績效管理體系的設(shè)計與實施

內(nèi)容概要

本書作者來自企業(yè)績效管理實施的一線，對GE、IBM、HP、華為、中化等中外著名企業(yè)進(jìn)行了歷時5年的案例研究，積累了20余家企業(yè)的培訓(xùn)經(jīng)驗，總結(jié)數(shù)以千計不同行業(yè)職業(yè)經(jīng)理的答問，毫無保留地為讀者提供最有價值的全面績效管理體系的解決方案。    回答疑問：為什么要做績效管理    講述歷史：績效管理方法的發(fā)展過程    提供方法：詳盡的實施步驟和表格支持    理清思路：如何設(shè)計和實施具體企業(yè)的績效管理體系    拓寬視野：原汁原味的中外著名企業(yè)績效管理案例和工具

作者簡介

樸愚，管理學(xué)碩士，曾任某世界500強(qiáng)企業(yè)人力資源部組織發(fā)展部經(jīng)理、某香港上市公司產(chǎn)品銷售經(jīng)理、中國人民大學(xué)高級職業(yè)指導(dǎo)顧問、北京中外企業(yè)人力資源協(xié)會（HRA）薪酬委員會干事等。從事績效管理、人力資源管理審計、銷售管理等工作。著有《好工作是這樣找到的！：職業(yè)生涯

書籍目錄

導(dǎo)言第1章  績效與績效管理的意義	  1.1  績效	  1.2  績效管理	  1.3  績效管理的意義	  小結(jié)	  案例  S電子公司的績效管理官司	第2章  績效管理方法簡介與評析	  2.1  基于職位要求的方法	  2.2  基于工作行為與結(jié)果的方法	  2.3  基于戰(zhàn)略的管理方法  2.4  在員工之間進(jìn)行比較的方法	  2.5  績效管理方法的發(fā)展趨勢  小結(jié)	  案例  F駕校的績校管理變革第3章  成功實施績效管理體系的前提條件	  3.1  高層領(lǐng)導(dǎo)的親自參與  3.2  明確的責(zé)任主體	  3.3  明確可運(yùn)行的戰(zhàn)略目標(biāo)	  3.4  建立一致的責(zé)權(quán)利結(jié)構(gòu)	  3.5  信息透明度  小結(jié)	  案例  N公司的績效管理模式第4章  影響績效管理體系設(shè)計的因素	  4.1  企業(yè)利益相關(guān)者	  4.2  企業(yè)生命周期與戰(zhàn)略目標(biāo)	  4.3  行業(yè)與技術(shù)特點  4.4  組織所處的地位——投資中心、利潤中心與成本中心	  4.5  員工所處的具體層級	  小結(jié)	  案例  S公司如何設(shè)計績效目標(biāo)體系	第5章  績效目標(biāo)設(shè)置  5.1  績效目標(biāo)與計劃設(shè)置的基本原則——簡單而有效	  5.2  KRA與KPI的確定	  5.3  關(guān)注結(jié)果指標(biāo)與實現(xiàn)過程的統(tǒng)一  5.4  有關(guān)各類績效指標(biāo)的平衡	  5.5  保持各項績效指標(biāo)一致性	  5.6  KPI考核標(biāo)準(zhǔn)的選擇、權(quán)重設(shè)置與描述方法	  5.7  設(shè)定績效目標(biāo)的程序：自上而下與自下而上	  5.8  避免設(shè)置無效的績效目標(biāo)	  5.9  績效目標(biāo)審核與溝通	  小結(jié)	  案例  一些常見的績效管理表格	第6章  績效跟進(jìn)、考評與結(jié)果應(yīng)用  6.1  績效進(jìn)展跟進(jìn)	  6.2  績效溝通與輔導(dǎo)	  6.3  考評周期	  6.4  績效評價尺度	  6.5  績效信息收集渠道	  6.6  自我評價	  6.7  主管考評、剔除因素及其他問題的處理	  6.8  考評過程中的常見誤區(qū)	  6.9  績效強(qiáng)制分類管理與九宮格管理法	  6.10  績效面談與結(jié)果反饋	  6.11  績效考評結(jié)果應(yīng)用	  6.12  申訴體系建設(shè)與員工申訴受理  6.13  電子系統(tǒng)在績效管理中的應(yīng)用	  6.14  績效改進(jìn)與低績效員工管理	  小結(jié)	  案例1  某員工的自評報告	  案例2  某多商品企業(yè)負(fù)責(zé)人計分卡	第7章   績效管理體系的推進(jìn)  7.1  試點  7.2  全面推廣	  7.3  績效管理體系推進(jìn)過程中的常見問題	  7.4  績效管理體系推進(jìn)失敗的常見原因	  小結(jié)	  案例  H公司績效管理推進(jìn)的歷程附錄A  GE公司績效管理簡介附錄B  HP公司的績效管理簡介附錄C  N公司的績效管理手冊附錄D  K公司的績效操作手冊參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

