領(lǐng)導(dǎo)學(xué)

內(nèi)容概要

理查德 L.哈格斯、羅伯特 C.吉納特、戈登
J.柯菲所著的《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)(在實(shí)踐中提升領(lǐng)導(dǎo)力原書(shū)第7版)》是一本經(jīng)典的領(lǐng)導(dǎo)學(xué)入門(mén)教材，強(qiáng)調(diào)在實(shí)踐中提升領(lǐng)導(dǎo)力。本書(shū)系統(tǒng)介紹了領(lǐng)導(dǎo)的三個(gè)互動(dòng)因素：領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情境，并提供了實(shí)用的領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐技能。大量鮮為人知的輔助閱讀材料和適時(shí)插入的格言，為本書(shū)增添了更多樂(lè)趣和吸引力。《領(lǐng)導(dǎo)學(xué)(在實(shí)踐中提升領(lǐng)導(dǎo)力原書(shū)第7版)》既可供本科生、MBA／EMBA
、MPA和研究生使用，又可供領(lǐng)導(dǎo)學(xué)研究人員參考。

作者簡(jiǎn)介

作者：（美國(guó)）理查德·L.哈格斯（Richard L.Hughes） （美國(guó)）羅伯特C.吉納特（Robert C.Ginnett） （美國(guó)）戈登J.柯菲（Gordon J.Curphy） 譯者：朱舟

