EPC工程總承包管理

內容概要

《EPC工程總承包管理》首次從總承包商視角對EPC工程總承包管理中的一些現實問題進行了系統(tǒng)探討：設計、施工和采購整合中的管理責任和風險防范問題，技術方案和商務談判的互相協(xié)調問題，指定分包和直營分包的管理機制問題等等。作者認為，EPC工程總承包管理的本質是要充分發(fā)揮總承包商的集成管理優(yōu)勢，需要總承包商強大的融資和資金實力、深化設計能力、成熟的采購網絡，以及爭取施工技術精良的專業(yè)分包商的資源支持和有效監(jiān)控等?？偝邪桃皂椖空w利益為出發(fā)點，通過對設計、采購和施工一體化管理，對共享資源的優(yōu)化配置、大型專用設備的提供以及各種風險的控制為項目增值，從而獲取更多的利潤。工程總承包管理的核心內容就是工程的設計（或深化設計）、采購、施工以及調試驗收的管理，因此，本書所探討的EPC工程總承包管理是廣義的而不僅僅局限于FIDIC合同含義。設計施工一體化即EPC模式是成功實施BT、BOT項目的基礎，帶有融資性質的BT、BOT項目中的B就等于EPC，只有通過EPC模式經歷了建設項目從規(guī)劃設計到竣工驗收交付的全過程管理，才能夠真正掌握項目建造的全部成本要素。施工總承包項目只給承包商提供了發(fā)揮施工技術優(yōu)勢的空間，承建商只是通過施工方案優(yōu)化控制項目建造的很有限的部分成本要素。對EPC工程總承包項目而言，更加重要的是總承包商有機會通過把握設計優(yōu)化機會以及EPC的一體化降低整個工程的建造成本并保證建筑產品的質量。

作者簡介

王伍仁，教授級高級工程師，享受國務院政府特殊津貼工程專家，國家一級注冊建造師，英國皇家特許建造師?，F任中國建筑股份有限公司總工程師，上海環(huán)球金融中心（SWFC）總承包聯(lián)合體項目總經理。1984年，“中國建筑”在海外承攬的第一個總承包EPC交鑰匙工程——伊拉克凱菲爾·

