政府投資項目集成管理

內(nèi)容概要

　　《政府投資項目集成管理》中創(chuàng)新地采用了多種集成管理技術，對政府投資項目的各個發(fā)展階段進行整合和優(yōu)化，構建出一個穩(wěn)定而統(tǒng)一的全生命期集成管理系統(tǒng)（LCIMS，Life-Cycle
Integrated Management
System），使之貫穿政府投資項目的融資決策、設計、施工和運營各個階段，實現(xiàn)對政府投資項目管理的整體改造和系統(tǒng)優(yōu)化。

作者簡介

　　周君，男，1973年10月生。博士，高級工程師，副教授，注冊投資咨詢工程師，北京市評標專家。主要研究領域為工程財務、低碳分析、政府投資及項目管理、高鐵建設與評價，出版專著2部，發(fā)表論文30多篇。1996年參加工作，從事工程技術、招投標、概預算與投資控制工作10年之久。近年來，一方面積極為企業(yè)提供工程財務、項目策劃與管理方面的咨詢，另一方面主持和參與了多項教育部、鐵道部、住房和城鄉(xiāng)建設部的課題研究，完成了鐵道部經(jīng)濟規(guī)劃研究院課題“高速鐵路工程施工組織設計與成本研究”，參5了日本低碳社會課題的子項目“交通系統(tǒng)低碳研究”，并在城市軌道工程、高鐵項目等領域與密西根大學合作開展了LCA研究。

書籍目錄

1 緒論
1.1研究背景
1.2政府投資的概念與分類
1.3政府投資的基本性質(zhì)
1.4政府投資的作用與意義
1.5政府投資項目的概念與范圍
1.6本書的結構和內(nèi)容
2 我國政府投資項目管理的問題分析
2.1國外政府投資項目管理簡介
2.2我國政府投資項目管理的問題
2.3存在問題的根源與應對策略
2.4實踐過程中的幾個關鍵問題
3 政府投資項目全生命期集成管理系統(tǒng)（LCIMS）
3.1理論基礎與研究現(xiàn)狀
3.1.1項目生命期管理
3.1.2項目集成管理
3.1.3項目生命期集成管理
3.2政府投資項目全生命期集成管理模式
3.2.1全生命期集成管理界定
3.2.2全生命期集成管理系統(tǒng)（LCIMS）
3.2.3 LCIMS的內(nèi)部構成
3.3本章小結
4 政府投資項目全生命期目標集成體系（LCIOS）
4.1項目的目標體系及其特點
4.1.1項目目標體系的內(nèi)涵
4.1.2項目目標體系的特征
4.2全生命期目標集成體系的構建
4.2.1基本目標層
4.2.2關鍵目標層
4.2.3長遠目標層
4.3目標體系的均衡穩(wěn)定性
4.3.1組織支持
4.3.2流程控制
4.4本章小結
5 政府投資項目全生命期參與主體集成模型
5.1項目經(jīng)營方參與模式的優(yōu)勢分析
5.1.1經(jīng)營參與模式的優(yōu)勢
5.1.2經(jīng)營方的職能分析
5.2項目全生命期參與方集成模型
5.2.1 ILCP模型概述
5.2.2 ILCP結構和運作流程
5.2.3ILCP的保證組織
5.3 ILCP模型的輔助機制
5.3.1經(jīng)營方參與機制
5.3.2風險應對機制
5.3.3利益共享機制
5.3.4信任機制設計
5.4本章小結
6 決策-設計階段的過程集成模型
6.1理論基礎
6.1.1質(zhì)量功能展開理論（QFD）
6.1.2 QFD的研究和應用現(xiàn)狀
6.2需求匯總一設計詳化模型（DG-DD）
6.2.1 DG-DD的原理和目標
6.2.2 DG-DD的層次結構
6.2.3 DG-DD的應用流程
6.2.4需求沖突解決技術
6.3 DG-DD模型的應用原則
6.3.1公益性和盈利性平衡
6.3.2公開、公平、公正原則
6.3.3最低改建成本原則
6.3.4持續(xù)方案優(yōu)化原則
6.4本章小結
7 設計-施工階段的過程集成模型
7.1理論基礎
7.1.1工程總承包模式
7.1.2項目管理一般模式
7.1.3動態(tài)聯(lián)盟理論
7.2基于動態(tài)聯(lián)盟的設計導向管理模型
7.2.1設計導向模型（DOC）概述
7.2.2 DOC模型的內(nèi)部結構
7.2.3動態(tài)聯(lián)盟組織架構
7.3基于DOC總承包模式的特點
7.3.1招標投標的特點
7.3.2合同價格條款
7.3.3項目監(jiān)督機制
7.4本章小結
8 施工-運營階段的過程集成模型
8.1項目竣工驗收概述
8.1.1項目竣工驗收的概念
8.1.2竣工驗收的目的和意義
8.1.3項目竣工驗收的程序
8.2二次竣工驗收模型（TAC）
8.2.1TAC模型概述
8.2.2 TAC模型的結構和流程
8.2.3 TAC模型的外部要求
8.3二次竣工驗收模型的支持機制
8.3.1雙向驗收機制
8.3.2持續(xù)商業(yè)驗證機制
8.3.3責任劃分機制
8.3.4公示與公眾調(diào)查機制
8.4本章小結
9 結論與展望
9.1結論
9.2進一步研究內(nèi)容
參考文獻

