21種領(lǐng)導(dǎo)人

內(nèi)容概要

　　本書通過(guò)對(duì)21位國(guó)際著名企業(yè)領(lǐng)袖的調(diào)查和采訪，對(duì)他們?cè)陬I(lǐng)導(dǎo)企業(yè)發(fā)展、轉(zhuǎn)型或國(guó)際化的過(guò)程中遇到的各種矛盾進(jìn)行了深入細(xì)致的研究。讀者可以看到，領(lǐng)導(dǎo)人成功的最核心、最基本的能力，其實(shí)就是調(diào)和矛盾、化解沖突的能力。成功的領(lǐng)導(dǎo)人從來(lái)不懼怕矛盾。他們協(xié)調(diào)矛盾的過(guò)程，是融合各種價(jià)值觀和揚(yáng)長(zhǎng)避短的過(guò)程?！　”緯隗w現(xiàn)解決矛盾、化解沖突主旨的同時(shí)，也展現(xiàn)了各個(gè)著名企業(yè)的發(fā)展歷程。本書內(nèi)容有很強(qiáng)的知識(shí)性和可操作性，可供企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人、商學(xué)院教師、學(xué)生及管理研究人員閱讀。

作者簡(jiǎn)介

　　馮·特姆彭納斯(Fons Trompenaars)博士和查爾斯·漢普頓-特納(Charles Hampden-Turner)工商管理博士，合著有《跨越文化浪潮：理解全球化經(jīng)營(yíng)中的文化差異》(《Riding the Waves of Culture-Understanding Cultural Diversity in Global Business》)，《構(gòu)建跨文化競(jìng)爭(zhēng)力：如何在矛盾的價(jià)值觀中創(chuàng)造財(cái)富》(《Building Cross-Cultural Competence: How to Create Wealth from Conflicting Values》)等書。特姆彭納斯博士是跨文化管理咨詢公司的執(zhí)行董事。該公司主要從事國(guó)際管理服務(wù)，是畢馬威的成員企業(yè)。其客戶包括摩托羅拉、Mars、殼牌石油、龐巴迪和喜力啤酒等。漢普頓-特納在THT擔(dān)任管理顧問(wèn)，并在劍橋大學(xué)管理學(xué)研究所從事研究，他曾任教于哈佛大學(xué)、布南代斯大學(xué)和多倫多大學(xué)等名校，曾獲得古根海姆、洛克菲勒和福特基金的獎(jiǎng)學(xué)金。