書(shū)籍目錄

譯者序
作者簡(jiǎn)介
推薦序
前言
第一篇  領(lǐng)導(dǎo)是過(guò)程，而非職位
  第1章  我們所說(shuō)的領(lǐng)導(dǎo)是什么
    1.1  概述
    1.2  領(lǐng)導(dǎo)是什么
    1.3  領(lǐng)導(dǎo)迷思
    1.4  領(lǐng)導(dǎo)學(xué)分析的互動(dòng)框架
    1.5  互動(dòng)框架的示例：領(lǐng)導(dǎo)角色中的女性
    1.6  有效領(lǐng)導(dǎo)沒(méi)有簡(jiǎn)單的訣竅
    1.7  小結(jié)
    思考題
    活動(dòng)
    小案例
  第2章  領(lǐng)導(dǎo)者開(kāi)發(fā)
    2.1  概述
    2.2  行動(dòng)一觀察一反思模型
    2.3  感知在經(jīng)驗(yàn)螺線中的關(guān)鍵作用
    2.4  反思與領(lǐng)導(dǎo)開(kāi)發(fā)
    2.5  將領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)發(fā)揮到極致：從經(jīng)驗(yàn)積累中學(xué)習(xí)
    2.6  形成你自身的領(lǐng)導(dǎo)形象
    2.7  小結(jié)
    思考題
    活動(dòng)
    小案例
  第3章  領(lǐng)導(dǎo)者的自我開(kāi)發(fā)技巧
    3.1  成為領(lǐng)導(dǎo)者的最初90天
    3.2  從經(jīng)驗(yàn)積累中學(xué)習(xí)
    3.3  構(gòu)建技術(shù)領(lǐng)域的勝任力
    3.4  與上級(jí)建立有效關(guān)系
    3.5  與同事建立有效關(guān)系
    3.6  開(kāi)發(fā)計(jì)劃
第二篇  關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)者
  第4章  權(quán)力與影響力
    4.1  概述
    4.2  一些重要差異
    4.3  權(quán)力與領(lǐng)導(dǎo)
    4.4  影響策略
    4.5  小結(jié)
    思考題
    活動(dòng)
    小案例
  第5章  領(lǐng)導(dǎo)倫理與價(jià)值觀
    5.1  概述
    5.2  領(lǐng)導(dǎo)與“做正確的事”
    5.3  倫理與基于價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)方式
    5.4  倫理與價(jià)值觀在組織領(lǐng)導(dǎo)中的作用
    5.5  小結(jié)
    思考題
    活動(dòng)
    小案例
  第6章  領(lǐng)導(dǎo)特性
    6.1  概述
    6.2  人格特質(zhì)與領(lǐng)導(dǎo)
    6.3  人格類(lèi)型與領(lǐng)導(dǎo)
    6.4  智力與領(lǐng)導(dǎo)
    6.5  情商與領(lǐng)導(dǎo)
    6.6  小結(jié)
    思考題
    活動(dòng)
    小案例
  第7章  領(lǐng)導(dǎo)行為
    7.1  概述
    7.2  領(lǐng)導(dǎo)行為研究
    7.3  領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)給線
    7.4  社區(qū)領(lǐng)導(dǎo)
    7.5  評(píng)估領(lǐng)導(dǎo)行為：多評(píng)估者反饋工具
    7.6  小結(jié)
    思考題
    活動(dòng)
    小案例
  第8章  構(gòu)建個(gè)人可信度并影響他