　　本書旨在用最少而最必須的語言向讀者介紹績效管理的發(fā)展簡史、基本方法、企業(yè)實踐，以便讀者通過閱讀盡可能少的資料掌握更多的績效管理的理念和技術(shù)精髓，從而能夠正確地根據(jù)企業(yè)實際來選擇和實施合適的績效管理體系?！　W(xué)者瑪麗·凱·阿什說：“一家公司的好壞取決于公司的人才，而人才能量釋放多少就要取決于績效管理了?！笨冃Ч芾淼玫搅巳蚍秶鷥?nèi)越來越多的公司的應(yīng)用。著名市場調(diào)查研究公司Gartner曾經(jīng)預(yù)測，2002年底，美國只有不到10％的企業(yè)實施了企業(yè)績效管理，但到2005年會有40％的企業(yè)采用這一管理手段。中國作為經(jīng)濟(jì)最活躍的國家，在這一方面也不例外。甚至具有濃厚的論資排輩傳統(tǒng)的日本企業(yè)也開始轉(zhuǎn)換管理方式，目前約有20％的日本企業(yè)開始推行績效管理。　　對于績效管理的含義與作用存在很多不同的理解，多倫多大學(xué)的一位學(xué)者風(fēng)趣地把績效管理比作汽車座位上的安全帶--大家都認(rèn)為很有必要，但都不喜歡去使用它。如果績效管理真如佩戴安全帶這樣簡單，那么使用績效管理只是一個意識問題，只要駕駛員有安全意識，就不用擔(dān)心他不使用安全帶了。事情真的這么簡單嗎？在過去的幾年中，有很多企業(yè)的高層管理人員具有績效管理的意識，他們積極支持人力資源部門推行績效管理的運(yùn)動，然而相當(dāng)一部分企業(yè)收效甚微，甚至是歸于無形，難道能說這些失敗歸因于主管人員的不支持嗎？而有很多企業(yè)并沒有嚴(yán)格意義上的績效管理，或者只是形式上具有績效管理，可是他們的業(yè)績似乎不比那些正在推行績效管理運(yùn)動的企業(yè)來得差。　　很顯然，關(guān)于績效管理的意義遠(yuǎn)比我們比喻的安全帶的意義要深刻得多，要使績效管理體系有效運(yùn)作也遠(yuǎn)比使人們正確使用安全帶要困難得多?？冃Ч芾砉ぞ呔烤雇苿恿耸裁矗靠冃Ч芾硎怯扇肆Y源部門主導(dǎo)的嗎？經(jīng)理們只要想用就會使用績效管理工具嗎？只要想用就能夠用好績效管理工具嗎？績效管理在很多企業(yè)的失敗不能歸罪于績效管理工具本身，更多的時候要反思我們對績效管理的理解程度究竟有多深，真正了解是正確運(yùn)用的前提條件--只有我們真正理解了管理工具，我們才能有用好的可能。　　我們在本書中要回答如下問題：　　·績效究竟是什么？　　·我們?yōu)槭裁匆M(jìn)行績效管理？　　·績效管理的方法究竟有哪些？　　·績效管理取得成功的前提是什么？　　·究竟是誰對績效管理負(fù)責(zé)？　　·績效管理體系的設(shè)計取決于企業(yè)的哪些因素？　　·績效管理的一般程序是什么？　　·績效管理中有些什么樣的具體困難？　　·如何應(yīng)用績效管理的結(jié)果？　　·世界卓越企業(yè)是如何進(jìn)行績效管理的？　　有些對概念的分析是枯燥的，但是對我們理解問題也是必需而有意義的。目前關(guān)于績效管理存在著兩大派別--其一是以財務(wù)管理系統(tǒng)主導(dǎo)的企業(yè)績效管理系統(tǒng)，比如全面預(yù)算管理體系；其二是以人力資源管理系統(tǒng)主導(dǎo)的員工績效管理系統(tǒng)。在出版物和培訓(xùn)市場上都體現(xiàn)出兩者的差別，甚至在有的企業(yè)兩套系統(tǒng)并行運(yùn)行，各行其是。本書將對兩者的關(guān)系予以論述，并試圖統(tǒng)一企業(yè)績效管理系統(tǒng)，建立覆蓋企業(yè)各個層面而又互不重疊的績效管理系統(tǒng)?！　]有一種績效管理體系或者方法能夠放之四海而皆準(zhǔn)、包治百病，要根據(jù)行業(yè)、企業(yè)發(fā)展階段、職位職責(zé)等具體情況來設(shè)計個性化的績效管理體系?？冃Ч芾眢w系的設(shè)計是一項系統(tǒng)工程，涉及管理主體、管理對象、管理程序等多個方面，每個方面都要根據(jù)企業(yè)的實際環(huán)境和條件選擇相應(yīng)的解決辦法，把各個方面的選擇結(jié)果進(jìn)行有機(jī)的組合才是我們需要的績效管理工具。本書在各個方面都力圖給讀者提供一種解決問題的全景式的思路供大家參考，而不是提供一些具體的方案供大家選擇，敬請讀者體諒。我們也會在附錄中看到諸如GE、HP等全球性成功企業(yè)的案例，供大家在實際操作中參考。

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