豐田持續(xù)改善法

內(nèi)容概要

　　《豐田持續(xù)改善法——改善的六個步驟》基于豐田公司過去幾十年的技術(shù)實踐和技巧，介紹了豐田精益生產(chǎn)管理中用于開發(fā)員工技能水平的持續(xù)改善法，這也是豐田成功的關(guān)鍵因素之一。本書著重介紹實施改善法的六大步驟、應(yīng)用的工具和表格?！　　敦S田持續(xù)改善法——改善的六個步驟》適合精益生產(chǎn)相關(guān)從業(yè)人員、高等院校工業(yè)工程以及相關(guān)專業(yè)本科生閱讀。

作者簡介

作者：（日本）加藤功（Isao Kato） （美國）斯莫利（Art Smalley） 譯者：李曉宇  加藤功，日本豐田汽車公司退休的一名管理者。在1993年創(chuàng)辦自己的咨詢公司之前，加藤功在豐田公司的各種崗位上工作了33年直至退休。在其任職期間，加藤曾從事過設(shè)備維護、人力資源開發(fā)、教育、培訓(xùn)等工作，同時曾在豐田的運營管理咨詢部從事指導(dǎo)工作。需要特別說明的是，加藤為豐田公司對海外企業(yè)進行豐田生產(chǎn)方式的培訓(xùn)和教育提供了很大的支持。在豐田內(nèi)部，加藤專門從事豐田生產(chǎn)方式當(dāng)中的物料編碼工作。在對豐田公司進行的一線主管技能培訓(xùn)當(dāng)中，加藤擔(dān)任有關(guān)物料的工作說明、工作關(guān)系以及工作方法的主培訓(xùn)師。在大野耐一的指導(dǎo)下，20世紀(jì)70年代早期，加藤編寫了第一本豐田生產(chǎn)方式手冊，并且開設(shè)了各種相關(guān)培訓(xùn)課程。需要特別說明的是，加藤對幾十年來支撐標(biāo)準(zhǔn)化工作和持續(xù)改善培訓(xùn)課程的絕大部分內(nèi)容都進行了擴展。自豐田退休后，加藤曾經(jīng)在日本、韓國、英國、加拿大、澳大利亞、中國以及意大利等國的企業(yè)當(dāng)中工作過， 目前居住于日本豐田市愛知區(qū)。 阿特?斯莫利是研究世界一流水平的運營改善方案的專家，曾經(jīng)在多個國際化的大企業(yè)任職。阿特是第一批到日本豐田汽車公司工作的美國人之一，并且在日本不同的大學(xué)進行學(xué)習(xí)，之后到創(chuàng)建時由大野耐一擔(dān)任工廠經(jīng)理的上鄉(xiāng)發(fā)動機廠學(xué)習(xí)豐田生產(chǎn)方式。阿特任職豐田公司期間，在為豐田公司海外的發(fā)動機廠開發(fā)精密設(shè)備以及傳播豐田生產(chǎn)方式方面發(fā)揮了重要作用。阿特負責(zé)發(fā)動機生產(chǎn)、設(shè)備計劃、維護、工具等多方面的工作。在日本工作10年后，阿特回到美國，在價值10億美元的豐田一級汽車零部件供應(yīng)商——唐納利公司擔(dān)任精益生產(chǎn)主管一職。隨后，阿特加入麥肯錫公司旗下的國際管理咨詢公司并在此工作了四年，成為精益生產(chǎn)領(lǐng)域的權(quán)威專家之一。在麥肯錫期間，他曾經(jīng)向世界500強當(dāng)中的很多企業(yè)提供了有關(guān)精益實施、成本領(lǐng)先、質(zhì)量、交貨期改進等運營問題的咨詢服務(wù)。2003年阿特成立了自己的公司——阿特精益股份有限公司，目前為多家企業(yè)提供服務(wù)，如派克漢尼汾、德爾菲、斯倫貝謝、桑地亞國家實驗室等需要進行運營績效改善的企業(yè)。此外，阿特還是精益企業(yè)研究所的資深研究員及其全球分支機構(gòu)的顧問，定期對分支機構(gòu)的業(yè)務(wù)主管進行培訓(xùn)。通過研究所，阿特出版了用于指導(dǎo)拉式生產(chǎn)方式實施的工具書——《均衡生產(chǎn)》，由于對制造業(yè)貢獻巨大，此書于2005年獲得新鄉(xiāng)獎，阿特也因此于2006年被授予新鄉(xiāng)獎終身成就獎。2008年阿特和杰弗里?K?克萊爾教授共同出版了《A3思維》一書，再次獲得新鄉(xiāng)獎。

