德魯克的最后忠告

用戶評論 (總計6條)

•   　　德魯克先生一生著述甚豐，僅專著與文集即多達39部之多，更遑論其數(shù)百篇的論文、專欄文章及在各種場合所做的發(fā)言。加之其龐雜細密的思想體系和縱橫開合的行風風格，給當下快節(jié)奏工作生活著的并因各類時髦紛繁的管理理論而眼花繚亂的管理者們制造了不小的閱讀挑戰(zhàn)。于是伴隨著大師思想的日益普及，解讀德魯克開始成為一種“未被滿足的需求”。
  　　
  　　 周六的京城，陰雨的天氣屏蔽了外面世界的喧囂，我在家中的臺燈下安靜地讀完了手邊的這本新近出版的《德魯克的最后忠告》，一本德魯克管理思想（而非其個人生平）的傳記。用作者的話來說：“我想利用德魯克的人生閱歷和管理思想來幫助企業(yè)從容應對21世紀變幻莫測的商業(yè)世界。我想將他的管理思想提煉為一本關于幫助企業(yè)如何在傳統(tǒng)經營之道被顛覆的情況下茁壯成長的實踐性著作。”從中，作者已經清楚地表明，她并不企圖將德魯克的全部思想做出系統(tǒng)梳理（事實上，尚未有人能做到這一點），而只汲取了大師思想中對企業(yè)如何應對新世紀的管理挑戰(zhàn)最有裨益的內容，從對一個“唯一不變的是變化本身”的“樂高”世界的描述開始，分別從“客戶關系、企業(yè)創(chuàng)新、外部合作、內部知識員工管理、決策機制及CEO的作用”等角度給出了德魯克的“最后忠告”。每一個主題都以典型的德魯克式提問開篇，輔之以豐富的企業(yè)實踐案例。
  　　
  　　 這樣的內容安排使得那些即使對德魯克的思想并無多少了解的人也可以把這本書當成一本實用的并富于啟發(fā)性的案頭商業(yè)讀本來從容閱讀并有所收益。
  　　
  　　 對于那些被本書吸引并希望深入了解德魯克對于每個主題的詳細闡述的讀者，可以參考閱讀《Essential Drucker On Management》（中譯本名為《組織的管理》）。與本書的主題闡釋型內容不同，后者是一本德魯克原著的選集，以幫助人們從德魯克龐雜的思想體系中快速找到對特定主題的陳述。
  　　
  　　 對于那些在閱讀德魯克專著的過程中產生了希望了解更多企業(yè)實踐需求的讀者，本書提供了更為豐富和翔實的案例，而其中的很多來自于本書的作者——一位資深的管理咨詢顧問與案例所涉及的公司高層管理者的直接訪談。如果說德魯克的原著中提到的案例更多是為了從中抽象出自己的觀點理論（并因此被貼上“經驗主義”的標簽而受到學院派的忽視），那么本書中的案例則很好地展現(xiàn)了其思想在現(xiàn)實的商業(yè)環(huán)境中的有效性和前瞻性。
  　　
  　　 對于那些對管理咨詢感興趣或者需要承擔企業(yè)教練、導師職責的讀者，也可以從散落在本書中的德魯克與其咨詢客戶或作者的對話中深刻感受大師如何用他經典的“蘇格拉底式”的提問來廓清問題的本質并激勵提問者自己尋找到問題的答案。
  　　
  　　 對于市場營銷人員，第二章可以是你重點閱讀的篇章?！皬膩矶疾淮嬖趩为毜目蛻簟薄ⅰ翱蛻艉透偁幷咭呀浫跒橐惑w”、四類“客戶定制性策略”……這些深刻的見解也許會帶來思維與行動上的質變。
  　　
  　　 對于我個人而言，本書中的如下內容尤為印象深刻并深具啟發(fā)性：
  　　
  　　1．最令人印象深刻的是“員工與知識”一章中GOOGLE的案例。10條“黃金準則”給了我們管窺這樣一家極富創(chuàng)新精神并被寄予厚望的企業(yè)如何有效激勵知識員工的機會。
  　　
  　　2．豐田之道。如果你對德魯克在《卓有成效的管理者》和《管理：使命、責任、實務》中對于日本式決策的介紹感覺還不過癮的話，那么本書“決策制定”一章中對于“Toyota’s Way”的詳細介紹則可能是令人興奮的。有趣的是，豐田的“5次追問法”恰好也是我自己在咨詢中所常用的方法。
  　　
  　　3．整個第四章。作者很用心地選擇了一個NGO來研究“合作與協(xié)調”的問題，給我們展示了如何有效地對知識工作者進行管理（MBO式的管理?。┑姆独?。
  　　
