醫(yī)院管理學(xué)

內(nèi)容概要

由陳潔和王羽主編的《醫(yī)院管理學(xué)》共分九章。第二章和第三章重點介紹了當(dāng)前影響醫(yī)院經(jīng)營管理的衛(wèi)生政策和醫(yī)院經(jīng)營環(huán)境分析，包括了醫(yī)療機構(gòu)分類管理、國家基本藥物制度、臨床路徑與醫(yī)療質(zhì)量、成本等方面；分析影響醫(yī)院經(jīng)營管理的政策和環(huán)境因素：醫(yī)院補償機制、醫(yī)療市場規(guī)則與競爭，以及醫(yī)療保險等因素。第六章介紹了醫(yī)療服務(wù)價格、醫(yī)院流程管理、醫(yī)院品牌管理等內(nèi)容。第七章闡述了構(gòu)建醫(yī)療協(xié)作聯(lián)合體與區(qū)域衛(wèi)生資源整合等改革實踐，對醫(yī)療機構(gòu)改革具有指導(dǎo)意義。最后一章則是介紹了現(xiàn)代國外醫(yī)院經(jīng)營管理的概貌，對中國香港、中國臺灣、日本、新加坡、英國和德國的醫(yī)療機構(gòu)設(shè)置及經(jīng)營管理模式作了概要介紹，國外公立醫(yī)院改革對我國的公立醫(yī)院改革和經(jīng)營管理有一定的借鑒價值。