書籍目錄

第1章 導(dǎo)論
第2章 豐田持續(xù)改善的背景
2.1 豐田持續(xù)改善方法的發(fā)展歷程
2.2 豐田戒律
2.3 一線主管技能培訓(xùn)工作方法的介紹
2.4 生產(chǎn)技能課程
2.5 豐田持續(xù)改善課程的發(fā)展
2.6 運營管理咨詢部和對一級供應(yīng)商的自主研事件
2.7 總結(jié)
第3章 豐田持續(xù)改善的介紹
3.1 持續(xù)改善的重要性
3.2 關(guān)鍵理念
3.2.1 領(lǐng)導(dǎo)者的角色
3.2.2 提高產(chǎn)量的五種方法
3.2.3 影響成本的加工方法
3.2.4 工作與浪費(浪費、不均衡、負荷過重)
3.2.5 成本削減原則
3.3 持續(xù)改善的基本模式
3.3.1 步驟一：發(fā)現(xiàn)改善機會
3.3.2 步驟二：分析現(xiàn)有方法
3.3.3 步驟三：產(chǎn)生新的創(chuàng)意
3.3.4 步驟四：制定實施計劃
3.3.5 步驟五：實施計劃
3.3.6 步驟六：評價新方法
第4章 步驟一：發(fā)現(xiàn)改善機會
4.1 簡介
4.2 改善與解決問題
4.3 持續(xù)改善的態(tài)度
4.4 持續(xù)改善的分析技術(shù)
4.5 機會意識
4.6 發(fā)現(xiàn)浪費和確認改善機會的基本方法
4.6.1 將業(yè)績同標(biāo)準(zhǔn)進行比較
4.6.2 生產(chǎn)分析板
4.6.3 七種浪費
4.6.4 5S
4.7 總結(jié)
4.8 作業(yè)
第5章 步驟二：分析現(xiàn)有方法
5.1 簡介
5.2 基本分析方法
5.2.1 工作分析
5.2.2 動作分析
5.2.3 時間研究
5.2.4 標(biāo)準(zhǔn)化工作
5.2.5 設(shè)備損耗分析
5.2.6 物料流分析
5.3 總結(jié)
5.4 作業(yè)
第6章 步驟三：產(chǎn)生新的創(chuàng)意
6.1 簡介
6.2 關(guān)于新創(chuàng)意的關(guān)鍵理念
6.2.1 影響創(chuàng)造性的常見障礙
6.2.2 針對創(chuàng)造性和團隊的建議
6.2.3 產(chǎn)生創(chuàng)意的方法
6.3 小結(jié)
6.4 作業(yè)
第7章 步驟四：制定實施計劃
7.1 簡介
7.2 關(guān)鍵的理念
7.2.1 在制定計劃當(dāng)中需要考慮的6個要點
7.2.2 實施案例和計劃
7.3 小結(jié)
7.4 練習(xí)
第8章 步驟五：實施計劃
8.1 簡介
8.2 關(guān)鍵理念
8.3 小結(jié)
8.4 作業(yè)
第9章 步驟六：評價新方法
9.1 簡介
9.2 關(guān)鍵理念
9.3 小結(jié)
9.4 作業(yè)
第10章 總結(jié)
10.1 簡介
10.2 步驟一：發(fā)現(xiàn)改善機會
10.3 步驟二：分析現(xiàn)有方法
10.4 步驟三：產(chǎn)生新的創(chuàng)意
10.5 步驟四：制定實施計劃
10.6 步驟五：實施計劃
10.7 步驟六：評價新方法
附錄1 改善作業(yè)當(dāng)中需要研究的10個方面
附錄1.1 作業(yè)動作改進的可能性
附錄1.2 注意工作要素時間的差異變化
附錄1.3 將人機工作分開以進行持續(xù)改善
附錄1.4 修訂在制品的數(shù)量標(biāo)準(zhǔn)
附錄1.5 減少步行距離
附錄1.6 工作均衡化
附錄1.7 質(zhì)量改進的可能性
附錄1.8 設(shè)備可靠性改進的可能性
附錄1.9 物料流和儲存改善的可能性
附錄1.10 其他改善的領(lǐng)域
附錄2 表單和指南
附錄2.1 工作分析表
附錄2.2 動素分析表
附錄2.3 時間研究表
附錄2.4 標(biāo)準(zhǔn)化工作表
附錄2.5 降低設(shè)備裝配準(zhǔn)備時間分析表

