制度建設(shè)為首要重點，導(dǎo)入效果才能符合預(yù)期KPI究竟少了什么常見十大錯誤阻礙實施效果與落實程度第4章 平衡計分卡的新發(fā)展績效衡量為使效果極大化須隨戰(zhàn)略調(diào)整無形資產(chǎn)比重增高使企業(yè)價值創(chuàng)造更加困難理清創(chuàng)造價值因果關(guān)系，愿景文字化形成戰(zhàn)略地圖使戰(zhàn)略能見度提升、焦點更集中，戰(zhàn)略將決定無形資產(chǎn)價值《戰(zhàn)略地圖》新書的精神與衍生含義平衡計分卡的未來發(fā)展與運用掌握未來的發(fā)展狀況第5章 導(dǎo)入前應(yīng)該要有的基礎(chǔ)建設(shè)與心態(tài)導(dǎo)入平衡計分卡的良好時機企業(yè)最大的挑戰(zhàn)為是否讓戰(zhàn)略、流程與員工跟上時代腳步戰(zhàn)略地圖與平衡計分卡十六大特點為什么導(dǎo)人不如預(yù)期第6章 全球?qū)崉?wù)運用實況第7章 平衡計分卡與作業(yè)基礎(chǔ)成本管理制度(ABG／M)企業(yè)為何需要ABC／M計分卡ABC／M計分卡的構(gòu)建關(guān)鍵績效衡量指標面(KPI)ABC／M計分卡的應(yīng)用第8章 平衡計分卡與業(yè)務(wù)流程再造(BPR)企業(yè)為何需要BPR計分卡BPR計分卡的構(gòu)建BPR計分卡的應(yīng)用第9章 平衡計分卡與全面質(zhì)量管理(TQM)企業(yè)為何需要TQM計分卡TQM計分卡的應(yīng)用第10章 平衡計分卡與人力資源管理(HR)企業(yè)為何需要HR計分卡HR計分卡的規(guī)劃HR計分卡的應(yīng)用第11章 平衡計分卡與預(yù)算管理(Budgeting)為什么要實行預(yù)算管理預(yù)算管理常見的問題平衡計分卡與預(yù)算管理的結(jié)合范例說明第12章 平衡計分卡與供應(yīng)鏈管理(SCM)企業(yè)為何需要供應(yīng)鏈管理計分卡SCM計分卡的構(gòu)建SCM計分卡的應(yīng)用第13章 平衡計分卡與顧客關(guān)系管理(CRM)企業(yè)為何需要CRM計分卡從財務(wù)導(dǎo)向、質(zhì)量導(dǎo)向、顧客導(dǎo)向到戰(zhàn)略導(dǎo)向CRM計分卡的構(gòu)建財務(wù)構(gòu)面的戰(zhàn)略與績效衡量指標顧客構(gòu)面的戰(zhàn)略與績效衡量指標內(nèi)部流程構(gòu)面的戰(zhàn)略與績效衡量指標學(xué)習與成長構(gòu)面的戰(zhàn)略與績效衡量指標CRM計分卡的應(yīng)用第14章 平衡計分卡與管理信息系統(tǒng)(MIS)企業(yè)為何需要MIS計分卡MIS計分卡的構(gòu)建MIS計分卡的應(yīng)用第15章 平衡計分卡的自我診斷導(dǎo)人前的自我診斷案例背景介紹推行平衡計分卡前已實行的管理制度第16章 導(dǎo)入前的準備工作如何成功地將平衡計分卡e化平衡計分卡系統(tǒng)的使用者與維護者第17章 規(guī)劃一個高效益的平衡計分卡項目前置作業(yè)愿景的導(dǎo)人與校準戰(zhàn)略的導(dǎo)入與校準績效管理(KPI)的導(dǎo)人與校準項目的成效評估第18章 導(dǎo)入平衡計分卡的六大階段與十大要務(wù)第19章 平衡計分卡實務(wù)解惑問答理論知識問答整合知識問答執(zhí)行知識問答第20章 平衡計分卡在公司治理中的運用平衡計分卡金三角構(gòu)建公司治理基石確保獲得長期價值，改善董事會信息的提供理清董事會的責任與要務(wù)平衡計分卡概念信息，重戰(zhàn)略而非做回顧董事會績效衡量，遴選與薪酬的客觀依據(jù)第21章 平衡計分卡在信息披露中的運用什么是企業(yè)價值型的報告第22章 平衡計分卡在智力資本中的運用無形資產(chǎn)創(chuàng)造企業(yè)價值，但必須與戰(zhàn)略緊密聯(lián)結(jié)整合各部門才能有效發(fā)揮智力資本效益職能分析技術(shù)協(xié)助績效評估與落實學(xué)習與成長構(gòu)面附錄A 實戰(zhàn)案例：品佳電子附錄B 實戰(zhàn)案例：楠梓電子附錄C 實戰(zhàn)案例：力晶半導(dǎo)體

