項目管理教程

內(nèi)容概要

　　由資深管理學(xué)教授埃里克·拉森和著名項目管理專家克利福德·格雷合作撰寫的這部《項目管理教程》一問世即受到廣泛關(guān)注。其英文原版被國內(nèi)多所高校選為雙語教學(xué)教材。
　　項目管理教程雙語教學(xué)版為最新的第5 版，共18
章。主要論述了現(xiàn)代項目管理、組織戰(zhàn)略和項目選擇、項目時間和成本的估算、風(fēng)險管理、項目團隊管理、項目進度和績效的衡量與評價等內(nèi)容。項目管理教程（第5版，雙語教學(xué)版）還在前4
版的基礎(chǔ)上新增了許多內(nèi)容，包括項目外包、項目監(jiān)控、精益項目管理以及項目管理的職業(yè)路徑等。
　　項目管理教程（第5版，雙語教學(xué)版）適于廣泛的讀者群，包括學(xué)生、項目經(jīng)理、公司高管人員、管理咨詢與分析人員等。作者為讀者提供了一個關(guān)于項目管理的總體整合視角，它所強調(diào)的概念、原則和方法可廣泛運用于現(xiàn)代組織中。

作者簡介

　　埃里克·拉森是俄勒岡州立大學(xué)商學(xué)院管理、營銷與國際商務(wù)系教授和系主任。他為經(jīng)理人、本科生和研究生教授項目管理、組織行為學(xué)和領(lǐng)導(dǎo)學(xué)課程。他的研究和咨詢活動集中于項目管理。自1984年開始，他就是項目管理學(xué)會俄勒岡波特蘭分會的成員。1995年，他作為富布萊特法案基金會訪問學(xué)者與Krakow經(jīng)濟學(xué)會的同仁們一起從事現(xiàn)代波蘭商務(wù)教育。
　　譯者簡介：
　　王立文北京航空航天大學(xué)經(jīng)濟管理學(xué)院副教授。1990年開始從事項目管理方面的研究及教學(xué)工作，曾參加“航空航天工業(yè)部干線飛機項目管理信息中心”的研究開發(fā)工作，主編《現(xiàn)代項目管理基礎(chǔ)》（北京航空航天大學(xué)出版社，1997年9月）；譯著《項目管理教程（雙語版）》。在國內(nèi)核心期刊上發(fā)表三十余篇項目管理方面的論文，其中四篇獲得ISTP檢索，一篇獲得EI檢索。
　　曾為信息產(chǎn)業(yè)部“國家信息化系列培訓(xùn)”項目管理培訓(xùn)的主講老師，為中科院項目管理碩士班、對外經(jīng)濟貿(mào)易大學(xué)項目管理碩士班、華東師范大學(xué)項目管理碩士班、IPMP考前培訓(xùn)、北京連邦軟件有限公司連邦網(wǎng)站、廣西華新計算機通信有限責(zé)任公司（南寧）、鐵道部、中科項目管理研究所、首都航天總公司211廠、廣東惠州郵電工程有限公司、國家軟件測評中心、中航第二集團公司外貿(mào)培訓(xùn)班、北京市質(zhì)量監(jiān)督檢驗培訓(xùn)中心等單位講授過項目管理知識。