    人的技能
    8.1  構(gòu)建個(gè)人可信度
    8.2  溝通
    8.3  傾聽(tīng)
    8.4  果斷
    8.5  召開(kāi)會(huì)議
    8.6  有效的壓力管理
    8.7  問(wèn)題解決
    8.8  提高創(chuàng)造力
第三篇  關(guān)注追隨者
  第9章  動(dòng)機(jī)、滿意度和績(jī)效
    9.1  概述
    9.2  激勵(lì)、滿意度和績(jī)效的定義
    9.3  理解和影響追隨者的激勵(lì)水平
    9.4  理解和影響追隨者的滿意度水平
    9.5  小結(jié)
    思考題
    活動(dòng)
    小案例
  第10章  群體、團(tuán)隊(duì)及其領(lǐng)導(dǎo)
    10.1  概述
    10.2  個(gè)人、群體與團(tuán)隊(duì)
    10.3  群體的性質(zhì)
    10.4  團(tuán)隊(duì)
    10.5  虛擬團(tuán)隊(duì)
    10.6  小結(jié)
    思考題
    活動(dòng)
    小案例
  第11章  發(fā)展他人的技能
    11.1  設(shè)置目標(biāo)
    11.2  提供建設(shè)性反饋
    11.3  工作團(tuán)隊(duì)的塑造
    11.4  構(gòu)建高績(jī)效團(tuán)隊(duì)：火箭模型
    11.5  授權(quán)
    11.6  輔導(dǎo)
第四篇  關(guān)注情境
  第12章  情境
    12.1  概述
    12.2  任務(wù)
    12.3  組織
    12.4  環(huán)境
    12.5  對(duì)領(lǐng)導(dǎo)實(shí)踐者的啟示
    12.6  小結(jié)
    思考題
    活動(dòng)
    小案例
  第13章  權(quán)變領(lǐng)導(dǎo)理論
    13.1  概述
    13.2  領(lǐng)導(dǎo)者一成員交換理論
    13.3  常規(guī)決策模型
    13.4  情境領(lǐng)導(dǎo)。模型
    13.5  權(quán)變模型
    13.6  路徑一目標(biāo)理論
    13.7  小結(jié)
    思考題
    小案例
  第14章  領(lǐng)導(dǎo)與變革
    14.1  概述
    14.2  組織變革的理性方法
    14.3  組織變革的感性方法：魅力型領(lǐng)導(dǎo)與變革型領(lǐng)導(dǎo)
    14.4  領(lǐng)導(dǎo)者的特性
    14.5  追隨者的特性
    14.6  情境的特性
    14.7  關(guān)于魅力型領(lǐng)導(dǎo)和變革型領(lǐng)導(dǎo)特性的總結(jié)性思考
    14.8  巴斯的變革型和交易型領(lǐng)導(dǎo)理論
    14.9  小結(jié)
    思考題
    活動(dòng)
    小案例
  第15章  領(lǐng)導(dǎo)的黑暗面
    15.1  概述
    15.2  不良領(lǐng)導(dǎo)
    15.3  管理無(wú)能
    15.4  管理脫軌
    15.5  管理無(wú)能與脫軌的6項(xiàng)根本原因
    15.6  小結(jié)
    思考題
    活動(dòng)
    小案例
  第16章  隨情境變化而優(yōu)化領(lǐng)導(dǎo)力的技能
    16.1  提出引人入勝的愿景
    16.2  管理>中突
    16.3  談判
    16.4  診斷個(gè)人、群體及組織層面的績(jī)效問(wèn)題
    16.5  高管團(tuán)隊(duì)的塑造
    16.6  懲罰
注釋

