任職資格與員工能力管理

前言

　　員工能力提升的加速器10年前我第一次接觸“任職資格”概念的時候，也和當時華為的絕大多數(shù)人一樣，不知道它究竟是什么，更不明白華為創(chuàng)始人任正非先生費九牛二虎之力推行它的意義。當時滿腦子都是疑惑不解的問題：任職資格與績效管理是否類似？是否可以用績效考核代替任職資格評價？任職資格與素質(zhì)模型有什么區(qū)別？任職資格與職位說明書中的任職條件又有何不同？等等。即使經(jīng)歷了幾個月的研討學習之后，依然是一知半解。好在華為具有很好的執(zhí)行力，主張邊實施邊理解，由此給了我們這些管理者一個在實踐中學習的寶貴機會。到2002年離開華為的時候，已經(jīng)能夠向別人講出任職資格的一些基本道理。步人人力資源管理咨詢領(lǐng)域之后，經(jīng)過一個項目接著一個項目的磨礪，基業(yè)長青的顧問團隊才一步一步地深入到任職資格及其應用的核心地帶，體會到它對中國企業(yè)舉足輕重的價值，以及任正非先生自1998年就開始強有力地推行任職資格管理的深遠意義。過去的30年里，中國企業(yè)發(fā)展速度之快，堪稱世界奇跡，而與之不相匹配的是勞動力市場職業(yè)化的發(fā)展狀況，造成的結(jié)果就是發(fā)展速度越快的企業(yè)就越缺少高端人才，由此形成了影響企業(yè)持續(xù)發(fā)展的人才瓶頸。正如任正非先生在1997年所說：“華為發(fā)展不快，有內(nèi)部原因也有外部原因，內(nèi)部原因是不會管理，而外部原因是在社會上難以招到既有良好素質(zhì)又有國際大型高科技企業(yè)管理經(jīng)驗的人才，即使能夠招到，一人、兩人也不行，我們需要一個群體?！痹S多企業(yè)寄希望于大規(guī)模地引入空降兵來解決問題，但GE、寶潔、IBM、華為等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉(zhuǎn)型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)機制才是最好的員工能力增長機制。作為一個有機的生命體，企業(yè)發(fā)展有其內(nèi)在的基本規(guī)律，而企業(yè)人才的成長也同樣需要遵循一定的自然規(guī)律，建立任職資格管理體系的目的就在于將人才發(fā)展的自然規(guī)律與每個企業(yè)各自的發(fā)展階段、業(yè)務模式和實際需求相結(jié)合，為企業(yè)提供人才能力快速提升和員工職業(yè)發(fā)展的有效途徑。當下企業(yè)在人才能力提升方面普遍面臨三大難題：一是沒有明確的能力提升方向，不清楚究竟需要重點培養(yǎng)哪些類型的人才；二是缺乏人才能力提升水平的衡量標準，既不能對內(nèi)部人員進行合理區(qū)分，又無法與業(yè)內(nèi)水平進行有效比對，由此導致不論是競聘上崗、崗位輪換還是梯隊建設，都缺乏有效的人才評價依據(jù)；三是不知道如何使人才能力得以快速提升。因此，企業(yè)首先要解決究竟需要什么樣的人才，接著再來解決如何衡量并持續(xù)培養(yǎng)所需要的人才，這就是人才能力提升的整體解決方案，也就是建立任職資格體系的真正意義所在。經(jīng)過30多家國內(nèi)不同類型企業(yè)任職資格體系設計與實施的實踐探索，基業(yè)長青管理顧問公司已經(jīng)形成了從任職資格體系設計：職業(yè)發(fā)展通道、資格等級標準、資格等級認證，到任職資格體系應用：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人才梯隊建設、培訓體系設計、能力薪酬體系建設等在內(nèi)的企業(yè)員工能力提升的整體性解決方案。我們的目標就是通過幫助企業(yè)員工能力的加速提升，來共同構(gòu)建企業(yè)的核心競爭能力。本書的第一作者范金先生是與我共事九年的同事和朋友，在華為期間，他的職業(yè)精神和學習能力就讓我欽佩不已，而在任職資格管理咨詢領(lǐng)域，他也曾經(jīng)主持玉柴機器、TCL、云天化等國內(nèi)著名企業(yè)的任職資格體系設計與推行。本書的第二作者景成芳先生則是國內(nèi)管理咨詢界的一名資深人士，在他八年的管理咨詢實踐中，累積了幾十家企業(yè)人力資源管理咨詢的成功案例，僅在任職資格領(lǐng)域，就主持過中國北方工業(yè)公司、東軟飛利浦、沿海地產(chǎn)等十幾家企業(yè)任職資格標準與應用體系的設計與推行。本書的確算不上是一部理論專著，更像是二位作者對前人和自己任職資格實踐經(jīng)歷的總結(jié)和提煉，希望給國內(nèi)有志于研究與實踐員工能力發(fā)展的人力資源專業(yè)人士和經(jīng)理人提供極具操作性的參考借鑒。