書籍目錄

引言　關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的理論　1第1章　跨文化競(jìng)爭(zhēng)力　13　　* 學(xué)習(xí)用“通過(guò)-通過(guò)”的思維方式思考和行動(dòng)(第1部分)　　什么是領(lǐng)導(dǎo)力？不同的文化背景向跨國(guó)企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人提出了哪些挑戰(zhàn)？領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常面對(duì)哪七種困境？區(qū)別不同文化共有七個(gè)維度，這些維度是領(lǐng)導(dǎo)人在進(jìn)行思考和行動(dòng)時(shí)應(yīng)使用的衡量標(biāo)準(zhǔn)。本章介紹前三個(gè)維度：　　普遍性與特殊性；　　個(gè)人主義與集體主義；　　具體性與模糊性。第2章　跨文化競(jìng)爭(zhēng)力　37　　* 學(xué)習(xí)用“通過(guò)-通過(guò)”的思維方式思考和行動(dòng)(第2部分)　　本章探討領(lǐng)導(dǎo)人經(jīng)常面對(duì)的七種困境的后四種。來(lái)自不同文化背景的人持有不同的價(jià)值觀，他們之間會(huì)發(fā)生矛盾和沖突。領(lǐng)導(dǎo)人應(yīng)當(dāng)學(xué)會(huì)調(diào)和這些矛盾和沖突： 　　情感內(nèi)斂(理性)還是情感外露(感性)　　注重成就還是注重資歷/潛力　　由內(nèi)向外還是由外向內(nèi)　　按順序進(jìn)行還是同步進(jìn)行第3章　現(xiàn)實(shí)世界的新觀點(diǎn)　57　　* 理查德·布蘭森維珍航空公司　　本章介紹極富傳奇色彩的商業(yè)大亨——維珍航空公司的總裁理查德·布蘭森，是如何憑借他的獨(dú)特個(gè)性，創(chuàng)建他的商業(yè)帝國(guó)的，他遇到了怎樣的矛盾，他怎樣成功解決了這些矛盾的，介紹了理查德·布蘭森和他的維珍航空公司面臨的各種困境。布蘭森本人就是充滿了矛盾的個(gè)體，他的周圍也充斥著矛盾。他既批評(píng)傳統(tǒng)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)，卻又從市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的經(jīng)營(yíng)中傳奇般地獲得了巨大利潤(rùn)。他的成功正是源于他掌握了解決矛盾、處理沖突的能力。第4章　造就跨文化的融合　75　　* 馬丁·吉洛超微公司(AMD)　　美國(guó)芯片生產(chǎn)巨頭超微公司，在東德建立了自己的芯片廠以后，如何通過(guò)創(chuàng)建獨(dú)特的公司文化，調(diào)和原東德、西德和美國(guó)企業(yè)的文化差異，讓兩種文化成功融合后發(fā)揮更大威力？本章講述了一個(gè)精心設(shè)計(jì)并建立起來(lái)的“超越國(guó)界的企業(yè)文化”。這種刻意營(yíng)造的企業(yè)文化，正是為了調(diào)和來(lái)自不同背景的員工的不同價(jià)值觀。企業(yè)文化的融合者馬丁·吉洛，對(duì)本書的矛盾理論非常熟悉，運(yùn)用該理論建立了超越民族文化的企業(yè)文化，他的經(jīng)驗(yàn)是對(duì)本書第1章和第2章矛盾理論的最好詮釋。第5章　成功轉(zhuǎn)型　89　　* 菲利普·伯吉農(nóng)地中海度假集團(tuán)　　地中海度假集團(tuán)是久負(fù)盛名的旅游集團(tuán)，在連續(xù)虧損數(shù)年之后，在新總裁菲利普·伯吉農(nóng)的帶領(lǐng)下成功轉(zhuǎn)型，重獲生機(jī)。伯吉農(nóng)遭遇了哪些矛盾，他是如何處理這些矛盾的呢？他分析了企業(yè)轉(zhuǎn)型期間遇到的矛盾和困境，深知他必須把集團(tuán)從習(xí)慣性的奢華造成的高額成本中解救出來(lái)。