TSP培訓開發(fā)團隊

前言

~大多數(shù)開發(fā)項目都需要團隊協(xié)作。雖然個人也能處理一些小型任務，但現(xiàn)代系統(tǒng)的規(guī)模龐大，而且都需要在短期內(nèi)交付，一個人根本無法完成全部的工作。開發(fā)工作是一項團隊活動，團隊協(xié)作的效率在很大程度上決定了團隊工作的質(zhì)量。反過來，團隊工作的質(zhì)量也影響著整個項目的成功與否。團隊并不僅僅是碰巧湊在一起工作的一群人。團隊協(xié)作需要有實踐配合，需要特殊的技能。團隊要有協(xié)作的過程、一致的目標以及高效的領導。為了提高效率，團隊成員必須接受培訓。開發(fā)團隊需要有與其他類型的團隊同樣多的指導和支持。為了滿足這種需求，美國卡內(nèi)基-梅隆大學的軟件工程研究所（SEI）開發(fā)了一套框架和過程，用于組建和指導開發(fā)團隊，我們稱其為團隊軟件過程（TSP）①。雖然本書書名中說的是開發(fā)團隊，但書中的內(nèi)容比書名所蘊含的要廣泛得多。除了幾個例子和一些對質(zhì)量管理方面的討論之外，書中所有的內(nèi)容都可以應用于幾乎所有類型的專業(yè)團隊。例如，測試團隊可以使用TSP過程來完成需求方面的工作，高層管理小組可以用TSP過程來運營業(yè)務和指導過程改進。在描述不同培訓場景的過程時，書中采用了很多例子。雖然例子中沒有提到任何具體組織和個人的名字，但這些例子全都是以真實的TSP團隊的實踐場景為基礎的。這些案例來自曾經(jīng)與SEI合作過的數(shù)百支團隊。在合作過程中，他們研究、開發(fā)并將TSP方法應用到業(yè)界的實踐中。希望更多的人在獲得這類培訓開發(fā)團隊的經(jīng)驗之后，把自己的經(jīng)驗和體會發(fā)表出來，以便創(chuàng)建一個參考文獻庫，同時也能拓展開發(fā)團隊的培訓領域。本書面向的讀者本書適用于各種不同類型的讀者。對于高級經(jīng)理和主管來說，第一部分的4章內(nèi)容簡潔而完整地概述了現(xiàn)代系統(tǒng)開發(fā)團隊所涉及的問題?？紤]使用TSP改進開發(fā)組織的管理人員應該閱讀第二部分和第三部分的內(nèi)容。希望成為TSP培訓師的讀者應該閱讀整本書。本書解決了在組織和構建開發(fā)團隊，激勵和引導這些團隊以及幫助團隊領導者和團隊成員完成卓越工作等過程中將會面臨的許多問題。雖然本書主要關注的是TSP團隊，但閱讀本書并不需要具備TSP和個體軟件過程（PSP）的知識。書中所描述的方法簡單易學，任何沒有學過過程和方法的人都能理解。但是，要想最大限度地利用好這些方法，最好首先學習PSP，并使用整套TSP過程指導開發(fā)工作。PSP和TSP的其他信息可以在SEI的網(wǎng)站（www.sei.cmu.edu/tsp）上找到。書中能學到的知識在開發(fā)現(xiàn)代復雜系統(tǒng)的過程中，任何一個錯誤都會產(chǎn)生嚴重的后果，因此，開發(fā)團隊中的每名成員都要完成高質(zhì)量的工作。只有通過有效的培訓和領導，才能使大家一致地完成高質(zhì)量的工作。本書描述了如何識別高質(zhì)量的工作，如何引導團隊一致地完成這樣的工作，還討論了團隊工作不符合預期要求時如何識別以及如何激勵開發(fā)人員改進工作。團隊培訓師監(jiān)控團隊的績效并輔助團隊成員做出改進。