內(nèi)容概要

　　《任職資格與員工能力管理》從任職資格體系設計：職業(yè)發(fā)展通道、資格等級標準、資格等級認證，到任職資格體系應用：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、人才梯隊建設、培訓體系設計、能力薪酬體系建設，為企業(yè)提供人才能力快速提升和員工職業(yè)發(fā)展的有效途徑。同時，作者通過運用大量圖表使《任職資格與員工能力管理》具有很強的實操性。企業(yè)人才的成長需要遵循一定的自然規(guī)律，建立任職資格管理體系的目的就在于將人才成長的自然規(guī)律與每個企業(yè)各自的發(fā)展階段、業(yè)務模式和實際需求相結(jié)合，為企業(yè)提供人才能力快速提升和員工職業(yè)發(fā)展的有效途徑。

作者簡介

　　范金，工學碩士，人力資源管理專家，現(xiàn)任深圳市基業(yè)長青管理顧問公司資深顧問，專注于組織變革與人力資源管理咨詢。先后為玉柴機器、TCL、云天化、中國電信、東軟飛利浦等三十多家企業(yè)提供人力資源管理咨詢服務。1999年加入華為，任部門經(jīng)理，曾參與華為任職資格體系、PD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、lSC（集成供應鏈）的設計。景成芳，工學碩士，人力資源管理專家，現(xiàn)任深圳市基業(yè)長青管理顧問公司資深顧問，專注于組織變革與人力資源管理咨詢。先后為中國北方工業(yè)公司、國華電力、萬豐奧特、國藥控股、沿海地產(chǎn)、東軟飛利浦、桑菲通信等三十多家企業(yè)提供人力資源管理咨詢服務。曾任職于比亞迪股份等知名企業(yè)或機構(gòu)，歷任研發(fā)經(jīng)理、人力資源總監(jiān)、副總經(jīng)理等職。