  　　 在這個可以方便地獲取海量信息的e-時代里，人們常說信息就是力量，而德魯克告訴我們：“真正的力量來源于瀏覽、理解并將大量信息轉化為實際行動的能力”?！兜卖斂说淖詈笾腋妗芬粫芎玫貫槲覀冏隽诵畔⒄系墓ぷ?，于是我們擁有了可以行動的“知識”。它們應該被用于解決正確的問題?！半m然答案在時時發(fā)生變化，正確的問題則不會經常變化?！?謝天謝地，德魯克已經為我們準備好了這些正確的問題，本書又為我們提供了實踐的案例剖析。
  　　
  　　 那么，我們還在等什么呢？
•   　　在這個滑稽而又現(xiàn)實的世界，能夠稱之為大師的人物，在某種程度上都曾受到過特定偶像的崇拜，也曾受過反對派的強烈質疑。學界的爭議永遠是推動學術健康發(fā)展的催化劑，管理學界也不例外。
  　　
  　　何謂真正的大師？英國著名管理學家查爾斯 · 漢迪在《大師的大師》一書中 表示：“他們擔任詮釋的角色，將有效的觀念與方法傳播出去。他們是管理學的蜜蜂，在全球各國嗡嗡地飛來飛去，寫書、演講、擔任顧問。奇怪的是，學院的管理學教授很少選用他們寫的書籍當作教材?！碑敐h迪把彼得 · 德魯克推到管理大師第一位的同時，也不忘自娛地把自己排進大師的行列。
  　　
  　　對于德魯克，這位最具有爭議性的管理學大師，《哈佛商業(yè)評論》曾這樣贊譽：“只要一提到彼得 · 德魯克的名字，在企業(yè)的叢林中就會有無數(shù)雙耳朵豎起來傾聽。”通用電氣前任CEO官杰克 · 韋爾奇更是推崇德魯克的管理智慧，“全世界的管理者都應該感謝這個人，因為他貢獻了畢生的精力，來理清我們社會中人的角色和組織機構的角色，我認為彼得 · 德魯克比任何其他人都更有效地做到了這一點”。
  　　
  　　在德魯克最后的16個月，他把生命中最后的時間給了伊麗莎白 · 哈斯 · 埃德莎姆，這位富有睿智的女性作家此前就因完成鮑爾 · 馬文的傳記《麥肯錫傳奇》聞名于管理咨詢行業(yè)。德魯克選擇埃德莎姆，看重了她的管理咨詢經驗（麥肯錫咨詢顧問）和天才作家的雙重背景，事實證明，德魯克的選擇沒有錯。
  　　
  　　《德魯克的最后忠告》一書的出版，在某種程度上推動了德魯克管理思想的發(fā)展。在這本書中，埃德莎姆并沒有像記者一樣，擔任“傳話筒”的角色，書中并沒有摘錄太多德魯克的原話，而是創(chuàng)造性地結合自身的管理咨詢經驗，以獨有的麥肯錫式分析問題方法印證德魯克管理思想的實踐性。
  　　
  　　全書可以分為三個部分。第一章強調我們進入了一場激進而又寧靜的革命，在這場革命中，“我們所熟悉的傳統(tǒng)商業(yè)模式正在走向消亡：企業(yè)不再銷售產品，而是銷售經驗。不再存在競爭者，有的只是能以更多方式組合在一起的合作者，來提供更好的解決方法和更多的選擇方案”。細心的讀者發(fā)現(xiàn)，IBM、Cisco、Infosys等信息技術公司，目前所銷售的不再是產品本身，而是提供解決方案，以創(chuàng)造更好的未來，他們可能此刻和你同肩并戰(zhàn)，下一刻就成為你的競爭對手，可以說，企業(yè)之間沒有永遠的合作伙伴，只有永恒的利益驅動。
  　　
  　　在這場寧靜的革命中，埃德莎姆總結了德魯克給管理者的三大啟示，即知識比有形資產更具有價值、振興美國經濟需要和競爭對手形成戰(zhàn)略合作關系、戰(zhàn)略制定應當和戰(zhàn)術同步進行并作為一項日常管理活動。這三大啟示在今天看來依然有強勁的生命力，對于戰(zhàn)略，他更是認為“一項戰(zhàn)略應把關鍵性資源配置到能有效地實現(xiàn)成果的具體任務上”，如果無法實現(xiàn)成果交換，則該戰(zhàn)略制定是無效的、徒勞的。
  　　
  　　從第二章到第五章是全書的核心內容，是德魯克畢生認為企業(yè)應當重視的問題，即與客戶結成同盟、創(chuàng)新與放棄、合作和協(xié)調、員工與知識、建立系統(tǒng)有效的決策機制。埃德莎姆巧妙地把它稱之為創(chuàng)造明天和規(guī)劃未來藍圖的德魯克式汽車，其中客戶是汽車的方向盤，印證了“關于企業(yè)的目的，只有一個正確又有效的定義：創(chuàng)造顧客”；創(chuàng)新、放棄、合作、員工和知識構建了汽車運轉的動力工具；決策、規(guī)范和價值觀是支撐以上因素的底盤。