章節(jié)摘錄

　　在聯(lián)邦政府投資工程實施的過程中，最終用戶部門以及白宮預算辦公室（OMB）、國會以及財政部都要以不同的形式參與，最終用戶一般要參與審定設計和驗收工程，白宮預算辦公室（OMB）要對項目的預算進行審定，預算需經(jīng)國會批準后方可正式執(zhí)行，財政部負責工程建設資金支付。州與地方政府投資工程的實施程序與聯(lián)邦政府基本相同。決策與實施程序 從程序上來看，美國聯(lián)邦及州的政府投資項目管理一般具有以下特點：在項目的決策階段，項目要經(jīng)過同級財政部門和議會的嚴格審查；在項目的實施階段，則由項目的執(zhí)行機關嚴格按照規(guī)定程序以及有關合同對項目進行管理。以聯(lián)邦后勤總署管理和建設的政府辦公用房為例，從立項到竣工后的管理程序是：聯(lián)邦行政部門向后勤總署提出用房需求計劃，后勤總署進行立項評估，確定是在現(xiàn)有政府辦公用房間調(diào)劑，還是對用房單位舊樓進行維修改造、擴建或新建。方案確定后，后勤總署與用房部門協(xié)商，根據(jù)政府辦公用房的總體情況提出預算報白宮預算管理辦公室（OMB）審核，OMB對預算明細及依據(jù)進行檢查并上報國會；國會組織聽證會，征求國會議員意見后決定是否批準；國會通過后提出相應的法案轉(zhuǎn)交OMB，經(jīng)總統(tǒng)簽字后法案生效；至此，項目決策階段完成，項目進入建設實施階段。需要說明的是，在OMB和國會審議預算的過程中，時問相當漫長并且要進行多次調(diào)整反復。尤其是復雜項目，預算明細必須非常清楚并依據(jù)充分，才可能得到白宮與國會的批準。原因是聯(lián)邦預算高度透明公開，公眾、媒體、潛在的承包商與各種工程造價機構都會對項目預算進行評估，如果審核部門不很清楚預算是如何使用的，同樣會面臨納稅人的強大壓力。在工程建設過程中，財政部根據(jù)總統(tǒng)簽字法案向后勤總署撥付工程建設資金，后勤總署組織設計和施工（用房部門參與設計審定），并指定工程經(jīng)理，對工程的設計、施工進行管理。工程經(jīng)理要與用戶方進行協(xié)調(diào)，說服用戶方不提出追加預算、提高標準等方面的要求，并執(zhí)行政府有關環(huán)保的規(guī)定。工程經(jīng)理之下設有合同官（Contractlng Officers），負責與承包商簽訂合同，并監(jiān)督工程的投資、質(zhì)量、工期是否符合合同要求。工程完工時，后勤總署與用房部門共同驗收后，移交用房部門使用，后勤總署則負責后期維修管理。在執(zhí)行中如需追加預算，必須經(jīng)過國會，通過立法修正案程序解決。

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