本書也向培訓師展示了如何齊心協(xié)力地支持團隊領導，以及如何與領導一起工作來構建、引導和激勵整個團隊。本書的內(nèi)容雖然從總體上來講團隊協(xié)作有許多值得討論的地方，但本書關注的只是培訓在指導開發(fā)團隊過程中的作用。本書分為5個部分。第一部分團隊形成第一部分共4章提供了整本書的背景知識和上下文環(huán)境。這一部分主要討論開發(fā)團隊、團隊行為、培訓原則和方法以及團隊組建等內(nèi)容。第4章里的示例LAU腳本闡述了TSP過程的概念和方法。但是，與所有實用的過程一樣，隨著我們對團隊了解得更多以及通過演化TSP過程來充分地利用這些知識，TSP過程也在不斷變化。因此，如果要用到TSP腳本一定要找到最新的副本。訪問SEI或它的合作伙伴的網(wǎng)站（www.sei.cmu.edu/tsp/）可以查看有關獲得這些腳本的信息。第二部分　啟動TSP團隊第二部分描述了如何組建高效、高生產(chǎn)率和自主型的開發(fā)團隊。這樣的團隊特別適合完成創(chuàng)造性的開發(fā)工作。該部分共12章，概述了TSP啟動過程，并對在執(zhí)行卓有成效的團隊啟動過程中如何培訓和支持團隊及團隊領導提出了建議。第三部分　TSP項目培訓第三部分關注的是指導團隊解決開發(fā)工作中面臨的一些常見問題。這部分共4章，描述了在TSP啟動之后，如何對團隊進行培訓，團隊如何維護計劃、管理質(zhì)量以及處理項目終止后的事情。第四部分　TSP擴展團隊有很多種類型，改變TSP過程以適應特定的項目和團隊非常重要。第四部分共4章，其中討論了團隊類型和團隊規(guī)模，并解釋了如何改變TSP以滿足它們。職能型團隊一般都要支持如產(chǎn)品維護和系統(tǒng)測試等職能活動。這類團隊中的開發(fā)人員一般都是獨立工作，或者在兩三個人組成的小組中工作。在大型項目或者包含硬件、軟件、系統(tǒng)或測試等不同科目的項目中，以及需要在多個地方同時進行工作的時候，會出現(xiàn)多項目TSP團隊和分布式TSP團隊。非常龐大的項目一般都有獨特的需求，需要定制的過程。這一部分的最后一章討論了改變TSP以滿足超大規(guī)模集成開發(fā)項目需求的途徑。第五部分維護TSP團隊這一部分共4章，討論的是團隊組建過程中更微妙的主題，以及培訓開發(fā)團隊的實質(zhì)和收獲。TSP先決條件在開發(fā)人員實踐TSP之前，他們必須接受合理的培訓。他們需要了解如何計劃和跟蹤工作，如何度量和管理質(zhì)量，以及如何遵循一套已定義的過程。他們必須理解高質(zhì)量工作的重要性，必須掌握記錄任務時間以及引入并清除缺陷的規(guī)則。所有這些方法都在PSP課程①里講述過。因為需要討論的內(nèi)容太多，PSP課程一般會在本科高年級或研究生階段進行講授，通常需要半個學期或一個學期的時間。PSP課程需要開發(fā)人員花100~~120小時，課外作業(yè)一般耗時超過兩周。盡管PSP培訓的強度很高且需要投入大量的時間，但對于一名合格的軟件專業(yè)人員來說，完成它并非難事。許多開發(fā)人員在大學階段都接受過PSP培訓，還有許多人在單位內(nèi)部以TSP前導課程的形式接受過PSP培訓。因為PSP和TSP都獨立于語言和工具，所以它們都有長期價值，并且可以與開發(fā)人員平常使用的語言和工具一起使用。