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   2.存貨過?！⒎撬械拇尕浂际抢速M，但應(yīng)盡量在沒有存貨的情況下生產(chǎn)。存貨過剩是指存貨的數(shù)量超過顧客的需求，這在豐田公司內(nèi)部被看作是一種浪費。太多的存貨需要大量的空間和人力來進行搬運和管理，同時，會帶來存貨過時的風(fēng)險。 3.不良品和返工——任何形式的不良品、返工和開機時的產(chǎn)量減少，都可以看作是浪費。如果沒有一次性正確地制造產(chǎn)品，那么將會耗費更多的勞動力、物料、能源等來重新制造。這些失誤對于顧客來說都是不增值的，是生產(chǎn)中的浪費。 4.等待——等待也是生產(chǎn)過程中的一種浪費。舉例來說，員工等待部件、原材料、指令或是其他以消耗時間形式產(chǎn)生的浪費。一旦時間逝去，就再也回不來了。理想的狀態(tài)是，當(dāng)需要的時候，物件已經(jīng)準(zhǔn)備好沒有任何延遲。如果不能做到這樣，就代表生產(chǎn)過程中存在時間浪費，應(yīng)當(dāng)被視為改善的目標(biāo)。 5.過多的搬運——過多地搬運物料也是浪費的一種形式。從接收領(lǐng)域到生產(chǎn)領(lǐng)域，或是從接收領(lǐng)域到運輸領(lǐng)域當(dāng)中的有些運輸是必需的。然而超過必要運輸就是非增值的了。當(dāng)然，過多的搬運往往與生產(chǎn)過剩和存貨過多有關(guān)。 6.過多的動作——同樣地，員工過多的動作也可以看作是一種浪費。當(dāng)然，一定數(shù)量的動作是完成工作所必需的。然而，重復(fù)操作、來回取物料，甚至是重復(fù)尋找沒有正確擺放的工具都屬于浪費現(xiàn)象。員工可能經(jīng)常感到很忙碌，但是并非其所有的動作都是有效的或者對于顧客來說是增值的。教育員工發(fā)現(xiàn)并且自行找出并避免這種行為是消除浪費的關(guān)鍵一步。 7.過度加工——是指以超出顧客所要求的規(guī)格進行加工或?qū)嵤┮恍]有必要的步驟。例如，一個部件可能要求有一定的公差或限制，當(dāng)這個部件已經(jīng)達到標(biāo)準(zhǔn)如果還對其進行加工的話就屬于過度加工了。如果給兩件衣服染色就已經(jīng)符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)了，那么給三件衣服染色也屬于過度加工。 七種浪費的最初形式始創(chuàng)于豐田公司，許多其他公司根據(jù)自身情況對其進行了修改，加入自身的浪費形式。像是沒有充分發(fā)揮人的潛能、無效的系統(tǒng)、能源的浪費等都是經(jīng)常增加的浪費形式。浪費的最初列表并不完善，只是作為提示員工識別改善點的一種途徑。對于制造業(yè)以外的領(lǐng)域，這一列表還需要進行相應(yīng)的修改。例如，等待物料可以改為等待文件到達或等待文件處理；不良品或重復(fù)生產(chǎn)可以改為文件或事務(wù)中的差錯。

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