不平凡的一年

前言

本書體現(xiàn)的是我們30年來在從事項目工作、管理項目、管理那些項目管理者的過程中所獲得的見解和經(jīng)驗。像大多數(shù)項目經(jīng)理一樣，我在開始管理項目之前也沒有學(xué)過正式的項目管理。剛開始的時候，管理項目對我來說僅僅是確定需要完成哪些工作，然后和其他人一起把工作做完。在管理過幾次項目后，我開始為工作制訂計劃，對工作進行管理，直到項目完成。我做過的項目既有大大小小的增強型項目，也有數(shù)百萬美元的項目。    這種類型的項目管理經(jīng)歷是大部分人學(xué)習(xí)項目管理的一種典型方式。大多數(shù)項目經(jīng)理都沒有接受過多少正式的項目管理培訓(xùn)，也從來沒有得到過指導(dǎo)。但他們卻有著出色的組織能力，對完成項目交付物所要做的工作有著良好的感覺。如果是出色的項目經(jīng)理，他們的估算能力也相當(dāng)不錯，可以確保得到足夠的預(yù)算和時間來完成項目。    在20世紀90年代中期之前我就是這么做的，那時我在一家大型飲料公司擔(dān)任主管。剛承擔(dān)那個職務(wù)時，我從別人那里接手了一些項目——其中一個項目是政治任務(wù)，面臨進度的壓力，必須在6個月內(nèi)做完。前一任項目經(jīng)理采取的方法看似很合理，但是后來發(fā)現(xiàn)對項目工作量的估算嚴重偏低。由于種種原因，項目花了18個月才投入使用，不是最初估算的6個月。    對我來說，項目最讓人沮喪的是我不能為項目經(jīng)理提供他所需要的咨詢和指導(dǎo)。我沒有掌握挽救項目所需的正規(guī)的項目管理知識。有段時間我甚至天天都要和項目經(jīng)理開會，但似乎也不過是盲人教瞎子罷了。    我接下來的工作是在那家公司組建一個項目管理辦公室（PMO），并在世界各地的IT組織中推廣正式的項目管理過程。我剛開始是項目的參與者，后來逐步承擔(dān)起了更多的責(zé)任，最后成為整個工作的項目經(jīng)理。這讓我能夠從一個典型的靠經(jīng)驗辦事的項目經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€同時能夠理解方法論的項目經(jīng)理。如果你的工作是建立一套方法并指導(dǎo)、培訓(xùn)別人，你就會深刻理解項目管理方法，懂得如何做好項目管理。這就是我在那3年所做的事情。    3年后，我決定離開大公司。我回顧了自己這些年所學(xué)到的東西。我曾經(jīng)工作多年都沒有接受過正式的項目管理培訓(xùn)，但是現(xiàn)在接受了一大套方法的正式培訓(xùn)，也獲得了這方面的經(jīng)驗。我想利用自己的背景和經(jīng)驗創(chuàng)造一套項目經(jīng)理能夠理解并愿意接受的項目管理過程。于是就產(chǎn)生了TcnStep項目管理過程（以下簡稱TenStep），這套過程可以從www，tenstep，com獲取。    我在制訂TenStep過程時，關(guān)注的是兩個最重要的原則。首先，方法論是可伸縮的，要做到易于理解，能夠讓項目經(jīng)理管理大、中、小項目。項目經(jīng)理可以通過最精簡的項目管理體系來管理小項目，不會因為少做了什么不必要的工作而感到內(nèi)疚。而對大型項目也可以使用更高階的項目管理體系，不會因為要求較高而心懷歉意。    其次，TenStep方法中10個步驟的排列方式體現(xiàn)了項目管理能力的遞進關(guān)系。最下面的步驟表示的是每個項目經(jīng)理在每個項目上都應(yīng)當(dāng)遵循的過程。隨著層級越來越高，一般也需要更加嚴謹、精密的做法，特別是對大型、復(fù)雜的工作。    我在大型。PMO工作時，也從為世界各地的項目經(jīng)理提供教練和培訓(xùn)的工作中獲得了樂趣。在做教練時，我發(fā)現(xiàn)如果能夠在課程中包含一些示例，項目經(jīng)理會更容易學(xué)習(xí)。例如在學(xué)習(xí)變更管理時，如果能在他們的項目中實際應(yīng)用這個原則，包含一些使用范圍變更管理的具體例子，再加上一些誤用這個過程的案例，那對項目經(jīng)理來說會更容易掌握。如果想不出來和具體項目相關(guān)的例子，我會從其他可能相關(guān)的項目中找出一些例子來。    本書就是那種教學(xué)方法的積累。市面上到處都是項目管理書籍、報刊專欄、最佳實踐、技巧和陷阱。問題不在于“是否能找到項目管理方法”，而在于“你能否記住在項目適當(dāng)?shù)臅r候使用正確的方法”。    讓我們正視這個事實：很少有幾個報刊專欄或書籍能夠吸引你反復(fù)研讀。項目管理方面的內(nèi)容就是這種情況。項目管理書籍一般都是讀過一次（也許只是瀏覽一下）以后就再也不會拿起來看了。如果能通過一個故事抑或一則寓言來說明項目管理的教訓(xùn)，那么就可以把項目管理經(jīng)驗教訓(xùn)更好地傳遞給讀者。讀者將理解這些經(jīng)驗教訓(xùn)在什么樣的環(huán)境下才真正適用于項目。這些教訓(xùn)也因此會更容易理解，并且更重要的是，更容易記住。    本書在50個易于理解的故事中應(yīng)用了50個重要的項目管理教訓(xùn)。除了主要教訓(xùn)外，每個故事還和其他項目管理概念和定義融合在一起。希望讀者能夠發(fā)現(xiàn)書中的信息對工作有用，同時希望讀者能夠在項目中吸取這些經(jīng)驗教訓(xùn)。    TomMochal