本章揭示了企業(yè)轉(zhuǎn)型期間領(lǐng)導(dǎo)者可能遇到的各種矛盾和困境，揭示了把企業(yè)從危機(jī)和困境中解救出來(lái)的領(lǐng)導(dǎo)人是怎樣想的、怎樣做的。第6章　回歸真正的使命　101　　* 克里斯汀·馬吉德樂(lè)高集團(tuán)　　本章揭示了總裁克里斯汀·馬吉德如何使具有悠久歷史的、全球著名的兒童玩具制造商——樂(lè)高集團(tuán)不斷創(chuàng)新，跟上時(shí)代發(fā)展的潮流，重新煥發(fā)青春?？死锼雇　ゑR吉德將集團(tuán)從巨額赤字中解救出來(lái)，重塑了這個(gè)“20世紀(jì)兒童玩具”制造商曾經(jīng)的輝煌。第7章　市場(chǎng)和產(chǎn)品的平衡　113　　* 安德斯·納森邦·奧陸福森音響公司　　邦·奧陸福森公司是丹麥的音響生產(chǎn)企業(yè)，由于過(guò)度注重產(chǎn)品品質(zhì)而逐漸失去了原有的市場(chǎng)。其產(chǎn)品追求完美品質(zhì)，但是價(jià)格貴得驚人，顧客寥寥。本章揭示了總裁安德斯·納森通過(guò)怎樣的努力，讓家族型企業(yè)開(kāi)源節(jié)流，平安度過(guò)陣痛的轉(zhuǎn)型期，最后扭虧為盈。第8章　私營(yíng)企業(yè)，公共服務(wù)　123　　* 吉拉德·梅斯達(dá)累特蘇伊士-里昂水務(wù)公司　　作為私營(yíng)企業(yè)，蘇伊士—里昂水務(wù)公司承擔(dān)著與國(guó)計(jì)民生密切相關(guān)的水處理、生產(chǎn)飲用水等公共服務(wù)職能。究竟如何調(diào)和盈利與提供公共事業(yè)服務(wù)之間的矛盾，如何在追求企業(yè)利益的同時(shí)承擔(dān)相應(yīng)的社會(huì)責(zé)任呢？總裁吉拉德·梅斯達(dá)累特將告訴我們答案。蘇伊士—里昂水務(wù)公司的做法展示了私營(yíng)企業(yè)怎樣經(jīng)營(yíng)公共服務(wù)業(yè)。第9章　生命第一　135　　* 瓦爾·谷丁保柏保險(xiǎn)公司　　在擁有完善國(guó)家醫(yī)療保險(xiǎn)制度的英國(guó)，私營(yíng)醫(yī)療保險(xiǎn)公司——保柏公司，應(yīng)如何發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)，求得生存并不斷發(fā)展？瓦爾·谷丁展示了她是如何重整私人醫(yī)療保險(xiǎn)市場(chǎng)，使公司在夾縫中生存和發(fā)展的。第10章　領(lǐng)跑新型組織　151　　* 吉姆·摩根應(yīng)用材料公司　　這是一家處于IT企業(yè)身后、提供芯片制造設(shè)備的巨人。應(yīng)用材料公司應(yīng)如何平衡客戶之間的競(jìng)爭(zhēng)，如何適應(yīng)飛速發(fā)展的技術(shù)，如何保持自己的領(lǐng)先地位呢？吉姆·摩根詳細(xì)研究了日本的電器生產(chǎn)戰(zhàn)略，出版了一本書。書中描述的全球戰(zhàn)略，其基礎(chǔ)是使東方和西方文化進(jìn)行對(duì)話，已經(jīng)被亞洲各國(guó)的企業(yè)廣泛借鑒。第11章　互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境中的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)　169　　* 邁克爾·戴爾戴爾電腦公司　　戴爾電腦公司盡管是電腦行業(yè)的后來(lái)者，但是已經(jīng)成為在互聯(lián)網(wǎng)上直銷電腦的成功企業(yè)?！按鳡栔变N模式”使戴爾電腦成為最成功的個(gè)人電腦銷售商之一，在其直銷網(wǎng)站上，每個(gè)消費(fèi)者都有自己的“個(gè)人頁(yè)面”。讓我們看看首席執(zhí)行官戴爾是如何巧妙調(diào)和以下矛盾的：廣泛的客戶群與深入的、個(gè)性化的客戶關(guān)系；低成本產(chǎn)品與高端產(chǎn)品；面對(duì)面銷售與互聯(lián)網(wǎng)銷售。