成千上萬名開發(fā)人員都接受過PSP培訓，這些課程的數(shù)據(jù)也顯示了這種培訓會大幅度提升在規(guī)定期限內(nèi)交付高質(zhì)量產(chǎn)品的能力。SEI已經(jīng)設立了一套PSP認證項目，可以幫助各種組織識別合格的PSP專家。致謝本書源自我在SEI工作中獲得的知識和經(jīng)驗。幾年前我加入SEI時，就定下了變革軟件工程界的目標。雖然有些人認為這個目標太渺茫，但我認為它能讓人釋放激情，令人興奮。從IBM退休之后，這個目標一直引導著我的工作。我會一直追尋這個目標，因為軟件密集型系統(tǒng)在現(xiàn)代社會中所扮演的角色越來越重要。軟件對于許多產(chǎn)品和服務而言變得非常重要，它甚至已經(jīng)變成了完成許多業(yè)務目標的主要約束。事實上，開發(fā)實踐的糟糕現(xiàn)狀一直限制著許多業(yè)務和科學領域的發(fā)展。如果我們不能在預定期限內(nèi)以合理的成本創(chuàng)造出高質(zhì)量的產(chǎn)品，就會嚴重地抑制現(xiàn)代技術服務于人類這個偉大的過程。盡管嘗試改變世界似乎是一個瘋狂的想法，但有了SEI和TSP項目型團隊的幫助和支持，我們就有了良好的開端。團隊協(xié)作是一個非常迷人的主題，但這樣的主題不能由個人單獨來完成。SEI的TSP團隊慷慨地貢獻了自己的時間和精力，來支持這項工作。我要特別感謝這支團隊的成員，感謝他們多年來對我的幫助和支持。他們是DanBurton、KimCampbell、AnitaCarleton、NoopurDavis、MarleneMacDonald、JimMcHale、JuliaMullaney、BillNichols、JimOver、MarshaPomeroy-Huff、JodieSpielvogle和AlanWillett。非常感謝SEI管理團隊，感謝他們無私的支持和鼓勵，我還要特別感謝軟件過程管理項目的主管BillPeterson、SEI的首席執(zhí)行官ClydeChittester和SEI的主管PaulNielsen。沒有他們的幫助和支持，這項工作不可能完成。在本書的編寫過程中，許多人都提供了幫助和鼓勵。在這里，我無法一一感謝那些為我提供了精彩示例的每一位團隊成員，但我要對那些曾經(jīng)直接幫助過我完成本書的人們致以謝意。他們是LindaAlexander、DanBurton、BobCannon、DavidCarrington、JohnCiurczak、NoopurDavis、DonMcAndrews、JimMcHale、BillOmmert、JimOver、Hans-PeterPfister、MarshaPomeroy-Huff、DanReese、DanRoy、JeffSmith、RafiSyed、RobTonneberger、JimVanBuren、DanWall和AlanWillett。我還要謝謝我的兄弟PhilHumphrey，感謝他給我提供了許多深刻的見解。最后，我要把本書獻給SEI的PSP項目和TSP項目的領導人JimOver，感謝他的領導和激情。他比其他任何人都有發(fā)言權，他把本書中所闡釋的思想轉(zhuǎn)變成了現(xiàn)代工業(yè)開發(fā)團隊可以使用的有效且實用的方法。我與Jim一起工作已經(jīng)超過了15年，他是一個極富見解和同情心的領導，同時也是一個創(chuàng)造力極強的技術專家，他不愧為我的良師益友。~

