21種領(lǐng)導人

內(nèi)容概要

　　本書通過對21位國際著名企業(yè)領(lǐng)袖的調(diào)查和采訪，對他們在領(lǐng)導企業(yè)發(fā)展、轉(zhuǎn)型或國際化的過程中遇到的各種矛盾進行了深入細致的研究。讀者可以看到，領(lǐng)導人成功的最核心、最基本的能力，其實就是調(diào)和矛盾、化解沖突的能力。成功的領(lǐng)導人從來不懼怕矛盾。他們協(xié)調(diào)矛盾的過程，是融合各種價值觀和揚長避短的過程?！　”緯隗w現(xiàn)解決矛盾、化解沖突主旨的同時，也展現(xiàn)了各個著名企業(yè)的發(fā)展歷程。本書內(nèi)容有很強的知識性和可操作性，可供企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人、商學院教師、學生及管理研究人員閱讀。

作者簡介

　　馮·特姆彭納斯(Fons Trompenaars)博士和查爾斯·漢普頓-特納(Charles Hampden-Turner)工商管理博士，合著有《跨越文化浪潮：理解全球化經(jīng)營中的文化差異》(《Riding the Waves of Culture-Understanding Cultural Diversity in Global Business》)，《構(gòu)建跨文化競爭力：如何在矛盾的價值觀中創(chuàng)造財富》(《Building Cross-Cultural Competence: How to Create Wealth from Conflicting Values》)等書。特姆彭納斯博士是跨文化管理咨詢公司的執(zhí)行董事。該公司主要從事國際管理服務，是畢馬威的成員企業(yè)。其客戶包括摩托羅拉、Mars、殼牌石油、龐巴迪和喜力啤酒等。漢普頓-特納在THT擔任管理顧問，并在劍橋大學管理學研究所從事研究，他曾任教于哈佛大學、布南代斯大學和多倫多大學等名校，曾獲得古根海姆、洛克菲勒和福特基金的獎學金。