書籍目錄

第一章  醫(yī)院經(jīng)營管理概論
  第一節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營管理概念與特點
  第二節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營管理的指導(dǎo)思想、目標(biāo)及結(jié)構(gòu)
  第三節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營管理體制
  第四節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營機制
  第五節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營決策
  第六節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營模式概念、類型及其特征
第二章  醫(yī)院經(jīng)營管理的衛(wèi)生政策
  第一節(jié)  醫(yī)療機構(gòu)分類管理
  第二節(jié)  國家基本藥物制度
  第三節(jié)  城鎮(zhèn)基本醫(yī)療保險制度
  第四節(jié)  新型農(nóng)村合作醫(yī)療制度
  第五節(jié)  臨床路徑管理
第三章  醫(yī)院經(jīng)營環(huán)境分析
  第一節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營環(huán)境評價
  第二節(jié)  醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革
  第三節(jié)  醫(yī)療保障制度改革
  第四節(jié)  醫(yī)院償付機制
  第五節(jié)  醫(yī)療市場規(guī)則與競爭
第四章  醫(yī)院財務(wù)與成本核算
  第一節(jié)  醫(yī)院財務(wù)
  第二節(jié)  成本核算的目的
  第三節(jié)  醫(yī)院成本核算
  第四節(jié)  醫(yī)院經(jīng)營效益分析
第五章  醫(yī)院績效管理
  第一節(jié)  醫(yī)院績效管理概述
  第二節(jié)  醫(yī)院績效管理的內(nèi)容
  第三節(jié)  醫(yī)院績效管理的實施
  第四節(jié)  醫(yī)院績效管理的評價
第六章  醫(yī)療服務(wù)綜合管理
  第一節(jié)  醫(yī)院服務(wù)綜合管理概述
  第二節(jié)  醫(yī)療服務(wù)項目價格的制訂
  第三節(jié)  大型醫(yī)療設(shè)備服務(wù)項目的管理
  第四節(jié)  醫(yī)院流程管理
  第五節(jié)  醫(yī)院品牌管理
第七章  醫(yī)院重組與區(qū)域衛(wèi)生資源整合
  第一節(jié)  概述
  第二節(jié)  國外衛(wèi)生領(lǐng)域的資源整合
  第三節(jié)  我國醫(yī)院集團(tuán)的建立和發(fā)展
  第四節(jié)  我國區(qū)域醫(yī)療衛(wèi)生資源整合的探索
第八章  醫(yī)院綜合評價
  第一節(jié)  醫(yī)院綜合評價概述
  第二節(jié)  醫(yī)院綜合評價的內(nèi)容
  第三節(jié)  醫(yī)院綜合評價的方法
  第四節(jié)  醫(yī)院綜合評價的實施
第九章  國外醫(yī)院經(jīng)營概況
  第一節(jié)  現(xiàn)代醫(yī)院經(jīng)營與改革趨勢
  第二節(jié)  香港公立醫(yī)院管理體制的演變
  第三節(jié)  臺灣醫(yī)院成本控制方法
  第四節(jié)  日本國立醫(yī)療機構(gòu)向法人化轉(zhuǎn)制
  第五節(jié)  新加坡國有醫(yī)療機構(gòu)重組
  第六節(jié)  英國政府促進(jìn)公立醫(yī)院自治和競爭
  第七節(jié)  德國公立醫(yī)院集團(tuán)化改革
參考文獻(xiàn)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：插圖：3.醫(yī)院集團(tuán)與“規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)”和“馬太效應(yīng)”在計劃經(jīng)濟模式下，各級醫(yī)療機構(gòu)出于各自利益，分級不分工，出現(xiàn)了重復(fù)購置醫(yī)療設(shè)備、醫(yī)院辦“社會”、管理隊伍龐大等現(xiàn)象，這導(dǎo)致資源利用效率低下。但通過實行醫(yī)院資源的優(yōu)化重組之后，新的集團(tuán)化經(jīng)營和管理形成了“規(guī)模經(jīng)濟現(xiàn)象”，當(dāng)合理擴大運作規(guī)模，使資金、技術(shù)、人才和市場實現(xiàn)最佳組合時，就能出現(xiàn)單位成本逐漸下降的趨勢，集團(tuán)內(nèi)部交易成本低于市場交易成本，集團(tuán)內(nèi)部運作效率高于外部運作效率等。另外，以大型醫(yī)療機構(gòu)為核心，重組建立醫(yī)院集團(tuán)還可以產(chǎn)生“馬太效應(yīng)”（由著名社會學(xué)家默頓提出的理論），即資源優(yōu)勢的本身具有增強和放大的作用，這種作用使受益者能不斷積累優(yōu)勢，造成英才集中。這種優(yōu)勢也會參與到醫(yī)療機構(gòu)的規(guī)模競爭中，即越是形成規(guī)模的醫(yī)療機構(gòu)，則越是容易取得社會的認(rèn)可，因此中小型醫(yī)院十分愿意與優(yōu)勢醫(yī)院重組，通過規(guī)模經(jīng)濟和馬太效應(yīng)來迅速壯大自身。但有一點必須注意到，追求規(guī)模經(jīng)濟效應(yīng)所帶來利益的基礎(chǔ)是建立集團(tuán)內(nèi)部的交易和運作機制，換而言之，就是要在醫(yī)院重組后盡快建立起真正集團(tuán)化的管理體系。4.醫(yī)院集團(tuán)與“激活休克魚理論”國內(nèi)家電企業(yè)海爾集團(tuán)創(chuàng)立了著名的“吃休克魚”理論，它將一些硬件條件較好，但存在思想觀念、管理方法等問題的企業(yè)稱為“休克魚”。這種重組的目標(biāo)不在于被兼并企業(yè)現(xiàn)有的硬性資產(chǎn)，而在于潛在的動力、效益和市場。這種重組能夠使核心企業(yè)快速實現(xiàn)低成本擴張。資產(chǎn)是這種重組中穩(wěn)固的紐帶聯(lián)系，在為各成員單位“輸血”的同時，培植其自身的造血能力亦是長期戰(zhàn)略發(fā)展的關(guān)鍵。在醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域，一些醫(yī)療機構(gòu)也可以被稱為“休克魚”，以上海瑞金醫(yī)院集團(tuán)中的原市政醫(yī)院和盧灣區(qū)中心醫(yī)院為例，兩家醫(yī)院在被重組之前都在建造全新的病房或門診大樓，由區(qū)域政府部門投入的建設(shè)資金中最高達(dá)上億元，但由于區(qū)域人口的流動和遷出、內(nèi)部管理不善等原因，兩家醫(yī)院的業(yè)務(wù)量明顯下降，經(jīng)濟效益逐年下滑，甚至出現(xiàn)虧損。市政醫(yī)院一天所有的門急診量僅70人次，還沒有大醫(yī)院一個門診醫(yī)生看的多。重組之后，在集團(tuán)總院派出精簡管理隊伍，這兩家醫(yī)院當(dāng)年就實現(xiàn)了扭虧為盈，并創(chuàng)立了學(xué)科特色，又再次成為區(qū)域內(nèi)的重點發(fā)展項目。實踐表明，存在于醫(yī)療衛(wèi)生領(lǐng)域的“休克魚”同樣可以用資源重組的手段來激活。

編輯推薦

《醫(yī)院管理學(xué):經(jīng)營管理分冊(第2版)》由人民衛(wèi)生出版社出版。

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