醫(yī)院管理學(xué)

內(nèi)容概要

由陳潔和王羽主編的《醫(yī)院管理學(xué)》共分九章。第二章和第三章重點(diǎn)介紹了當(dāng)前影響醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的衛(wèi)生政策和醫(yī)院經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析，包括了醫(yī)療機(jī)構(gòu)分類管理、國(guó)家基本藥物制度、臨床路徑與醫(yī)療質(zhì)量、成本等方面；分析影響醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的政策和環(huán)境因素：醫(yī)院補(bǔ)償機(jī)制、醫(yī)療市場(chǎng)規(guī)則與競(jìng)爭(zhēng)，以及醫(yī)療保險(xiǎn)等因素。第六章介紹了醫(yī)療服務(wù)價(jià)格、醫(yī)院流程管理、醫(yī)院品牌管理等內(nèi)容。第七章闡述了構(gòu)建醫(yī)療協(xié)作聯(lián)合體與區(qū)域衛(wèi)生資源整合等改革實(shí)踐，對(duì)醫(yī)療機(jī)構(gòu)改革具有指導(dǎo)意義。最后一章則是介紹了現(xiàn)代國(guó)外醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的概貌，對(duì)中國(guó)香港、中國(guó)臺(tái)灣、日本、新加坡、英國(guó)和德國(guó)的醫(yī)療機(jī)構(gòu)設(shè)置及經(jīng)營(yíng)管理模式作了概要介紹，國(guó)外公立醫(yī)院改革對(duì)我國(guó)的公立醫(yī)院改革和經(jīng)營(yíng)管理有一定的借鑒價(jià)值。