  　　
  　　德魯克認為，企業(yè)主要有八大目標，但市場營銷和創(chuàng)新是企業(yè)設定目標過程中的兩個基礎領域。和德魯克早期學術生涯相比，他的晚年更注重創(chuàng)新和非營利組織管理。由于他對美國大型企業(yè)的“失戀”（見《大師中的大師》），上世紀80年代后轉向了新產業(yè)的企業(yè)家，創(chuàng)作了《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書。埃德莎姆評價德魯克“創(chuàng)新成為了德魯克思想的核心，也是他所有著作的基石”。對于創(chuàng)新，不同學者有不同的解釋，熊彼特是創(chuàng)新理論的提出者，他認為創(chuàng)新是“建立一種新的生產函數(shù)”，也就是生產要素的重新組合。德魯克繼承了他的導師熊彼特的觀點，熊彼特說“創(chuàng)新意味著毀滅”，而德魯克說“真正的創(chuàng)新應該是徹底改變客戶的期望”。書中提及的創(chuàng)新的七大來源和開發(fā)創(chuàng)新資源的四大途徑，是對德魯克創(chuàng)新理論的總結，相信對管理實踐有所裨益。
  　　
  　　德魯克已經離我們而去，但他的光芒永遠照亮了我們前進的道路。套用沃倫 · 巴菲特的一句話“只有在潮水退去時，你才會知道誰一直在裸泳”。在這個“偽大師”出沒的年代，真正的大師應當經得起時間的考驗，真正的管理思想應當服務于管理實踐，而在傳統(tǒng)管理理論日益式微的悲劇下，德魯克也許就是最后的管理大師！
  　　
  　　 本文已刊于《管理學家》2012年第9期
  　　
  　　提示：未經允許，請勿轉載！
•   　　書的對象：做管理的，做產品的，準備創(chuàng)業(yè)的人，思考公司和發(fā)展的人
  　　產品賣點：他70年來的經典四個問題：誰是你的客戶，什么是客戶認可的價值,你從客戶那里獲得的成果是什么？你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經營戰(zhàn)略配合得很好？
  　　產品結論：雖然只是這四個問題，但細細去推真是放之四海都可以適用的原則，真不愧是管理大師
  　　
  　　
  　　
•   　　個人認為，這本相當于傳記的書是我看過的所有非德魯克本人所寫的最好的一本。
  　　
  　　回歸基本面：認識我們的客戶
  　　
  　　劉軍元：寫《回歸基本面》這個系列的想法，源于陳春花教授的一句話：“在不確定性成為常態(tài)時，回歸基本面是最重要的?！弊x書的時候，引發(fā)閑暇間無意的心動，然后就記錄下來這個句子，一度加為MSN的標題語。然后看到的就是八月的紅色激蕩、九月裸泳的牛奶添假事件、再就是金融海嘯引發(fā)的全球性恐慌，行業(yè)的停頓。讓人想到這貫穿一年的主旋律：“One world，one dream?！苯K于體驗到蝴蝶效應的威力。
  　　將動筆的時候，也到了年末的收尾盤點，面對這個越來越不可捉摸的未來，相信更多的并非無端的盲目樂觀。日子還得繼續(xù)，明天依舊是新的一天。決定因素在于對自身的信心。改變總是一個內向外的過程。陳春花老師的“基本面”的提法正逢其時，敲醒在路上迷茫無助的人，相信自己，從審視自身開始，找到最初的目標和方向。明天會好嗎，I believe；我們能走出冬天嗎，Yes we can。
  　　這也許就是信心經濟的答案，聽那冬日里舒展身體的聲音，花開在眼前。
  　　
  　　德魯克：與客戶結成聯(lián)盟
  　　有朋友問：冬天來了，如何維持和提高銷售？對于這個問題，實在想不出什么太好的答案，思索再三，給出一個建議：關注你的客戶，深度挖掘。這也是自己一直在思考而不得其解的話題。還好有德魯克大師的幫助。
  　　企業(yè)的價值是創(chuàng)造并滿足客戶。這就是最基本的目的，也是德魯克的核心管理思想-以客戶為中心。德魯克將杰出的新聞界人士亨利.盧斯的成就歸功于他看到了這樣一個不言而喻的真理：所有的成功都源于客戶。