章節(jié)摘錄

　　空有戰(zhàn)略而不去落實，擁有再好的戰(zhàn)略也沒有用。平衡計分卡最重要的一點就是在于協(xié)助企業(yè)落實戰(zhàn)略。根據(jù)Kaplan所做的一項調(diào)查結(jié)果顯示(詳見圖3．1)，只有10％的企業(yè)真正在執(zhí)行它的戰(zhàn)略，臺灣企業(yè)的情況恐怕更糟。而阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙有這樣幾點。一是溝通上的問題。根據(jù)調(diào)查，只有5％的經(jīng)理人知道企業(yè)本身的愿景與戰(zhàn)略。如果連愿景與戰(zhàn)略都不清楚，該如何達到目標?二是人員的問題。調(diào)查顯示，激勵性獎酬系統(tǒng)只有25％與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)。三是管理上的問題。85％的經(jīng)理人每個月花在討論戰(zhàn)略的時間不到1小時。四是資源分配的問題，60％的企業(yè)都沒有把預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)在一起。這些，都是阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的障礙?！　∑胶庥嫹挚ㄆ鋵嵑芎唵危褪前褢?zhàn)略具體化，說清楚講明白，最后跟所有的績效考核聯(lián)結(jié)在一起，而當前端的管理建設(shè)確定無誤之后，才可以思考e化工具的使用，很多平衡計分卡導(dǎo)入失敗非系統(tǒng)的罪，而是方法不對。導(dǎo)人平衡計分卡常見的十大錯誤，如下所述。　　(1)未采用以上至下(愿景一戰(zhàn)略一關(guān)鍵績效指標)的展開方法，誤用以下至上的堆疊手法?！　∑胶庥嫹挚ū囟ㄒ獜纳现料碌卣f清楚講明白，讓公司所有成員明白公司的現(xiàn)行戰(zhàn)略與未來愿景，將所有行動與戰(zhàn)略聯(lián)結(jié)?！　?2)關(guān)鍵績效指標(KPI)的構(gòu)建、衡量未與組織愿景、戰(zhàn)略結(jié)合。即使指標再多，若與戰(zhàn)略無關(guān)，也是枉然；就算高層不斷地致力于溝通宣傳，成員們也全力以赴，使得所有指標都順利達成，但若此時未達成預(yù)期愿景，那么，指標達成一樣是毫無意義的。所以，關(guān)鍵績效指標的選擇也是平衡計分卡成敗關(guān)鍵的重要環(huán)節(jié)?！　?3)戰(zhàn)略管理、戰(zhàn)略地圖成為管理圖騰，無法進行實際管控與動態(tài)管理。戰(zhàn)略地圖是引導(dǎo)整個組織資源分配的方向，是一個戰(zhàn)略的陳述、戰(zhàn)略的因果、戰(zhàn)略的管理。更重要的是，它是一個動態(tài)的管理工具，若讓戰(zhàn)略成為一個圖騰、一張海報或簡報，那么平衡計分卡就是一個死的東西。那么戰(zhàn)略如何去維護?公司多久需檢查一次戰(zhàn)略?戰(zhàn)略當然是需要調(diào)整以順應(yīng)時勢所需與環(huán)境變遷，戰(zhàn)略地圖當然也應(yīng)隨之調(diào)整，因為戰(zhàn)略是一種選擇、做法及取舍。