書籍目錄

引言　關(guān)于領(lǐng)導力的理論　1第1章　跨文化競爭力　13　　* 學習用“通過-通過”的思維方式思考和行動(第1部分)　　什么是領(lǐng)導力？不同的文化背景向跨國企業(yè)的領(lǐng)導人提出了哪些挑戰(zhàn)？領(lǐng)導人經(jīng)常面對哪七種困境？區(qū)別不同文化共有七個維度，這些維度是領(lǐng)導人在進行思考和行動時應使用的衡量標準。本章介紹前三個維度：　　普遍性與特殊性；　　個人主義與集體主義；　　具體性與模糊性。第2章　跨文化競爭力　37　　* 學習用“通過-通過”的思維方式思考和行動(第2部分)　　本章探討領(lǐng)導人經(jīng)常面對的七種困境的后四種。來自不同文化背景的人持有不同的價值觀，他們之間會發(fā)生矛盾和沖突。領(lǐng)導人應當學會調(diào)和這些矛盾和沖突： 　　情感內(nèi)斂(理性)還是情感外露(感性)　　注重成就還是注重資歷/潛力　　由內(nèi)向外還是由外向內(nèi)　　按順序進行還是同步進行第3章　現(xiàn)實世界的新觀點　57　　* 理查德·布蘭森維珍航空公司　　本章介紹極富傳奇色彩的商業(yè)大亨——維珍航空公司的總裁理查德·布蘭森，是如何憑借他的獨特個性，創(chuàng)建他的商業(yè)帝國的，他遇到了怎樣的矛盾，他怎樣成功解決了這些矛盾的，介紹了理查德·布蘭森和他的維珍航空公司面臨的各種困境。布蘭森本人就是充滿了矛盾的個體，他的周圍也充斥著矛盾。他既批評傳統(tǒng)的市場經(jīng)濟，卻又從市場經(jīng)濟的經(jīng)營中傳奇般地獲得了巨大利潤。他的成功正是源于他掌握了解決矛盾、處理沖突的能力。第4章　造就跨文化的融合　75　　* 馬丁·吉洛超微公司(AMD)　　美國芯片生產(chǎn)巨頭超微公司，在東德建立了自己的芯片廠以后，如何通過創(chuàng)建獨特的公司文化，調(diào)和原東德、西德和美國企業(yè)的文化差異，讓兩種文化成功融合后發(fā)揮更大威力？本章講述了一個精心設計并建立起來的“超越國界的企業(yè)文化”。這種刻意營造的企業(yè)文化，正是為了調(diào)和來自不同背景的員工的不同價值觀。企業(yè)文化的融合者馬丁·吉洛，對本書的矛盾理論非常熟悉，運用該理論建立了超越民族文化的企業(yè)文化，他的經(jīng)驗是對本書第1章和第2章矛盾理論的最好詮釋。第5章　成功轉(zhuǎn)型　89　　* 菲利普·伯吉農(nóng)地中海度假集團　　地中海度假集團是久負盛名的旅游集團，在連續(xù)虧損數(shù)年之后，在新總裁菲利普·伯吉農(nóng)的帶領(lǐng)下成功轉(zhuǎn)型，重獲生機。伯吉農(nóng)遭遇了哪些矛盾，他是如何處理這些矛盾的呢？他分析了企業(yè)轉(zhuǎn)型期間遇到的矛盾和困境，深知他必須把集團從習慣性的奢華造成的高額成本中解救出來。本章揭示了企業(yè)轉(zhuǎn)型期間領(lǐng)導者可能遇到的各種矛盾和困境，揭示了把企業(yè)從危機和困境中解救出來的領(lǐng)導人是怎樣想的、怎樣做的。第6章　回歸真正的使命　101　　* 克里斯汀·馬吉德樂高集團　　本章揭示了總裁克里斯汀·馬吉德如何使具有悠久歷史的、全球著名的兒童玩具制造商——樂高集團不斷創(chuàng)新，跟上時代發(fā)展的潮流，重新煥發(fā)青春。克里斯汀·馬吉德將集團從巨額赤字中解救出來，重塑了這個“20世紀兒童玩具”制造商曾經(jīng)的輝煌。第7章　市場和產(chǎn)品的平衡　113　　* 安德斯·納森邦·奧陸福森音響公司　　邦·奧陸福森公司是丹麥的音響生產(chǎn)企業(yè)，由于過度注重產(chǎn)品品質(zhì)而逐漸失去了原有的市場。其產(chǎn)品追求完美品質(zhì)，但是價格貴得驚人，顧客寥寥。本章揭示了總裁安德斯·納森通過怎樣的努力，讓家族型企業(yè)開源節(jié)流，平安度過陣痛的轉(zhuǎn)型期，最后扭虧為盈。第8章　私營企業(yè)，公共服務　123　　* 吉拉德·梅斯達累特蘇伊士-里昂水務公司　　作為私營企業(yè)，蘇伊士—里昂水務公司承擔著與國計民生密切相關(guān)的水處理、生產(chǎn)飲用水等公共服務職能。