書籍目錄

1　大型建筑業(yè)企業(yè)的國際化　1.1　建筑業(yè)的現狀及發(fā)展趨勢　　1.1.1　國際建筑市場現狀　　1.1.2　國際建筑市場結構分析　1.2　國際工程總承包市場的特征　　1.2.1　以總承包能力為基礎培育企業(yè)價值鏈的增值點　　　　1.2.2　現代信息和通信技術正在改變著工程項目管理的模式　　1.2.3　總承包商占據國際建筑市場的主導地位　1.3　中國建筑業(yè)的國際化經營模式　　1.3.1　中國建筑業(yè)國際化經營的發(fā)展背景　　1.3.2　中國建筑業(yè)國際化經營優(yōu)勢　　1.3.3　國際化背景下中國建筑業(yè)成長模式的轉變　　1.3.4　建筑業(yè)國際化經營的動態(tài)性和長期性　　　1.4　中國工程總承包企業(yè)的國際化戰(zhàn)略　　1.4.1　建筑企業(yè)的基本發(fā)展戰(zhàn)略　　1.4.2　工程總承包企業(yè)的國際化戰(zhàn)略　　1.4.3　國際化戰(zhàn)略實施　1.5　工程總承包企業(yè)的核心能力　　1.5.1　工程總承包企業(yè)發(fā)展的驅動因素　　1.5.2　工程總承包企業(yè)核心業(yè)務的變革　　1.5.3　工程總承包企業(yè)的核心能力2　EPC工程總承包模式　2.1　傳統(tǒng)的DBB承發(fā)包模式　　2.1.1　DBB模式及其合同結構　　2.1.2　DBB模式的特點　2.2　工程總承包模式　　2.2.1　DB總承包模式　　　　2.2.2　EPC總承包模式　2.3　項目管理總承包模式　　2.3.1　CM模式　　2.3.2　BOT模式　　　　2.3.3　Partnering模式　　2.3.4　PM模式　　2.3.5　PC模式　2.4　EPC總承包與其他工程總承包模式的關系分析　　2.4.1　施工總承包模式　　2.4.2　設計和施工總承包　　2.4.3　施工總承包、EPC總承包和BOT總承包　2.5　EPC工程總承包模式　　2.5.1　EPC工程總承包模式的發(fā)展背景　　2.5.2　EPC工程總承包的主要內容　　2.5.3　EPC總承包項目的建設程序　　2.5.4　EPC項目中業(yè)主和承包商的責任范圍　　2.5.5　EPC總承包項目的管理模式3　EPC總包商的融資策略與項目資金管理　3.1　從“墊資”現象到帶資承包　　3.1.1　國內“墊資”承包現象的歷史淵源　　3.1.2　國內“墊資”現象的表現形式　　3.1.3　帶資競標要求EPC總包商具備強大的融資能力　3.2　EPC總包商的融資渠道與融資策略　　3.2.1　利用國內金融市場進行融資　　3.2.2　利用國際金融市場融資　3.3　項目資金管理　　3.3.1　項目資金管理模式　　3.3.2　項目資金管理的基本內容4　EPC工程總承包投標策略　4.1　工程投標的基本理論及應用　　4.1.1　工程投標的理論基礎　　4.1.2　工程招投標的一般程序　4.2　EPC工程總承包的投標過程分析　　4.2.1　EPC工程總承包項目投標的工作流程　　4.2.2　EPC工程總承包項目投標的資格預審　　4.2.3　EPC工程總承包項目投標的前期準備　　4.2.4　EPC工程總承包項目投標的關鍵決策點分析　4.3　EPC工程總承包項目投標報價的具體策略　　4.3.1　EPC工程總承包項目投標的策略　　4.3.2　EPC工程總承包項目報價的策略5　EPC工程總承包的商務談判與合同管理　5.1　商務談判　　5.1.1　商務談判及商務談判的基本模式　　5.1.2　關于商務談判的兩種觀點　　5.1.3　商務談判的策劃與運作　　5.1.4　合同價格的確定　　5.1.5　合同條款的商務談判　5.2　合同管理　　5.2.1　履約管理　　5.2.2　變更管理　　5.2.3　索賠管理　　5.2.4　爭議的解決　5.3　對合同管理問題的探討　　5.3.1　合同雙方的關系　　5.3.2　招投標的管理與實施　　5.3.3　如何規(guī)避工程風險6　EPC工程總承包的深化設計管理　6.1　工程總承包項目的設計工作特征　　6.1.1　設計階段的劃分　　6.1.2　專業(yè)設計的版次管理　　6.1.3　設計與采購、施工的一體化　　6.1.4　工程總承包項目的設計范圍　6.2　深化設計的管理體系建立　　　　6.2.1　初步設計和設計變更的管理　　6.2.2　對設計的深化和協(xié)調管理　　6.2.3　深化設計的管理方法　6.3　某大型房建項目深化設計管理實踐　　6.3.1　工程初期在深化設計管理中遇到的困難　　6.3.2　改進深化設計管理的建議　　6.3.3　本項目深化設計管理改進后的啟示　6.4　施工圖深化設計的管理流程　　6.4.1　深化設計管理的組織構架　　6.4.2　深化設計實施流程　　6.4.3　施工圖深化設計的協(xié)調管理7　EPC工程總承包中的分包商管理　7.1　工程建造中專業(yè)分包商管理的現狀　　7.1.1　工程分包及分包模式　　7.1.2　我國工程項目總分包體系下專業(yè)分包的現狀　　7.1.3　目前我國建筑專業(yè)分包體系需要進一步完善的內容　　7.1.4　對健全和發(fā)展我國專業(yè)分包體系的建議　7.2　EPC工程總承包項目下分包商的選擇　　7.2.1　分包商采購管理模式　　7.2.2　總承包商與分包商的關系　　7.2.2　分包商的選擇　7.3　EPC項目實施過程中對分包商的控制與管理　　7.3.1　工程項目控制　　　　7.3.2　總包對分包商工程質量的管理　　7.3.3　總包商對分包商進度的管理　　7.3.4　總包商對分包商的成本管理　　7.3.5　總包商對分包商的安全管理　　7.3.6　總包商對分包商工作的評價8　EPC工程總承包項目的風險管理　8.1　EPC工程總承包項目的風險特征與成因　　8.1.1　EPC工程總承包項目的風險劃分及特征　　8.1.2　EPC工程總承包項目風險的成因　8.2　EPC工程總承包項目風險管理的具體程序　　8.2.1　風險識別　　8.2.2　風險分析　　8.2.3　風險控制和處理　8.3　EPC工程總承包項目風險的全過程管理　　8.3.1　項目投標和議標過程中的風險管理　　8.3.2　項目合同商務談判和簽約過程中的風險管理　　8.3.3　項目執(zhí)行過程中的風險管理9　EPC工程總承包的采購管理　9.1　EPC承包模式下物資采購的重要意義　　9.1.1　EPC模式下的設計、采購和施工之間的邏輯關系　　9.1.2　EPC模式下采購管理的價值　　9.1.3　EPC模式下物資采購所面臨的風險　9.2　EPC模式下總包商的供應商管理　　9.2.1　供應商資格審查和評價　　9.2.2　后期評審和信用度管理　　9.2.3　構建與供應商的戰(zhàn)略伙伴關系　9.3　EPC工程采購實施及合同模式　　9.3.1　EPC工程采購評價的主要原則　　　　9.3.2　EPC工程物資采購的策略　9.4　物資采購合同管理　　9.4.1　采購合同進度管理　　9.4.2　采購合同接口管理　　9.4.3　采購合同質量管理　　9.4.4　采購合同成本管理　　9.4.5　采購合同后管理　9.5　總包商采購的內部管理　　9.5.1　采購流程優(yōu)化　　9.5.2　采購組織和人力資源管理　　9.5.3　內部審計和內部控制　　9.5.4　電子化合同管理和工作模式　9.6　EPC企業(yè)的集中采購模式　　9.6.1　集中采購的管理優(yōu)勢　　9.6.2　集中采購管理組織結構　　9.6.3　集中采購管理協(xié)調模型　　9.6.4　集中采購的實施過程10　EPC總承包的組織管理體系　10.1　企業(yè)組織結構理論演進　　10.1.1　企業(yè)組織結構內涵演變　　10.1.2　企業(yè)組織結構形式演進　　10.1.3　企業(yè)組織結構發(fā)展趨勢　　10.1.4　企業(yè)組織流程理論　10.2　國外工程公司的企業(yè)組織結構和項目管理模式　　10.2.1　企業(yè)組織結構模式　　10.2.2　項目管理模式　　10.2.3　EPC工程公司的典型特征　10.3　我國大型施工企業(yè)的組織模式及創(chuàng)新　　10.3.1　EPC項目實施對企業(yè)組織功能創(chuàng)新的要求　　10.3.2　大型施工企業(yè)需要增強的組織功能　　10.3.3　過渡期的組織模式　10.4　EPC項目組織模式　　10.4.1　EPC總承包企業(yè)組織的基本結構　　10.4.2　EPC項目組織的基本模式　　10.4.3　項目經理的素質要求參考文獻