換言之，戰(zhàn)略如同著衣，絕對不是每年一次、每季一次、每月一次的檢查，而是隨時依據(jù)氣候、時間、場合、地點的不同而有所修正的?！　?4)平衡計分卡重心落于I(PI管理，導(dǎo)致管理仍流于落后指標的監(jiān)控，忘卻管理過程中的領(lǐng)先指標，使管理制度仍無異于傳統(tǒng)目標管理或績效考評。臺灣許多企業(yè)在落實平衡計分卡時，容易照著書依葫蘆畫瓢，或為平衡而平衡，而不是根據(jù)戰(zhàn)略的因果關(guān)系進行思考。要知道，忽略掉因果關(guān)系的KPI是無法達成真正目標的?！　?5)領(lǐng)先指標與落后指標之間的因果關(guān)系建立在經(jīng)驗印象基礎(chǔ)之上，無任何數(shù)據(jù)分析管理的依據(jù)，難以被驗證或說服管理者與被管理者?！　〔荒芎饬靠冃?、不能反映真實情況、不能了解問題，將是導(dǎo)人最大的致命傷。領(lǐng)先指標與落后指標的構(gòu)建與應(yīng)用，也不能光憑經(jīng)驗，必須通過具體的數(shù)據(jù)輔助說明才能講行?！?6)e化系統(tǒng)客戶化開發(fā)無法適應(yīng)組織動態(tài)，導(dǎo)致MIs投人成本太大。信息系統(tǒng)架構(gòu)龐大，若強調(diào)自主開發(fā)，不但耗時、耗力，也可能會過于耗費資金，當然，若交由外部信息公司配合開發(fā)，但卻未針對組織動態(tài)加以設(shè)計規(guī)劃，等到上馬時，可能導(dǎo)致無法聯(lián)結(jié)、也無法整合所有組織作業(yè)流程，甚至還得重新投入修護成本，這是在導(dǎo)人時必須要注意的?！?7)采購不佳e化軟件，人性化不足、管理維護成本過高難以普遍推廣。在e化系統(tǒng)實施的過程中，使用者的掌握度與操縱度，若其人性化程度不足以讓所有使用者得以完全掌控系統(tǒng)，整個流程勢必進展困難?！　?8)未能與現(xiàn)有的e化系統(tǒng)整合聯(lián)結(jié)，需要維護兩套系統(tǒng)。為配合平衡計分卡而需要再建立或購買的e化系統(tǒng)，若未真正與原有系統(tǒng)整合聯(lián)結(jié)，不僅可能會發(fā)生聯(lián)結(jié)困難與流程中斷的情況，還可能會因為需要維護兩套系統(tǒng)而導(dǎo)致產(chǎn)生過多的人力耗費與成本投人?！　?9)未與其他管理制度結(jié)合(如績效獎金發(fā)放)，事倍功半。若沒有與人力資源管理制度相結(jié)合，到最后可能會成為平衡計分卡的研究方案，并非真正落實平衡計分卡。唯有與獎酬相聯(lián)結(jié)，才容易激勵員工落實執(zhí)行，從而使公司的戰(zhàn)略目標得以實現(xiàn)。　　(10)引用錯誤的輔導(dǎo)推廣方法，使平衡計分卡的效益與效率大打折扣。Kaplan說，組織無法從平衡計分卡項目中得到預(yù)期的效果，最主要的原因在于誤用平衡計分卡。組織對平衡計分卡的認知與導(dǎo)入方法必須是正確且清楚的，否則白忙一場，耗費資源，又未能達到預(yù)期效果，得不償失?！　〈送猓考移髽I(yè)創(chuàng)造價值的方式不同、經(jīng)營模式不同、戰(zhàn)略也不完全一樣，所以戰(zhàn)略地圖一定也不一樣，如果只是照抄競爭對手的戰(zhàn)略地圖，或是將已構(gòu)建出的戰(zhàn)略地圖換個產(chǎn)業(yè)或企業(yè)仍然可以套用的話，那么這個戰(zhàn)略地圖只是個樣板型的戰(zhàn)略地圖，沒有量身定做，并不是合適的戰(zhàn)略地圖，是沒有效用的。因為，沒有兩家公司的戰(zhàn)略是完全一樣，可以套用相同的戰(zhàn)略地圖的!這也是必須要注意的地方。

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