書籍目錄

第一部分　概述第一章　華為的任職資格管理實踐第一節(jié)　梯隊建設的制度化一、市場部集體辭職——發(fā)展轉(zhuǎn)型期的新老接替二、內(nèi)部創(chuàng)業(yè)——組織轉(zhuǎn)型期的新老接替第二節(jié)　員工隊伍的職業(yè)化第三節(jié)　任職資格管理的實質(zhì)就是能力管理第二章　任職資格概述第一節(jié)　任職資格的發(fā)展歷程一、“以人為本”——能力管理的興起二、能力多棱鏡三、能力評價方法的演進——任職資格的起源四、NVQ的基本概況第二節(jié)　職位任職資格與任職資格體系的關(guān)系一、職業(yè)資格二、職位資格第三節(jié)　績效管理體系與任職資格體系的關(guān)系第四節(jié)　任職資格體系構(gòu)成及構(gòu)建過程第二部分　任職資格體系設計第三章　職業(yè)發(fā)展通道設計第一節(jié)　職業(yè)發(fā)展路徑一、職業(yè)發(fā)展刻不容緩二、企業(yè)與員工共同成長三、職業(yè)發(fā)展通道第二節(jié)　職業(yè)發(fā)展通道設計一、職位族二、為什么要劃分職位族、職類三、運用職位族、職類劃分建立職業(yè)發(fā)展通道第三節(jié)　職業(yè)發(fā)展通道等級劃分一、人才成長模型二、職業(yè)發(fā)展通道等級劃分和命名三、職業(yè)發(fā)展通道等級定義第四節(jié)　職位體系與任職資格體系的對應關(guān)系一、職位設計二、職位體系與任職資格體系的對應關(guān)系三、任職資格級別、級等的內(nèi)在涵義四、員工能力發(fā)展、職位/角色發(fā)展之間的匹配關(guān)系第四章　任職資格等級標準設計第一節(jié)　任職資格等級標準的構(gòu)成一、員工的能力如何評價二、任職資格等級標準的構(gòu)成三、任職資格等級標準設計的三種模式第二節(jié)　任職資格行為標準設計一、任職資格標準設計的原則二、行為標準層次結(jié)構(gòu)三、行為模塊設計四、行為要項設計五、行為模塊、行為要項權(quán)重設定六、行為語言七、標準項設計八、素質(zhì)要項標準設計第三節(jié)　必備知識與基本技能設計一、必備知識與基本技能的構(gòu)成二、必備知識與基本技能的設計方法三、必備知識與基本技能的應用第五章　任職資格等級認證第一節(jié)　任職資格等級認證的目的一、什么是任職資格等級認證二、任職資格等級認證的目的第二節(jié)　任職資格等級認證操作要點一、任職資格等級認證流程框架二、任職資格等級認證流程主要步驟及操作技巧三、任職資格等級認證管理第三部分　任職資格體系應用第六章　員工能力發(fā)展生態(tài)系統(tǒng)第一節(jié)　員工能力發(fā)展系統(tǒng)一、員工能力發(fā)展系統(tǒng)模型二、員工能力發(fā)展系統(tǒng)的構(gòu)成第二節(jié)　員工能力管理大系統(tǒng)——人力資源管理體系一、人力資源管理的變遷二、員工能力管理大系統(tǒng)第七章　人才培養(yǎng)體系第一節(jié)　人才培養(yǎng)體系與任職資格體系的關(guān)系一、企業(yè)人才培養(yǎng)管理的主要誤區(qū)二、人才培養(yǎng)體系與任職資格體系第二節(jié)　制訂人才培養(yǎng)計劃一、人才培養(yǎng)需求分析二、人才培養(yǎng)措施的選擇三、制訂人才培養(yǎng)計劃第三節(jié)　基于任職資格的培訓課程體系設計一、培訓課程體系需求分析二、培訓課程體系設計三、培訓課程大綱設計四、形成年度培訓計劃第八章　人才梯隊建設第一節(jié)　人才梯隊建設的誤區(qū)一、“人盯人”的后備計劃二、似是而非的后備人才評價標準三、“伯樂”與“千里馬”第二節(jié)　任職資格與人才梯隊建設一、基業(yè)長青人才梯隊建設系統(tǒng)模型二、人才梯隊資源池三、人才區(qū)分機制四、人才選拔機制五、人才發(fā)展激勵機制第九章　職業(yè)發(fā)展規(guī)劃第一節(jié)　職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的內(nèi)涵一、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的基本涵義二、不同職業(yè)發(fā)展階段對職業(yè)選擇的影響三、職業(yè)錨四、職業(yè)成功的標準第二節(jié)　職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設計的誤區(qū)一、A公司員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃二、B公司員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃三、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃設計的主要誤區(qū)第三節(jié)　基于任職資格體系的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃一、任職資格與員工職業(yè)發(fā)展的關(guān)系二、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃中主管和個人的責任三、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的實施要點第十章　能力薪酬體系設計第一節(jié)　薪酬構(gòu)成及其發(fā)展趨勢一、工資結(jié)構(gòu)二、工資結(jié)構(gòu)的發(fā)展趨勢三、寬帶工資結(jié)構(gòu)發(fā)展趨勢和應用價值第二節(jié)　基于職位與能力的工資結(jié)構(gòu)設計一、能力偏移與人職匹配二、P值偏移與薪酬策略三、寬幅工資結(jié)構(gòu)設計第三節(jié)　基于能力的工資結(jié)構(gòu)設計一、基于能力的工資體系第四節(jié)　工資調(diào)整模式的優(yōu)化一、員工年終綜合評定的優(yōu)化二、員工調(diào)薪管理的優(yōu)化和調(diào)整附錄　專業(yè)術(shù)語