書籍目錄

前　言
1. 現(xiàn)代項目管理
2. 組織戰(zhàn)略和項目選擇
3. 組織：結(jié)構(gòu)與文化
4. 定義項目
5. 估算項目時間和成本
6. 制定項目計劃
7. 風(fēng)險管理
8. 資源與成本進度計劃
9. 縮短項目時間
10. 領(lǐng)導(dǎo)：成為一名高效的項目經(jīng)理
11. 管理項目團隊
12. 外包：跨組織關(guān)系管理
13. 進度和績效的衡量與評價
14. 項目收尾
15. 跨國項目
16. 項目監(jiān)控
17. 精益項目管理導(dǎo)論
18. 項目管理的職業(yè)路徑
詳細(xì)目錄
前　言
第1章
現(xiàn)代項目管理
什么是項目
項目生命周期
項目經(jīng)理
項目管理的重要性
今天的項目管理——整合的項目管理系統(tǒng)
將項目與組織戰(zhàn)略整合起來
通過組合管理整合項目
實際項目管理過程中的整合
本章小結(jié)
第2章
組織戰(zhàn)略和項目選擇
戰(zhàn)略管理過程：綜述
戰(zhàn)略管理過程的四種活動
情景規(guī)劃：對傳統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃的補充
對有效的項目組合管理系統(tǒng)的需求
問題1 ：實施缺口
問題2 ：組織政治
問題3 ：資源爭奪和多重項目
項目組合管理系統(tǒng)
項目分類
財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
非財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)
選擇模型應(yīng)用
項目建議的來源和征求
建議的排序和項目選擇
組合系統(tǒng)的管理
平衡風(fēng)險組合和項目類型
本章小結(jié)
第3章
組織：結(jié)構(gòu)與文化
項目管理結(jié)構(gòu)
在職能型組織中組織項目
用專業(yè)團隊組織項目
用矩陣形式組織項目
不同的矩陣形式
正確的項目管理結(jié)構(gòu)是什么樣的
組織考慮因素
項目考慮因素
組織文化
什么是組織文化
識別文化特點
組織文化對組織項目的意義
本章小結(jié)
第4章
定義項目
第一步：定義項目范圍
使用項目范圍檢查表
第二步：建立項目優(yōu)先級
第三步：創(chuàng)建工作分解結(jié)構(gòu)
WBS 中的主要分組
WBS 如何幫助項目經(jīng)理
WBS 的建立
第四步：整合WBS 和組織
第五步：為信息系統(tǒng)對WBS 進行編碼
責(zé)任矩陣
項目溝通計劃
本章小結(jié)
第5章
估算項目時間和成本
影響估算質(zhì)量的因素
時間、成本與資源估算的指南
自上而下的估算與自下而上的估算
估算項目時間和成本
估算項目時間和成本的自上而下方法
估算項目時間和成本的自下而上方法
混合方法：分段估算
細(xì)節(jié)層次
成本的類別
對估算的完善
建立估算數(shù)據(jù)庫
本章小結(jié)
第6章
制定項目計劃
建立項目網(wǎng)絡(luò)
從工作包到網(wǎng)絡(luò)
構(gòu)造項目網(wǎng)絡(luò)
術(shù)　語
兩種方法
建立項目網(wǎng)絡(luò)要遵循的基本原則
節(jié)點活動法基本原理
網(wǎng)絡(luò)計算過程
順推——最早時間
逆推——最遲時間
時差（或浮動）的確定
自由時差（浮動）
使用順推和逆推過程的信息
活動的細(xì)節(jié)層次
實踐考慮
網(wǎng)絡(luò)邏輯錯誤
活動編號
使用計算機來建立網(wǎng)絡(luò)
日歷日期
共同開始和多項目
更接近現(xiàn)實的擴展網(wǎng)絡(luò)技術(shù)
階梯化
滯后的使用
使用滯后關(guān)系的一個例子——順推和逆推過程
吊床活動
本章小結(jié)
第7章
風(fēng)險管理
風(fēng)險管理過程
Assigning Project Work 272
第一步：識別風(fēng)險
第二步：評估風(fēng)險
概率分析
第三步：應(yīng)對風(fēng)險
降低風(fēng)險
避免風(fēng)險
轉(zhuǎn)移風(fēng)險
保留風(fēng)險
應(yīng)變計劃
技術(shù)風(fēng)險
進度風(fēng)險
成本風(fēng)險
資金風(fēng)險
機會管理
應(yīng)急基金與時間緩沖器
預(yù)算儲備
管理儲備
時間緩沖器
第四步：風(fēng)險反應(yīng)的控制
變更控制管理
本章小結(jié)
第8章
資源與成本進度計劃
資源進度計劃問題概覽
資源約束的類型
進度計劃問題的分類
資源分配方法
假　設(shè)
時間受限型項目：理順資源需求
資源受限型項目
計算機演示資源受限的進度計劃
資源受限進度計劃的影響