書(shū)籍目錄

第一章  醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理概論
  第一節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理概念與特點(diǎn)
  第二節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的指導(dǎo)思想、目標(biāo)及結(jié)構(gòu)
  第三節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理體制
  第四節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營(yíng)機(jī)制
  第五節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營(yíng)決策
  第六節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營(yíng)模式概念、類型及其特征
第二章  醫(yī)院經(jīng)營(yíng)管理的衛(wèi)生政策
  第一節(jié)  醫(yī)療機(jī)構(gòu)分類管理
  第二節(jié)  國(guó)家基本藥物制度
  第三節(jié)  城鎮(zhèn)基本醫(yī)療保險(xiǎn)制度
  第四節(jié)  新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度
  第五節(jié)  臨床路徑管理
第三章  醫(yī)院經(jīng)營(yíng)環(huán)境分析
  第一節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營(yíng)環(huán)境評(píng)價(jià)
  第二節(jié)  醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革
  第三節(jié)  醫(yī)療保障制度改革
  第四節(jié)  醫(yī)院償付機(jī)制
  第五節(jié)  醫(yī)療市場(chǎng)規(guī)則與競(jìng)爭(zhēng)
第四章  醫(yī)院財(cái)務(wù)與成本核算
  第一節(jié)  醫(yī)院財(cái)務(wù)
  第二節(jié)  成本核算的目的
  第三節(jié)  醫(yī)院成本核算
  第四節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營(yíng)效益分析
第五章  醫(yī)院績(jī)效管理
  第一節(jié)  醫(yī)院績(jī)效管理概述
  第二節(jié)  醫(yī)院績(jī)效管理的內(nèi)容
  第三節(jié)  醫(yī)院績(jī)效管理的實(shí)施
  第四節(jié)  醫(yī)院績(jī)效管理的評(píng)價(jià)
第六章  醫(yī)療服務(wù)綜合管理
  第一節(jié)  醫(yī)院服務(wù)綜合管理概述
  第二節(jié)  醫(yī)療服務(wù)項(xiàng)目?jī)r(jià)格的制訂
  第三節(jié)  大型醫(yī)療設(shè)備服務(wù)項(xiàng)目的管理
  第四節(jié)  醫(yī)院流程管理
  第五節(jié)  醫(yī)院品牌管理
第七章  醫(yī)院重組與區(qū)域衛(wèi)生資源整合
  第一節(jié)  概述
  第二節(jié)  國(guó)外衛(wèi)生領(lǐng)域的資源整合
  第三節(jié)  我國(guó)醫(yī)院集團(tuán)的建立和發(fā)展
  第四節(jié)  我國(guó)區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生資源整合的探索
第八章  醫(yī)院綜合評(píng)價(jià)
  第一節(jié)  醫(yī)院綜合評(píng)價(jià)概述
  第二節(jié)  醫(yī)院綜合評(píng)價(jià)的內(nèi)容
  第三節(jié)  醫(yī)院綜合評(píng)價(jià)的方法
  第四節(jié)  醫(yī)院綜合評(píng)價(jià)的實(shí)施
第九章  國(guó)外醫(yī)院經(jīng)營(yíng)概況
  第一節(jié)  現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營(yíng)與改革趨勢(shì)
  第二節(jié)  香港公立醫(yī)院管理體制的演變
  第三節(jié)  臺(tái)灣醫(yī)院成本控制方法
  第四節(jié)  日本國(guó)立醫(yī)療機(jī)構(gòu)向法人化轉(zhuǎn)制
  第五節(jié)  新加坡國(guó)有醫(yī)療機(jī)構(gòu)重組
  第六節(jié)  英國(guó)政府促進(jìn)公立醫(yī)院自治和競(jìng)爭(zhēng)
  第七節(jié)  德國(guó)公立醫(yī)院集團(tuán)化改革
參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：插圖：3.醫(yī)院集團(tuán)與“規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)”和“馬太效應(yīng)”在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)模式下，各級(jí)醫(yī)療機(jī)構(gòu)出于各自利益，分級(jí)不分工，出現(xiàn)了重復(fù)購(gòu)置醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)院辦“社會(huì)”、管理隊(duì)伍龐大等現(xiàn)象，這導(dǎo)致資源利用效率低下。但通過(guò)實(shí)行醫(yī)院資源的優(yōu)化重組之后，新的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)和管理形成了“規(guī)模經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象”，當(dāng)合理擴(kuò)大運(yùn)作規(guī)模，使資金、技術(shù)、人才和市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)最佳組合時(shí)，就能出現(xiàn)單位成本逐漸下降的趨勢(shì)，集團(tuán)內(nèi)部交易成本低于市場(chǎng)交易成本，集團(tuán)內(nèi)部運(yùn)作效率高于外部運(yùn)作效率等。另外，以大型醫(yī)療機(jī)構(gòu)為核心，重組建立醫(yī)院集團(tuán)還可以產(chǎn)生“馬太效應(yīng)”（由著名社會(huì)學(xué)家默頓提出的理論），即資源優(yōu)勢(shì)的本身具有增強(qiáng)和放大的作用，這種作用使受益者能不斷積累優(yōu)勢(shì)，造成英才集中。這種優(yōu)勢(shì)也會(huì)參與到醫(yī)療機(jī)構(gòu)的規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)中，即越是形成規(guī)模的醫(yī)療機(jī)構(gòu)，則越是容易取得社會(huì)的認(rèn)可，因此中小型醫(yī)院十分愿意與優(yōu)勢(shì)醫(yī)院重組，通過(guò)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和馬太效應(yīng)來(lái)迅速壯大自身。但有一點(diǎn)必須注意到，追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效應(yīng)所帶來(lái)利益的基礎(chǔ)是建立集團(tuán)內(nèi)部的交易和運(yùn)作機(jī)制，換而言之，就是要在醫(yī)院重組后盡快建立起真正集團(tuán)化的管理體系。4.醫(yī)院集團(tuán)與“激活休克魚(yú)理論”國(guó)內(nèi)家電企業(yè)海爾集團(tuán)創(chuàng)立了著名的“吃休克魚(yú)”理論，它將一些硬件條件較好，但存在思想觀念、管理方法等問(wèn)題的企業(yè)稱為“休克魚(yú)”。這種重組的目標(biāo)不在于被兼并企業(yè)現(xiàn)有的硬性資產(chǎn)，而在于潛在的動(dòng)力、效益和市場(chǎng)。這種重組能夠使核心企業(yè)快速實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張。資產(chǎn)是這種重組中穩(wěn)固的紐帶聯(lián)系，在為各成員單位“輸血”的同時(shí)，培植其自身的造血能力亦是長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵。在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，一些醫(yī)療機(jī)構(gòu)也可以被稱為“休克魚(yú)”，以上海瑞金醫(yī)院集團(tuán)中的原市政醫(yī)院和盧灣區(qū)中心醫(yī)院為例，兩家醫(yī)院在被重組之前都在建造全新的病房或門(mén)診大樓，由區(qū)域政府部門(mén)投入的建設(shè)資金中最高達(dá)上億元，但由于區(qū)域人口的流動(dòng)和遷出、內(nèi)部管理不善等原因，兩家醫(yī)院的業(yè)務(wù)量明顯下降，經(jīng)濟(jì)效益逐年下滑，甚至出現(xiàn)虧損。市政醫(yī)院一天所有的門(mén)急診量?jī)H70人次，還沒(méi)有大醫(yī)院一個(gè)門(mén)診醫(yī)生看的多。重組之后，在集團(tuán)總院派出精簡(jiǎn)管理隊(duì)伍，這兩家醫(yī)院當(dāng)年就實(shí)現(xiàn)了扭虧為盈，并創(chuàng)立了學(xué)科特色，又再次成為區(qū)域內(nèi)的重點(diǎn)發(fā)展項(xiàng)目。實(shí)踐表明，存在于醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的“休克魚(yú)”同樣可以用資源重組的手段來(lái)激活。

編輯推薦

《醫(yī)院管理學(xué):經(jīng)營(yíng)管理分冊(cè)(第2版)》由人民衛(wèi)生出版社出版。

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