章節(jié)摘錄

　　1　大型建筑業(yè)企業(yè)的國際化　　1.1　建筑業(yè)的現狀及發(fā)展趨勢　　全球經濟呈現溫和復蘇，經濟全球化趨勢進一步增強，新一輪服務貿易談判對建筑服務市場開放影響重大。建筑服務業(yè)是中國服務貿易的優(yōu)勢產業(yè)之一，在未來一個時期將得到重點發(fā)展。根據國際建筑業(yè)發(fā)展趨勢提出應對策略是中國建筑業(yè)企業(yè)制定中長期發(fā)展戰(zhàn)略時首先要考慮的問題。　　1.1.1　國際建筑市場現狀　　從1988年開始，世界經濟開始進入新一輪景氣循環(huán)。經濟增長達到4.5％的較高水平，世界貿易超前增長，達到8.5％，國際金融市場十分活躍，國際直接投資迅猛增長。國際工程承包市場潛力巨大，有很大的發(fā)展空間。1999～2005年全球建筑市場的年均增長速度為5.2％。根據美國標準普爾公司的預測，全球建筑市場未來幾年將保持5.1％的年均增長率。2004年世界建筑市場的規(guī)模已超過4萬億美元。隨著建筑業(yè)國際化程度的不斷提高，國際工程承包的比例將不斷擴大，2010年之前，世界每年將有2000億～3000億美元的國際工程承包額?！　∶绹摹豆こ绦侣劶o錄》（ENR）將國際工程承包市場分為房屋建筑、制造、能源、水利、排污／垃圾處理、工業(yè)／石化、交通、有害廢物處理和電信等十大行業(yè)市場。從國際工程承包市場行業(yè)結構的變化趨勢看，各行業(yè)所占份額進入21世紀后都較為穩(wěn)定。除交通運輸業(yè)呈現一定幅度增長、房屋建筑業(yè)有一定下降外，能源、水利、排污／垃圾處理及新興的電信等行業(yè)變化都不大。

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