究竟如何調(diào)和盈利與提供公共事業(yè)服務之間的矛盾，如何在追求企業(yè)利益的同時承擔相應的社會責任呢？總裁吉拉德·梅斯達累特將告訴我們答案。蘇伊士—里昂水務公司的做法展示了私營企業(yè)怎樣經(jīng)營公共服務業(yè)。第9章　生命第一　135　　* 瓦爾·谷丁保柏保險公司　　在擁有完善國家醫(yī)療保險制度的英國，私營醫(yī)療保險公司——保柏公司，應如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢，求得生存并不斷發(fā)展？瓦爾·谷丁展示了她是如何重整私人醫(yī)療保險市場，使公司在夾縫中生存和發(fā)展的。第10章　領(lǐng)跑新型組織　151　　* 吉姆·摩根應用材料公司　　這是一家處于IT企業(yè)身后、提供芯片制造設備的巨人。應用材料公司應如何平衡客戶之間的競爭，如何適應飛速發(fā)展的技術(shù)，如何保持自己的領(lǐng)先地位呢？吉姆·摩根詳細研究了日本的電器生產(chǎn)戰(zhàn)略，出版了一本書。書中描述的全球戰(zhàn)略，其基礎(chǔ)是使東方和西方文化進行對話，已經(jīng)被亞洲各國的企業(yè)廣泛借鑒。第11章　互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)　169　　* 邁克爾·戴爾戴爾電腦公司　　戴爾電腦公司盡管是電腦行業(yè)的后來者，但是已經(jīng)成為在互聯(lián)網(wǎng)上直銷電腦的成功企業(yè)?！按鳡栔变N模式”使戴爾電腦成為最成功的個人電腦銷售商之一，在其直銷網(wǎng)站上，每個消費者都有自己的“個人頁面”。讓我們看看首席執(zhí)行官戴爾是如何巧妙調(diào)和以下矛盾的：廣泛的客戶群與深入的、個性化的客戶關(guān)系；低成本產(chǎn)品與高端產(chǎn)品；面對面銷售與互聯(lián)網(wǎng)銷售。第12章　全球品牌，本地運作　185　　* 施振榮宏碁電腦公司　　宏碁公司的施振榮展示了以傳統(tǒng)中國模式經(jīng)營的企業(yè)，是如何通過堅持價值觀而贏得國際市場份額的。中國企業(yè)文化的特點是重視人際關(guān)系，強調(diào)集體主義和團隊成功，認為理性和自律是領(lǐng)導者的重要素質(zhì)(情感內(nèi)斂)。本章介紹了施振榮如何成功調(diào)和中國企業(yè)文化環(huán)境下的特有矛盾。第13章　經(jīng)歷經(jīng)濟轉(zhuǎn)型的考驗　203　　* 謝爾蓋·基里延科俄羅斯前總理　　本章介紹了矛盾理論模型中的極端例子。持有不同價值觀的極端力量可能造成毀滅性的破壞，甚至導致戰(zhàn)爭。謝爾蓋·基里延科在任俄羅斯總理之前，曾接管各利益方矛盾極為尖銳的諾斯石油公司。他通過采用積極的措施改善人們冷漠的狀態(tài)，促使石油供應商、政府稅務部門、債權(quán)人、貸款銀行和工會等各利益方之間一對一相互談判，從而巧妙地化解矛盾，使互相爭斗的利益方互相理解，分享利益。第14章　建立新企業(yè)精神　217　　* 埃德嘉·布隆弗曼希格拉姆公司　　當老牌企業(yè)面臨市場的巨大挑戰(zhàn)時，其創(chuàng)建時的價值觀和行為模式也許已經(jīng)過時，甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)需要建立新的價值觀，圍繞新價值觀建立新的企業(yè)文化和行為模式，從原來的強調(diào)個人成功、企業(yè)家精神、權(quán)威、工作自豪感和個人關(guān)系向新文化過渡，包括團隊合作、創(chuàng)新、正直和對消費者的關(guān)注。本章講述企業(yè)是如何通過改變價值觀，實現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)變的。埃德嘉·布隆弗曼通過各種對話和溝通，使所有成員都認同企業(yè)新的價值觀，從而成功實現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型。布隆弗曼成功的訣竅是持續(xù)溝通，同時監(jiān)控最終結(jié)果。