分?jǐn)嘧鳂I(yè)
資源進度計劃的好處
分派項目工作
多項目資源進度計劃
運用資源進度計劃來制定項目成本基準(zhǔn)線
為何需要時間分段預(yù)算基準(zhǔn)線
創(chuàng)建時間分段預(yù)算
xv
本章小結(jié)
第9章
縮短項目時間
縮短項目時間的理由
提前完成項目的措施
資源不受限制時的措施
資源受限制時的措施
項目成本—時間圖
項目成本的解釋
構(gòu)建項目成本—時間圖
確定要縮短的活動
簡化的例子
實踐考慮
使用項目成本—時間圖
壓縮時間
線性假設(shè)
再談選擇被壓縮的活動
時間壓縮的決策和敏感度
當(dāng)成本比時間更重要時
本章小結(jié)
第10章
領(lǐng)導(dǎo)：成為一名高效的項目經(jīng)理
管理項目與領(lǐng)導(dǎo)項目的比較
管理項目利益相關(guān)者
類似交換的影響力
與任務(wù)有關(guān)的通貨
與地位有關(guān)的通貨
與激勵有關(guān)的通貨
與關(guān)系有關(guān)的通貨
與個人有關(guān)的通貨
社會網(wǎng)絡(luò)建設(shè)
描繪依賴關(guān)系
走動式管理（MBWA）
管理與上級的關(guān)系
以身作則地領(lǐng)導(dǎo)
道德與項目管理
建立信任關(guān)系：施加影響的關(guān)鍵
高效項目經(jīng)理的品質(zhì)
本章小結(jié)
第11章
管理項目團隊
團隊發(fā)展五階段模型
影響團隊發(fā)展的環(huán)境因素
建立高績效的項目團隊
招聘項目成員
召開項目會議
確立團隊身份
創(chuàng)建共同的愿景
管理項目獎勵系統(tǒng)
協(xié)調(diào)決策制定過程
管理項目團隊中的沖突
喚起項目團隊的活力
管理虛擬項目團隊
項目團隊缺陷
群體盲思
規(guī)避官僚主義綜合癥
團隊精神變成了團隊狂熱
本地化
本章小結(jié)
第12章
外包：跨組織關(guān)系管理
外包項目工作
外包項目工作的最佳實踐
明確的要求和程序
廣泛的培訓(xùn)與團隊建設(shè)活動
在適當(dāng)?shù)奈恢媒⒘己玫臎_突管理流程
經(jīng)常性的檢查與狀態(tài)更新
必要時協(xié)同辦公
公平與充滿激勵的合同
長期的外包關(guān)系
談判藝術(shù)
1. 對事不對人
2. 集中在利益而不是立場上
3. 找到雙贏的選擇方案
4. 盡可能使用客觀標(biāo)準(zhǔn)
同無理取鬧的人相處
對客戶關(guān)系管理的解釋
本章小結(jié)
第13章
進度和績效的衡量與評價
項目監(jiān)控信息系統(tǒng)的結(jié)構(gòu)
項目控制過程
管理時間績效
掙值成本/ 進度系統(tǒng)的發(fā)展
基準(zhǔn)線中包含哪些成本
偏差分析方法
建立狀態(tài)報告：一個虛擬例子
假　設(shè)
制定基準(zhǔn)線
準(zhǔn)備一份項目狀況報告
進度監(jiān)控指標(biāo)
業(yè)績指標(biāo)
完工百分比指標(biāo)
技術(shù)績效衡量
項目成本/ 進度系統(tǒng)的軟件
其他掙值原則
預(yù)測最終項目成本
其他控制事項
范圍偏離
基準(zhǔn)線改變
數(shù)據(jù)采集的成本和問題
本章小結(jié)
第14章
項目收尾
項目收尾的類型
綜合收尾活動
寫最終報告
實施后評價
團隊評價
個人、團隊成員與項目經(jīng)理的績效評審
回　顧
為什么要回顧
開展回顧評審
獨立助推器的應(yīng)用
助推器選擇
助推器的作用
管理回顧
監(jiān)督項目后回顧
回顧的使用
回顧存檔
回顧注解總結(jié)
本章小結(jié)
第15章
跨國項目
環(huán)境因素
法律/ 政治因素
安全因素
地理因素
經(jīng)濟因素
基礎(chǔ)設(shè)施
文　化
項目地點選擇
跨文化的考慮：進一步考察
調(diào)　整
在墨西哥工作
在法國工作
在沙特阿拉伯工作
在中國工作
在美國工作
在不同文化中的工作小結(jié)
文化沖擊
處理文化沖擊
跨國項目的人員選擇和培訓(xùn)
本章小結(jié)
第16章
項目監(jiān)控
項目監(jiān)控
監(jiān)控對項目經(jīng)理的重要性
組合項目管理
項目辦公室
階段關(guān)卡法
長期的組織項目管理
組織項目管理成熟度
平衡計分卡模型
本章小結(jié)
第17章
精益項目管理導(dǎo)論
傳統(tǒng)方法與敏捷方法
敏捷項目管理
實施中的敏捷項目管理：爭奪
角色與責(zé)任
爭奪會議
在大型項目中運用敏捷項目管理
局限與需關(guān)注的問題
本章小結(jié)
第18章
項目管理的職業(yè)路徑
職業(yè)路徑
臨時任務(wù)
尋求職業(yè)發(fā)展
專業(yè)培訓(xùn)和認(rèn)證
表現(xiàn)自己
導(dǎo)　師
關(guān)鍵項目的成功