章節(jié)摘錄

　　NVQ實質(zhì)是英國頒發(fā)職業(yè)資格證書的一種考核制度。它把每個職業(yè)的任職資格作為一個NVQ，若獲得了某一職業(yè)的NVQ，就獲得了這個職業(yè)的任職資格?！　≡谟?，整個NVQ體系共涵蓋了11個職業(yè)領(lǐng)域，大約1000個職業(yè)。目前英國已制訂出了800多個NVQ，還有一些特殊職業(yè)沒有制訂出NVQ。每個NVQ分為5個難度等級標準，從工作性質(zhì)方面劃分為：重復性的熟練操作職位標準、技術(shù)操作職位標準、技術(shù)管理職位標準、企業(yè)管理職位標準和科學研究職位標準5個技術(shù)難度等級。從學歷方面講，5個等級涵蓋了中等職業(yè)培訓畢業(yè)、高等職業(yè)教育畢業(yè)以及博士畢業(yè)?！　VQ的考核雖然與我國的技術(shù)等級考核同屬于職業(yè)資格考核，用于鑒定考生是否已達到了從事某項職業(yè)所需的知識水平和能力，但不同的是，它不是通過畢業(yè)時的一次性考核來判定考生的專業(yè)知識掌握情況和技術(shù)水平高低，而是將每個等級的NVQ按工作職能、工作任務和技術(shù)水平高低分成若干個考核單元和考核要素，并將這些考核單元和考核要素列入考核任務書中。此外，這些考核單元和考核要素全部實行標準化，即學員要獲得哪一個技術(shù)等級，需要考核哪些單元，有哪些工作職能，要能夠完成哪些工作任務，都列在每個等級NVQ的考核任務書中?！　榱嗽谌珖秶鷥?nèi)建立健全NVQ職業(yè)教育體制，英國政府建立了一個全國聯(lián)網(wǎng)的大型數(shù)據(jù)庫，該數(shù)據(jù)庫儲存了全英國NVQ的各項數(shù)據(jù)，培訓主管部門定時對這些數(shù)據(jù)進行整理分析，了解全國NVQ的發(fā)展情況，以便及時調(diào)整職業(yè)培訓的方向，制訂職業(yè)教育的發(fā)展規(guī)劃。另外，通過計算機網(wǎng)絡向全國的各培訓機構(gòu)提供有關(guān)的信息資料和相關(guān)的培訓程序，為這些培訓機構(gòu)制訂發(fā)展規(guī)劃和培訓計劃作參考。在加強對NVQ職業(yè)教育宏觀和微觀管理方面，英國政府也采取了許多措施，重要措施之一是，建立了一個覆蓋全國的由國家教育主管部門、企業(yè)和企業(yè)協(xié)會組成的組織管理網(wǎng)絡。其職能分配是，國家教育主管部門負責政策的研究和制訂，掌握最終質(zhì)量控制權(quán)；企業(yè)和企業(yè)協(xié)會分管NVQ內(nèi)容的研究和補充擴展、職業(yè)教育的機構(gòu)建設和布局調(diào)整，負責NVQ內(nèi)容調(diào)整后培訓程序的設計、培訓過程的安排以及按標準對培訓人員進行考核?！　VQ的特點主要表現(xiàn)在以下幾個方面?！　∈紫?，NVQ是一種鑒證能力的考核制度，它既沒有標準的培訓模式，也不需要正式的培訓場所，只是依據(jù)NVQ的考核要求指定培訓目標，而不管培訓過程。它只作為最終檢驗求職者能否勝任某一職業(yè)環(huán)境下某一特定任務的標準。在每一個NVQ中都有一份必須達到的目標能力的說明，說明中對重要的工作職位以及在該職位工作時應發(fā)揮的作用進行了分析和闡述。然而對職業(yè)教育的目標和培訓程序沒有提出具體要求，也沒有培訓時間的限制。所以，對NVQ的確認并不取決于是在企業(yè)中進行培訓，還是在學校里進行培訓，或者是在其他培訓機構(gòu)進行培訓，只關(guān)注最終結(jié)果，各項考核均通過即可頒發(fā)NVQ證書?！　∑浯危琋VQ的成績計算是一種搭積木式的累計計算法(即積分制)，每個NVQ分為許多小的考核單元和考核要素，考核中是以考核單元作為一個評價單位，各單元的考核都可頒發(fā)證書(單元考核證書)，如果考生參加了所有單元的考核，成績均合格，即可獲得NVQ證書，這充分體現(xiàn)出了這一體制的靈活性。具體而言，學員在接受培訓時具有較大的選擇靈活性，既可以根據(jù)自己準備從事的職業(yè)選擇考核單元，也可以根據(jù)自己現(xiàn)從事的職業(yè)決定參加哪個考核單元的培訓，不必為與自己工作無關(guān)的考核單元花費精力和財力。但是，如果學員想獲得NVQ證書則必須通過所有單元的考核。為了準確記錄學員各階段的培訓成績，學員在初次參加單元考核時，培訓主管部門即為其建立一套考核檔案，將其每次考核的成績記錄其中，檔案中還收錄學員已獲得的NVQ證書或各考核單元證書?！　∽詈?，因為NVQ體系所提供給企業(yè)、培訓機構(gòu)和個人的各項數(shù)據(jù)資料是可靠而有效的，所以這些資料可以作為企業(yè)招聘員工時的參考。對于培訓機構(gòu)來說，這些資料就是培訓質(zhì)量的評估依據(jù)；對于學員個人來說，則是制訂個人培訓計劃的重要依據(jù)。　　國家和培訓主管部門可以此為評估依據(jù)，從相關(guān)數(shù)據(jù)的比較中區(qū)分優(yōu)劣，對培訓成績突出的單位給予獎勵和其他形式的支持。由此可見，NVQ既可以作為對培訓機構(gòu)培訓質(zhì)量的檢測機制，又可以作為獎勵激勵的依據(jù)。　　由以上特點可以看出，NVQ是一種較為靈活的職業(yè)教育體制。這種體制既考慮了職業(yè)要求的差異性，又考慮到了人的興趣和能力的不同。從培訓方式上講，它既適應學校正規(guī)化的培訓，也適應企業(yè)中的培訓。從現(xiàn)代社會對勞動者的素質(zhì)和能力的要求來看，它的基本結(jié)構(gòu)既有系統(tǒng)性、抓住了重點，又有足夠的靈活性。這種搭積木式的培訓方式，實際上為人們通過終身教育實現(xiàn)個人奮斗目標提供了可能。正因為如此，NVQ在英國的職業(yè)教育界引起了巨大反響，被稱為是職業(yè)教育領(lǐng)域的一場革命。　　經(jīng)驗和實踐證明，這種能力要經(jīng)過長期的、系統(tǒng)的知識傳授，并且進行行為的培養(yǎng)、感知的訓練和能力的鍛煉才能形成?！　《鳱VQ的考核并不涉及潛質(zhì)方面的問題，只考核如何執(zhí)行各項工作，因為NVQ的設計者只研究了對培訓的最終結(jié)果如何進行檢驗，即只注重了結(jié)果，而忽略了過程，因此它規(guī)避了各培訓模式之間的差異。