第12章　全球品牌，本地運(yùn)作　185　　* 施振榮宏碁電腦公司　　宏碁公司的施振榮展示了以傳統(tǒng)中國(guó)模式經(jīng)營(yíng)的企業(yè)，是如何通過(guò)堅(jiān)持價(jià)值觀而贏得國(guó)際市場(chǎng)份額的。中國(guó)企業(yè)文化的特點(diǎn)是重視人際關(guān)系，強(qiáng)調(diào)集體主義和團(tuán)隊(duì)成功，認(rèn)為理性和自律是領(lǐng)導(dǎo)者的重要素質(zhì)(情感內(nèi)斂)。本章介紹了施振榮如何成功調(diào)和中國(guó)企業(yè)文化環(huán)境下的特有矛盾。第13章　經(jīng)歷經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的考驗(yàn)　203　　* 謝爾蓋·基里延科俄羅斯前總理　　本章介紹了矛盾理論模型中的極端例子。持有不同價(jià)值觀的極端力量可能造成毀滅性的破壞，甚至導(dǎo)致戰(zhàn)爭(zhēng)。謝爾蓋·基里延科在任俄羅斯總理之前，曾接管各利益方矛盾極為尖銳的諾斯石油公司。他通過(guò)采用積極的措施改善人們冷漠的狀態(tài)，促使石油供應(yīng)商、政府稅務(wù)部門、債權(quán)人、貸款銀行和工會(huì)等各利益方之間一對(duì)一相互談判，從而巧妙地化解矛盾，使互相爭(zhēng)斗的利益方互相理解，分享利益。第14章　建立新企業(yè)精神　217　　* 埃德嘉·布隆弗曼希格拉姆公司　　當(dāng)老牌企業(yè)面臨市場(chǎng)的巨大挑戰(zhàn)時(shí)，其創(chuàng)建時(shí)的價(jià)值觀和行為模式也許已經(jīng)過(guò)時(shí)，甚至阻礙企業(yè)的發(fā)展。企業(yè)需要建立新的價(jià)值觀，圍繞新價(jià)值觀建立新的企業(yè)文化和行為模式，從原來(lái)的強(qiáng)調(diào)個(gè)人成功、企業(yè)家精神、權(quán)威、工作自豪感和個(gè)人關(guān)系向新文化過(guò)渡，包括團(tuán)隊(duì)合作、創(chuàng)新、正直和對(duì)消費(fèi)者的關(guān)注。本章講述企業(yè)是如何通過(guò)改變價(jià)值觀，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的轉(zhuǎn)變的。埃德嘉·布隆弗曼通過(guò)各種對(duì)話和溝通，使所有成員都認(rèn)同企業(yè)新的價(jià)值觀，從而成功實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的轉(zhuǎn)型。布隆弗曼成功的訣竅是持續(xù)溝通，同時(shí)監(jiān)控最終結(jié)果。第15章　既繼承也變革　239　　* 卡爾·伍斯汀喜力啤酒集團(tuán)　　企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)人已經(jīng)意識(shí)到，如果不進(jìn)行變革，曾經(jīng)使企業(yè)自豪的“成功”將不再繼續(xù)。不等危機(jī)降臨，喜力啤酒的首席執(zhí)行官卡爾·伍斯汀進(jìn)行了積極的變革，化解了潛在的危機(jī)。他告訴我們?nèi)绾握{(diào)和三大主要矛盾：快速增長(zhǎng)與股東利益的矛盾；高檔品牌的全球性產(chǎn)品與廉價(jià)的地區(qū)性產(chǎn)品的矛盾；傳統(tǒng)的與創(chuàng)新的產(chǎn)品和市場(chǎng)之間的矛盾。第16章　重生的挑戰(zhàn)　251　　* 胡戈·列維克荷蘭銀行　　作為董事會(huì)主席，荷蘭銀行的胡戈·列維克進(jìn)行了積極的變革，消除了潛在的危機(jī)。