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   Releasing the project team typically occurs gradually during the closure phase.For some people, termination of their responsible activities ends before the project is delivered to the customer or user. Reassignment for these participants needs to take place well before the final finish date. For the remaining team members (full or part time), termination may result in a new project or returning to their functional job. Sometimes, on product development efforts, team members will be assigned to operations positions and play an activity role in the production of the new product. For contract people it may mean the end of their assignment to this project; in some cases there may be follow-up work or user support possiblities. A small number of part-time participants may be recommended to the user organization to train or operate new equipment or systems. Since many work invoices are not submitted until after the project is officially over,closing out contracts is often messy and filled with untied ends. For example, it is improbable all invoices have been finalized, billed, and paid. Further, when contractors are used, there is a need to verify that all the contracted work has been done.Keeping contract records, such as progress reports, invoices, change records, and payment records, is important should a compliance or lawsuit occur. Too often in the haste to meet deadlines, paperwork and record keeping gets short changed, only to create major headaches when it comes time for final documentation. There are many more wrap-up activities; it is important to complete all of them. Experience has proved time and again that not doing all the little cleanup tasks well will create problems later. Two other examples of closure checklists are shown in this chapter: Appendix 14.1 presents an example used by the state of Virgina and Appendix 14.2 presents an abridged closure checklist for the Euro Conversion project. The final wrap-up activity of closure that provides a clear signal that the project is truly over is submission of the final project report.Creating the Final ReportThe final project report summarizes project performance and provides useful information for continuous improvement. Although the final report will be customized to your project and organization, the content of the final report typically includes the following topics: executive summary, review and analysis, recommendations, lessons learned, and appendix.Executive Summary This summary simply highlights the key findings and facts relating to the project implementation. For example, the project goals for the customer were met, or not. Are stakeholders satisfied that their strategic intents have been met? What has been user reaction to quality of the deliverables? Are the project deliverables being used as intended and providing the expected benefits? Final time, cost, and scope performances are listed. Any major problems encountered and addressed are noted. Key lessons learned are identified.

媒體關(guān)注與評論

　　著名項目管理專家克利福德·格雷和資深項目管理學(xué)教授埃里克·拉森合著的《項目管理教程》一書，突破了傳統(tǒng)項目管理類書籍關(guān)注技術(shù)、方法和計算的方法學(xué)思路，而從高屋建瓴的視角全面描述了項目管理的理念和技術(shù)，使讀者領(lǐng)會項目管理的本質(zhì)，培養(yǎng)讀者的項目管理應(yīng)用能力?！　　獜娒?，教授，清華大學(xué)土木水利學(xué)院建設(shè)管理系副主任美國項目管理學(xué)會（PMI）認(rèn)證項目管理專家（PMP）

編輯推薦

《項目管理教程(第5版?雙語教學(xué)版)》是各種層次的學(xué)生學(xué)習(xí)項目管理的優(yōu)秀教材。埃里克?拉森為學(xué)生們提供了一個關(guān)于項目管理的總體整合視角，幫助學(xué)生理解項目在組織中的戰(zhàn)略角色、項目和公司戰(zhàn)略的集成，然后詳細(xì)論述了項目管理過程的社會技術(shù)層面和社會文化層面。

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