第15章　既繼承也變革　239　　* 卡爾·伍斯汀喜力啤酒集團　　企業(yè)的領(lǐng)導人已經(jīng)意識到，如果不進行變革，曾經(jīng)使企業(yè)自豪的“成功”將不再繼續(xù)。不等危機降臨，喜力啤酒的首席執(zhí)行官卡爾·伍斯汀進行了積極的變革，化解了潛在的危機。他告訴我們?nèi)绾握{(diào)和三大主要矛盾：快速增長與股東利益的矛盾；高檔品牌的全球性產(chǎn)品與廉價的地區(qū)性產(chǎn)品的矛盾；傳統(tǒng)的與創(chuàng)新的產(chǎn)品和市場之間的矛盾。第16章　重生的挑戰(zhàn)　251　　* 胡戈·列維克荷蘭銀行　　作為董事會主席，荷蘭銀行的胡戈·列維克進行了積極的變革，消除了潛在的危機。他必須領(lǐng)導企業(yè)進行關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變，必須處理好以下矛盾：維持現(xiàn)有業(yè)務還是領(lǐng)導一次改革；處理熟悉的問題還是發(fā)現(xiàn)新問題；利用已成功的模式還是建立新的模式；注重區(qū)域領(lǐng)導權(quán)還是跨國界領(lǐng)導權(quán)。第17章　與顧客緊密聯(lián)系　261　　* 大衛(wèi)·科曼斯基美林證券　　本章介紹了身處不斷變化的金融服務行業(yè)的企業(yè)——美林證券，其證券交易業(yè)務在互聯(lián)網(wǎng)時代卻遭到了其他企業(yè)低手續(xù)費網(wǎng)上交易的沖擊。究竟是和網(wǎng)上交易一決雌雄，還是也拓展網(wǎng)上交易業(yè)務？美林證券必須妥善解決的矛盾包括：向客戶提供低成本的數(shù)據(jù)和服務，還是提供信息豐富、高附加值的服務；注重客戶的個性，還是注重發(fā)揮美林證券全球團隊的實力。第18章　國際化過程管理　275　　* 基斯·斯多姆荷蘭AEGON保險集團　　荷蘭AEGON保險集團被卷入了世界性的收購浪潮。究竟應該收購其他企業(yè)還是被其他企業(yè)收購？它能管理好它收購的國外業(yè)務嗎？第19章　企業(yè)王朝的創(chuàng)新　285　　* 拉荷米·克格克格集團　　本章介紹土耳其的著名家族企業(yè)——克格集團。該企業(yè)擁有的電廠的產(chǎn)值，占土耳其國民生產(chǎn)總值的6%，土耳其全國11%的稅收來自于克格集團。克格集團被業(yè)界稱為土耳其的“第三戰(zhàn)線”。第20章　帶領(lǐng)企業(yè)變革　297　　* 馬克·穆迪-斯圖亞特爵士荷蘭皇家殼牌集團　　本章通過荷蘭皇家殼牌集團的案例，闡述跨國企業(yè)如何處理好其本身的企業(yè)文化與各分支機構(gòu)所在國當?shù)氐钠髽I(yè)文化之間的沖突，從而使企業(yè)擺脫困境。第21章　以事業(yè)為家與以家為事業(yè)　311　　* 斯圖亞特·伯克溫、蒂姆·莫里斯和高登·比立基　　本章講述了三個家族企業(yè)崛起的故事。一粒樹種是怎樣長成參天大樹的？什么樣的困境扼殺了很多小型企業(yè)？怎樣在發(fā)展的前期“呵護”小型企業(yè)，以便它們能夠跨過最初的幾道難關(guān)？三位領(lǐng)導人分別講述了各自的故事。第22章　21種領(lǐng)導模式贏得跨文化競爭　333　　本章對前面所有的案例進行了總結(jié)和提煉，總結(jié)了21位領(lǐng)導人如何使用文化維度，巧妙調(diào)和他們遇到的各種矛盾，化解沖突，沖出困境，再創(chuàng)輝煌。

編輯推薦

　　《21種領(lǐng)導人》介紹了21位杰出的領(lǐng)導人：　　邁克爾·戴爾　戴爾電腦　　理查德·布蘭森　維珍集團　　卡爾·伍斯汀　喜力啤酒　　胡戈·列維克　荷蘭銀行　　馬克·穆迪-斯圖亞特　殼牌集團　　……　　要想了解如何高效領(lǐng)導，首先需要了解領(lǐng)導人的態(tài)度和行為模式?！?1種領(lǐng)導人》是第一部研究當今領(lǐng)導態(tài)度和行為的書。通過研究最具理想的領(lǐng)導人，勾劃了成功領(lǐng)導者的形象。

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