他必須領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)進(jìn)行關(guān)鍵的轉(zhuǎn)變，必須處理好以下矛盾：維持現(xiàn)有業(yè)務(wù)還是領(lǐng)導(dǎo)一次改革；處理熟悉的問(wèn)題還是發(fā)現(xiàn)新問(wèn)題；利用已成功的模式還是建立新的模式；注重區(qū)域領(lǐng)導(dǎo)權(quán)還是跨國(guó)界領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。第17章　與顧客緊密聯(lián)系　261　　* 大衛(wèi)·科曼斯基美林證券　　本章介紹了身處不斷變化的金融服務(wù)行業(yè)的企業(yè)——美林證券，其證券交易業(yè)務(wù)在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代卻遭到了其他企業(yè)低手續(xù)費(fèi)網(wǎng)上交易的沖擊。究竟是和網(wǎng)上交易一決雌雄，還是也拓展網(wǎng)上交易業(yè)務(wù)？美林證券必須妥善解決的矛盾包括：向客戶提供低成本的數(shù)據(jù)和服務(wù)，還是提供信息豐富、高附加值的服務(wù)；注重客戶的個(gè)性，還是注重發(fā)揮美林證券全球團(tuán)隊(duì)的實(shí)力。第18章　國(guó)際化過(guò)程管理　275　　* 基斯·斯多姆荷蘭AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)　　荷蘭AEGON保險(xiǎn)集團(tuán)被卷入了世界性的收購(gòu)浪潮。究竟應(yīng)該收購(gòu)其他企業(yè)還是被其他企業(yè)收購(gòu)？它能管理好它收購(gòu)的國(guó)外業(yè)務(wù)嗎？第19章　企業(yè)王朝的創(chuàng)新　285　　* 拉荷米·克格克格集團(tuán)　　本章介紹土耳其的著名家族企業(yè)——克格集團(tuán)。該企業(yè)擁有的電廠的產(chǎn)值，占土耳其國(guó)民生產(chǎn)總值的6%，土耳其全國(guó)11%的稅收來(lái)自于克格集團(tuán)。克格集團(tuán)被業(yè)界稱為土耳其的“第三戰(zhàn)線”。第20章　帶領(lǐng)企業(yè)變革　297　　* 馬克·穆迪-斯圖亞特爵士荷蘭皇家殼牌集團(tuán)　　本章通過(guò)荷蘭皇家殼牌集團(tuán)的案例，闡述跨國(guó)企業(yè)如何處理好其本身的企業(yè)文化與各分支機(jī)構(gòu)所在國(guó)當(dāng)?shù)氐钠髽I(yè)文化之間的沖突，從而使企業(yè)擺脫困境。第21章　以事業(yè)為家與以家為事業(yè)　311　　* 斯圖亞特·伯克溫、蒂姆·莫里斯和高登·比立基　　本章講述了三個(gè)家族企業(yè)崛起的故事。一粒樹(shù)種是怎樣長(zhǎng)成參天大樹(shù)的？什么樣的困境扼殺了很多小型企業(yè)？怎樣在發(fā)展的前期“呵護(hù)”小型企業(yè)，以便它們能夠跨過(guò)最初的幾道難關(guān)？三位領(lǐng)導(dǎo)人分別講述了各自的故事。第22章　21種領(lǐng)導(dǎo)模式贏得跨文化競(jìng)爭(zhēng)　333　　本章對(duì)前面所有的案例進(jìn)行了總結(jié)和提煉，總結(jié)了21位領(lǐng)導(dǎo)人如何使用文化維度，巧妙調(diào)和他們遇到的各種矛盾，化解沖突，沖出困境，再創(chuàng)輝煌。

編輯推薦

　　《21種領(lǐng)導(dǎo)人》介紹了21位杰出的領(lǐng)導(dǎo)人：　　邁克爾·戴爾　戴爾電腦　　理查德·布蘭森　維珍集團(tuán)　　卡爾·伍斯汀　喜力啤酒　　胡戈·列維克　荷蘭銀行　　馬克·穆迪-斯圖亞特　殼牌集團(tuán)　　……　　要想了解如何高效領(lǐng)導(dǎo)，首先需要了解領(lǐng)導(dǎo)人的態(tài)度和行為模式。《21種領(lǐng)導(dǎo)人》是第一部研究當(dāng)今領(lǐng)導(dǎo)態(tài)度和行為的書。通過(guò)研究最具理想的領(lǐng)導(dǎo)人，勾劃了成功領(lǐng)導(dǎo)者的形象。

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