內(nèi)容概要

　　傳統(tǒng)項目管理書籍偏重理論，多介紹項目管理應(yīng)遵循的步驟和章法，而本書獨辟蹊徑，注重傳授項目管理的實踐經(jīng)驗和教訓(xùn)。作者根據(jù)三十多年的項目管理經(jīng)驗，將項目管理中要注意的問題融入50個小故事，設(shè)想出一位項目管理咨詢顧問，在一年內(nèi)指導(dǎo)各個項目經(jīng)理處理各種棘手的問題。內(nèi)容短小精悍，語言風(fēng)趣幽默，說理深刻透徹。其中涉及的管理方法不僅適用于軟件項目，也同樣適用于其他行業(yè)。

作者簡介

　　Thomas Mochal
TenStep公司總裁，世界知名的管理咨詢師、顧問，因在世界各地傳播項目管理知識而榮獲美國項目管理協(xié)會PMI頒發(fā)的杰出貢獻獎。著作已有十余本，內(nèi)容涉及項目管理、人員管理及相關(guān)主題
　　Jeff Mochal
康尼格拉食品有限公司對外交流部主管，在危機管理、問題管理、變更管理、員工管理和媒體關(guān)系方面有著十多年的經(jīng)驗。他現(xiàn)在正在圣母大學(xué)攻讀MBA學(xué)位。
　 米全喜
IT行業(yè)的一名老兵，做過多年測試，參加過操作系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)等漢化產(chǎn)品的測試，現(xiàn)從事金融軟件的項目管理工作，關(guān)注軟件工程和質(zhì)量管理。參與過《團隊之美》、《編程人生》等書的翻譯。

書籍目錄

新年開始了
第1章 理解項目的特征
第2章 要有明確的、能夠承擔(dān)職責(zé)的發(fā)起人
第3章 匯報所有項目的狀態(tài)
第4章 關(guān)注截止日期
第5章 使用一定的項目管理準則
第6章 首先定義并規(guī)劃工作
第7章 不要"微觀制訂"或是微觀管理工作計劃
第8章 聘用一個多元化的項目團隊
第9章 什么是范圍內(nèi)，什么是范圍外，需要多方面的定義
第10章 使用"三大"文檔
第11章 使用范圍變更管理
第12章 收集度量數(shù)據(jù)
第13章 定期給出績效反饋
第14章 確保問題管理是每個人的責(zé)任
第15章 會議宜短不宜長，抓住重點是關(guān)鍵
第16章 找出問題的根本原因
第17章 通過質(zhì)量保證驗證項目狀態(tài)
第18章 取消已經(jīng)失去業(yè)務(wù)支持的項目
第19章 使用風(fēng)險管理發(fā)現(xiàn)潛在問題
第20章 質(zhì)量管理關(guān)注的是過程而不是人
第21章 不要把估算應(yīng)急儲備用于范圍變更
第22章 為復(fù)雜項目制訂溝通計劃
第23章 根據(jù)項目大小調(diào)整過程
第24章 即使項目已經(jīng)開始，也要制訂計劃
第25章 識別關(guān)鍵路徑及其對截止日期的影響
第26章 更改假設(shè)以修改估算
第27章 不要忘記項目中面對面的交流
第28章 讓質(zhì)量成為一種理念和一個持續(xù)過程
第29章 把小變更分批提交給項目發(fā)起人批準
第30章 積極主動地管理供應(yīng)商項目
第31章 找出項目的固有風(fēng)險
第32章 調(diào)研重大范圍變更應(yīng)先得到發(fā)起人的批準
第33章 確保收集度量數(shù)據(jù)的成本不會超過帶來的價值
第34章 使用多種估算方法
第35章 保持最新的進度表
第36章 使用問題管理從糟糕的替代方法中選擇最好的
第37章 收集可以帶來根本改進的度量數(shù)據(jù)
第38章 評估風(fēng)險計劃表中所有應(yīng)對風(fēng)險的選項
第39章 管理客戶期望
第40章 使用里程碑跟蹤整體進展
第41章 盡早捕獲錯誤
第42章 范圍變更需獲得發(fā)起人批準
第43章 積極主動地加快項目進度
第44章 使用工作分解結(jié)構(gòu)來識別所有工作
第45章 從讀者的角度來編寫狀態(tài)報告
第46章 風(fēng)險計劃在整個項目過程中都要更新
第47章 交付的內(nèi)容不要超出用戶的需求
第48章 每個活動都要有一個負責(zé)人
第49章 關(guān)注截止日期，防止項目迷失方向
第50章 提前對項目度量數(shù)據(jù)達成一致
年終回顧