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：   插圖：   在使用績(jī)效測(cè)評(píng)體系時(shí)，可能出現(xiàn)三個(gè)普遍問(wèn)題。一個(gè)人出于晉升或擔(dān)心落后的考慮，可能會(huì)利用測(cè)評(píng)體系的缺陷進(jìn)行欺騙?；蛘撸词故怯惺郎献詈玫囊庠?，一個(gè)人也可能在沒(méi)有意識(shí)到該體系真正期望的結(jié)果的情況下，以一種能使自己的績(jī)效測(cè)評(píng)成果最大化的方式行事。最后，一個(gè)人甚至可能牢記該體系的最大利益，但為推動(dòng)有助于實(shí)現(xiàn)自己關(guān)注的組織目標(biāo)的行為持續(xù)發(fā)生而操縱績(jī)效測(cè)評(píng)體系。這種特殊方法的一個(gè)主要缺陷就在于，它需要“私下進(jìn)行的”、關(guān)于體系目標(biāo)和體系中測(cè)評(píng)方法調(diào)整的建設(shè)性談話。 當(dāng)一個(gè)人構(gòu)成績(jī)效測(cè)評(píng)體系的一部分時(shí)，他應(yīng)當(dāng)在道德倫理方面做些什么？達(dá)利的建議是，“個(gè)人提出道德問(wèn)題的時(shí)機(jī)是他感到了用不正當(dāng)行為來(lái)替代道德責(zé)任的壓力時(shí)，因?yàn)檫@正是體系所要求的。接下來(lái)就應(yīng)當(dāng)光明正大地檢討體系的設(shè)計(jì)，對(duì)體系本身加以干預(yù)。”那些受到績(jī)效測(cè)評(píng)體系約束的人，需要不斷地保持其道德上的警覺(jué)，領(lǐng)導(dǎo)崗位上的人尤其如此。 大衛(wèi)·哈伯斯塔姆（David Halberstam）描述了一個(gè)組織的情況，“數(shù)字游戲”在該組織中產(chǎn)生了令其腐化變質(zhì)的效果。這個(gè)案例發(fā)生在福特汽車(chē)公司。在20世紀(jì)50年代，那些在全美各福特工廠工作的人眼中，底特律的“數(shù)字處理機(jī)”，如羅伯特·麥克納馬拉之流（后來(lái)在越南戰(zhàn)爭(zhēng)期間任國(guó)防部長(zhǎng)），不愿意了解真相。麥克納馬拉和他在底特律的手下不斷與工會(huì)簽訂慷慨的合同，同時(shí)不斷提出越來(lái)越高的生產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)，還總是要求改善質(zhì)量。他們談?wù)撡|(zhì)量，但他們不向工廠經(jīng)理提供達(dá)到質(zhì)量的手段；他們真正想要的就是產(chǎn)量。因此，工廠經(jīng)理給他們想要的東西——數(shù)字，而在質(zhì)量問(wèn)題上，經(jīng)理們只是口頭應(yīng)付。數(shù)年后在越南，有些知道麥克納馬拉的數(shù)字癖好的美國(guó)軍官，非常聰明地玩弄數(shù)人頭的數(shù)字游戲，他們這么做不是因?yàn)椴徽\(chéng)實(shí)，而是因?yàn)樗麄冇X(jué)得，如果華盛頓真想了解真相，他就會(huì)用一種誠(chéng)實(shí)的方式來(lái)獲得真相。他們的這種做法與20世紀(jì)50年代福特工廠的經(jīng)理人在精神上一脈相承。 5.3倫理與基于價(jià)值的領(lǐng)導(dǎo)方式 有沒(méi)有可能，你不是個(gè)好人卻是個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)者？例如，希特勒雖然是個(gè)邪惡的壞蛋，卻同時(shí)是個(gè)“有效的領(lǐng)導(dǎo)者”，這種說(shuō)法有道理嗎？從這個(gè)意義上說(shuō)，盡管有些人認(rèn)為倫理型領(lǐng)導(dǎo)（ethical leadership）的表達(dá)本身是冗余的，阿維利奧及其同事提出了倫理型領(lǐng)導(dǎo)定義中的兩個(gè)要項(xiàng)：道德人（moral person）和道德型管理者（moral manager）。道德人被視為一種恪守原則的決策者，他關(guān)注他人與更大范圍的社會(huì)福祉。這類(lèi)人的行動(dòng)表明，他們?cè)趥€(gè)人生活和職業(yè)工作中都努力做正確的事，他們具有誠(chéng)實(shí)、公正、公開(kāi)的特性。此外，倫理型領(lǐng)導(dǎo)者在面對(duì)道德壓力時(shí)，有明確的個(gè)人道德標(biāo)準(zhǔn)。除了身為道德人之外，倫理型領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)也是道德型管理者，他們“通過(guò)明確表達(dá)倫理、價(jià)值觀信息，有意識(shí)地表現(xiàn)出行為楷模式的倫理行為，使倫理道德成為其領(lǐng)導(dǎo)活動(dòng)的一個(gè)顯在組織部分”。近年來(lái)，研究界重新燃起了對(duì)某些領(lǐng)導(dǎo)方式的研究興趣，這些領(lǐng)導(dǎo)方式天然地或明顯存在有效領(lǐng)導(dǎo)力與特定價(jià)值觀系統(tǒng)間的相互依賴(lài)關(guān)系。這與數(shù)十年前社會(huì)科學(xué)研究傳統(tǒng)中為追求客觀公正而有意識(shí)地“價(jià)值中立”形成了鮮明對(duì)照。下面，我們更詳盡地說(shuō)明在這次運(yùn)動(dòng)中出現(xiàn)的兩種著名的領(lǐng)導(dǎo)方法。 誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)（authentic leadership）是建立在希臘哲學(xué)中為人熟知的名言之上的——忠實(shí)于自我。誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)者顯示了其個(gè)人價(jià)值觀、信念及行為間的高度一致性。同時(shí)，可以在心理學(xué)的人本主義運(yùn)動(dòng)的各種表述中，包括馬斯洛的自我實(shí)現(xiàn)理論（見(jiàn)第9章）和卡爾·羅杰斯的“機(jī)能完全發(fā)揮的人”中找到誠(chéng)信領(lǐng)導(dǎo)的根源。這兩種理論的核心觀點(diǎn)是，個(gè)人可以形成理解其所在社會(huì)環(huán)境并與之互動(dòng)的模式，從而真正獨(dú)立于他人的期望（包括個(gè)人、群體和文化層面），并更多地遵從一般真理和需要的引導(dǎo)。這種人的內(nèi)在感受與外在行為表現(xiàn)、所說(shuō)與所做都會(huì)表現(xiàn)出一致性。他們具有現(xiàn)實(shí)的自我感知，而不受大多數(shù)人常見(jiàn)的盲點(diǎn)和錯(cuò)誤的自我感知的困擾。同時(shí)，他們高度認(rèn)可自我，接受其本人及他人的天性。

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