內(nèi)容概要

TSP是Humphrey在SEI開發(fā)的一種軟件團隊開發(fā)過程，在針對個人的PSP與針對企業(yè)的CMMI之間架設了橋梁。其效果已經(jīng)經(jīng)過大量成功項目的驗證?！　”緯到y(tǒng)講述了持續(xù)激勵團隊并引導團隊走向成功的各種實用方法，內(nèi)容包括團隊的組建、啟動、培訓和維護等。　　無論是對正在考慮使用TSP的開發(fā)人員還是正在實施TSP的開發(fā)人員，本書都提供了極具價值的案例、準則和建議。本書適用于軟件開發(fā)項目經(jīng)理及希望成為項目負責人的開發(fā)人員，也可作為高等院校軟件工程課程的參考教材。

作者簡介

作者：(美國)漢弗萊(Watts S.Humphrey) 譯者：車皓陽 楊眉

書籍目錄

第一部分　團隊形成　第1章　開發(fā)團隊　　　1.1　TSP概述　　　1.2　為什么需要團隊　　　1.3　什么是團隊　　　1.4　團隊的類型　　　　1.4.1　開發(fā)團隊　　　　1.4.2　團隊規(guī)?！　　　?.4.3　小型、大型和超大型團隊　　　1.5　自主型團隊的本質(zhì)　　　　1.5.1　成員感和歸屬感　　　　1.5.2　對共同目標的承諾　　　　1.5.3　過程和計劃的自主權　　　　1.5.4　技能和紀律　　　　1.5.5　正直、誠實和謙恭的行為　　　　1.5.6　追求卓越　　　1.6　團隊領導和培訓師角色　　　1.7　培訓工作量　　　1.8　小結(jié)　　　參考文獻　　第2章　團隊行為　　　2.1　團隊生命周期　　　　2.1.1　形成階段　　　　2.1.2　風暴階段　　　　2.1.3　規(guī)范階段　　　　2.1.4　執(zhí)行階段　　　　2.1.5　培訓建議　    2.2　小組類型　　　　2.2.1　工作小組　　　　2.2.2　過程小組　　　　2.2.3　戰(zhàn)斗小組　　　　2.2.4　培訓建議　　　2.3　團隊風格　　　　2.3.1　開放小組　　　　2.3.2　隨機小組　　　　2.3.3　封閉小組　　　　2.3.4　同步小組　　　2.4　團隊失敗的原因　　　　2.4.1　資源不足　　　　2.4.2　領導能力問題　　　　2.4.3　不可能實現(xiàn)的目標　　　　2.4.4　士氣問題　　　　2.4.5　培訓建議　　　2.5　小結(jié)　　　參考文獻　  第3章　培訓工作　    3.1　培訓原則　    3.2　啟動TSP團隊　    3.3　培訓團隊成員　　　3.4　培訓經(jīng)驗豐富的團隊　　　　3.4.1　使用已定義的過程　　　　3.4.2　建立基準　　　3.5　培訓團隊領導　　　　3.5.1　新人　　　　3.5.2　培訓新人　　　　3.5.3　設計師　　　　3.5.4　培訓設計師　　　　3.5.5　懦弱的人　　　　3.5.6　培訓懦弱的人員　　　　3.5.7　獨斷專行的人　　　　3.5.8　培訓獨斷專行的人　　　　3.5.9　頑固分子　　　　3.5.10　培訓頑固分子　    3.6　培訓管理層　　　3.7　小結(jié)　　　參考文獻　　第4章　組建團隊　　　4.1　團隊成功的原因　　　4.2　團隊組建方法　　　　4.2.1　團隊組建演習　　　　4.2.2　團隊組建演習中的問題　    4.3　TSP團隊組建策略　　　4.4　啟動過程如何組建團隊　　　4.5　置身其中　　　　4.5.1　提問，不要敘述　　　　4.5.2　沉默不語　　　　4.5.3　頻繁檢查約定　　　　4.5.4　感受無言的顧慮或分歧　　　　4.5.5　不要讓任何人壟斷討論　　　　4.5.6　管理專家　　　　4.5.7　培訓團隊領導　　　　4.5.8　關注事實和數(shù)據(jù)　　　　4.5.9　不允許觀察者出現(xiàn)　  　4.6　小結(jié)　第二部分　啟動TSP團隊　第5章　啟動準備　　第6章　團隊章程　　第7章　團隊目標　　第8章　團隊成員角色　　第9章　團隊計劃　　第10章　整體計劃　　第11章　質(zhì)量計劃　　第12章　詳細計劃　　第13章　管理風險　　第14章　管理層會議　　第15章　啟動后總結(jié)分析　　第16章　重新啟動團隊項目　第三部分　TSP項目培訓　第17章　啟動后培訓　　第18章　維護計劃　　第19章　管理質(zhì)量　　第20章　項目總結(jié)分析　第四部分　TSP擴展　第21章　團隊差異　　第22章　職能型團隊　　第23章　多重團隊　　第24章　集成開發(fā)團隊　　第五部分　維護TSP團隊　第25章　發(fā)展團隊合作　　第26章　培訓道德　　第27章　培訓團隊　　第28章　成為團隊培訓師　索引　