章節(jié)摘錄

我在公司新年放假前就和Jerry約好了見面。我來到公司的時候，他已經(jīng)在我的辦公室外面等我了。    “Jerry，真不好意恩，我來晚——”    “Tom！很高興見到你！”他打斷了我的話?！巴韥硪粫簺]什么。我也是15分鐘前才到的。”    “沒想到早晨鏟雪花了那么長時間。年紀大了。手腳也慢了！”    “鏟雪？我們應(yīng)該給你弄臺吹雪機！”    我一笑置之，幾小時前我也在考慮這件事。    jerry和他的妻子Barbara正準備買他們的第一套房，但是找一套理想的房子絕非易事，漫長而艱難。他和我說了說遇到的因難，我們叉聊了半天我和妻子幾年前買的房子。    “好房子總會找到的，Jerry。這個周末你們找到中意的了嗎？”    “沒有。我們周日去看了幾套房，不過天氣不好，就沒有再多看了。我們總想讓自己樂觀一些，但現(xiàn)在已經(jīng)開始抓狂了?！?   “挺過去就好了?！蔽艺f道。盡量想安慰他一下。    Jeny在信息基礎(chǔ)設(shè)施部工作，入職時間不算長。他長著一雙藍色的大眼睛，留著長長的頭發(fā)和蓬松的絡(luò)腮胡子，看上去有點兒像癡迷于電腦的呆子。在很多人的心目中，搞計算機的人都是這樣的形象。如果說能夠從外表看出些什么的話，他應(yīng)該更喜歡和技術(shù)而不是和人打交道。他剛領(lǐng)到的任務(wù)是升級公司的電話系統(tǒng)，但自己也沒有把握是否準備好承擔(dān)這個工作了。這項工作包括檢查電話線路、更換掉需要更換的線路、升級軟件。Jerry估計這個工作需要4個月的時間，成本超過35萬美元。會有6個人參與，不過有的人不是全職投入的。    在聊了一大陣子他的找房經(jīng)歷后，我問Jerry是否愿意談一下他即將開始的項目。    “可以，”他說道，“不過我不知道你是否能幫上忙。你的工作不是幫助項目經(jīng)理的嗎？”    剛聽到這句話時我大吃一驚，還以為自己聽錯了?！班?，是的。但你們好像有一個相當(dāng)重要的項目。作為項目經(jīng)理，你的經(jīng)驗豐富嗎？”    “項目？項目經(jīng)理？”Jerry說道。聽起來有點茫然?！拔覀兡莻€部門不做項目。我們只要動手去做并把工作做完就可以了?！?   我的大腦一下子短路了，知道自己又有事情干了。Jerry不但是個沒有經(jīng)驗的項目經(jīng)理，甚至都不知道自己是項目經(jīng)理！    “Jerry，”我說道，“我們談一談吧。”P3-4

編輯推薦

分享作者的項目管理實踐經(jīng)驗不僅適用于軟件項目，也適用于其他行業(yè)50個短小精悍的故事語言風(fēng)趣幽默，說理深刻透徹展現(xiàn)項目經(jīng)理茁壯成長之路

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