媒體關(guān)注與評論

　　一定要把任職資格的工作扎扎實實做到底，在三到五年內(nèi)形成自己的合理制度，公司就有了生存下去的希望?！　　恰　∪温氋Y格體系的建立，使員工的能力評價有了客觀、可衡量的標準，也讓員工明確看到了自己的發(fā)展目標和方向，從而為員工能力的快速提升指出了一條有效的途徑?！　　猅CL家庭網(wǎng)絡管理中心總經(jīng)理孫敏　　人崗匹配和員工發(fā)展，是中國企業(yè)持續(xù)發(fā)展中迫切需要解決的核心難題。而任職資格體系設計，具有很強的針對性和操作性，對企業(yè)人力資源管理的進步具有重要而深遠的意義?！獤|軟飛利浦醫(yī)療設備系統(tǒng)

編輯推薦

　　《任職資格與員工能力管理》適合企業(yè)中高層管理人員、人力資源管理咨詢師、企業(yè)培訓師等閱讀。來自華為的人力資源管理實踐為企業(yè)提供員工能力提升的整體性解決方案　　GE、寶潔、IBM、華為等無數(shù)優(yōu)秀企業(yè)的實踐已經(jīng)證明，除了初創(chuàng)期和劇烈轉(zhuǎn)型期之外，引入人才都只是一種補充性手段，而企業(yè)內(nèi)部人才的培養(yǎng)才是最好的員工能力增長機制?！　∩钲谑谢鶚I(yè)長青管理顧問有限公司成立于2002年，是一家專注于人力資源管理咨詢的專業(yè)機構(gòu)，公司核心成員由海內(nèi)外專家、顧問與原華為公司中高層管理人員組成。公司主營業(yè)務包括人力資源管理咨詢和人力資源管理咨詢式培訓，提供從知識的傳播與轉(zhuǎn)移，到問題的診斷，再到實際問題解決的系統(tǒng)性方案。公司成立6年以來，每年業(yè)務量增長超過100％公司使命：以專業(yè)的精神和務實的態(tài)度，為正在發(fā)展的中國企業(yè)所面臨的人力資源管理問題提供切實可行的解決方案公司愿景：在與客戶的互動學習中共同成長，成長為國際級的管理顧問公司公司價值觀：承諾給予客戶業(yè)界領(lǐng)先的服務價值回報，協(xié)助客戶提升客戶企業(yè)的管理水平與員工素質(zhì)，實現(xiàn)不斷的價值創(chuàng)造和可持續(xù)性發(fā)展。

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