章節(jié)摘錄

4.5.5 不要讓任何人壟斷討論有時候，團隊里會有一名成員的發(fā)言比其他人都要多。他總是會第一個打斷談話，讓評論很快變成個人獨白，這種獨白通常都很拖拉。這種情況會很難控制主要有以下3個原因：第一，在會議的控制過程中，你和團隊領導既不能草率，也不能獨裁，因為這樣做會破壞非正式的、可以自由發(fā)揮的環(huán)境（而這種環(huán)境是團隊參與所必需的），這也會導致團隊成員不再隨意發(fā)表自己的觀點；第二，要把獨裁者隔離開，這很重要，因為他在浪費寶貴的時間，但要做得有技巧，以免挫傷團隊其他成員的積極性；第三，這個人是團隊的一份子，他的貢獻和承諾同樣重要。你和團隊領導可以公開或巧妙地來應付這類成員。公開的方式是讓團隊其他成員來幫助你。當發(fā)言者（比女~~lJed）剛剛闡述完一個觀點，正準備繼續(xù)往下進行的時候，你插話說，“Jed，多謝。在你繼續(xù)之前，我還想聽聽其他人對這個問題的看法?！比缓笳{(diào)轉(zhuǎn)話題，討論團隊正在解決的問題，向一些團隊成員詢問他們的觀點。如果Jed想要再次插話，你要禮貌地告訴他你還沒有做完，還得再聽聽下一名成員的觀點。不時地讓Jed發(fā)表言論，間歇打斷他的談話，聽聽其他人的意見，再回到手頭的議題。這些“Jed”往往不會停頓在一個議題上，這時候我們應該這么說，“Jed，謝謝你。雖然你有意見，但我們還得繼續(xù)。我先把你的觀點寫在黑板上，等有時間了再來討論。”然后，把他的想法記錄在房間一邊的黑板上，繼續(xù)啟動過程。另一種更加巧妙的做法是不使用語言的方法。在你或團隊領導展開討論的時候，繞著房間來回動。如果你能有效地領導會議，那么每個人都會和你交談，而不會私底下討論。這樣，如果在交談的時候沒有眼神的交流，就比較困難。直接站在Jed后面，如果在交談的時候，他不將身體扭過來就會比較難受。不但他說話困難，團隊其他人聽起來也會很吃力。在這種情形下，與團隊其他成員眼神交流而不理會Jed，也并不會顯得不禮貌，這種做法會比較容易。畢竟，我們也不能失去Jed這樣的人。他們也是團隊成員，往往也都會做出頗有價值的貢獻。通常，他們只是有某種不安全的感覺，因而渴望被他人注意。要禮貌地對待他們，不能完全不理會，因為他們也能發(fā)揮自己的作用。實際上，我們有時還需要得到他們的幫助，比如讓他們記錄會議，張貼文件，或者維護一份公開問題清單等。

編輯推薦

《TSP培訓開發(fā)團隊》適用于軟件開發(fā)項目經(jīng)理及希望成為項目負責人的開發(fā)人員，也可作為高等院校軟件工程課程的參考教材。

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