  　　《財富》雜志創(chuàng)辦于1930年美國經濟大蕭條時期，亨利.盧斯認為商界人士應該并且想要了解他們的工作是如何與社會聯(lián)系并影響社會的。所以自雜志的創(chuàng)刊號開始，亨利.盧斯就致力于幫助商界人士“準確地、生動地、具體地”分析他們的價值、目標與偏見。而這一切，恰恰預見、印證和滿足了客戶的需求。一本《財富》忠實的記錄著現(xiàn)代商業(yè)歷史上最偉大的新聞任務，從夢想成為現(xiàn)實。
  　　這也是德魯克從中學到并形成的一條信念：有外而內的觀察方法是企業(yè)成功的必要條件。使企業(yè)持續(xù)充滿活力的因素在于外部，而不在于內部的直接控制。客戶才是這些外部現(xiàn)實力量的推動者。正是為客戶提供價值的愿望使得企業(yè)有了目標，也正是滿足客戶的需求使企業(yè)實現(xiàn)了目標。
  　　與客戶建立聯(lián)系，與他們結成同盟，這是決定企業(yè)未來的起點。德魯克提及客戶時，他反復重申四個經典問題。這些問題貫穿他70年的工作之中：
  　　1、誰是我們的客戶？
  　　2、什么是客戶認可的價值？
  　　3、你從客戶那里獲得的成果是什么？
  　　4、你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經營戰(zhàn)略配合得很好？
  　　一、誰是你的客戶
  　　在這個復雜的、不斷變化的世界中，定義客戶并非像很多人想像的那么簡單。真正的客戶并不一定是為產品或服務付款的人，而是做出購買決策的人?？蛻舨辉偈钱a品的被動接收者，而是主動參與到產品的設計和改進過程中。這是一個由客戶自己做主的新世界。
  　　1、在你的客戶定義中應該包括那些人？
  　　A．終端消費者？B.購買者或（購買）決策者？C.關鍵影響者、比如社團和信息源？
  　　從來都不存在單獨的客戶。在這個相互聯(lián)系、相互影響的環(huán)境里，每位客戶背后都有一個完整的團隊。用戶、購買者及影響者以前所未有的方式聯(lián)合起來，而且還會影響其他購買者的決策。
  　　2、在這個聯(lián)盟與合作伙伴的網(wǎng)絡世界中，你應該將那些人看作客戶？又該將那些人看作競爭者？
  　　商業(yè)關系網(wǎng)不斷延伸，最終服務的客戶會隨業(yè)務的變化而變化，所以我們必須要提出“什么時候客戶會成為競爭者”的問題。
  　　3、誰不是你的客戶？
  　　這是德魯克的語言風格?！皬姆疵鎭硖釂栆卜浅Ｖ匾Ｒ_保你了解自己設定的界限，而且那正是你需要的界限，還要希望你所在組織的每個人都能理解這個界限?！?br /> 　　也許在企業(yè)發(fā)展過程中，最重要的決策之一，就是決定不和誰做生意。明確界定了客戶群體，管理層就有了有外而內看問題的堅實基礎。從而組織會集中精力，適當時候剝離不合適的業(yè)務。
  　　4、你應該與那些目前還不是客戶的人做生意？
  　　變與不變的辯證統(tǒng)一，企業(yè)一定是通過潛在客戶轉變?yōu)榭蛻舳玫讲粩嗟陌l(fā)展。
  　　二、什么是客戶認可的價值？
  　　企業(yè)存在的必要性體現(xiàn)在為客戶提供的價值上。“價值是什么？”值得每一個公司反思。但更多的是自以為是的假設。所以一定要記住，不管企業(yè)喜歡與否，客戶就是老板。
  　　1、客戶所感知的價值如何與你達成一致？
  　　不要迷信分析報表，每一個人都需要走出公司，親自與客戶進行直接交談，并找出下一步應該做些什么。這些個人之間的直接接觸所帶來的情感信息，很難在分析報告中表達出來。所以想從客戶的角度理解價值，唯一的途徑就是直接詢問客戶。與客戶交談（接觸）這個任務絕對不能委托他人去做。在這個信息極其豐富的當今世界，第一手的情感信息仍然是非常重要的。
  　　2、與客戶之間的聯(lián)系與關系是如何影響價值的？
  　　比產品本身重要的是客戶的感知價值，而感知價值越來越取決于客戶與公司之間的互動關系及客戶對最終結果的控制權，即便是網(wǎng)絡交易時代，仍然如此。最典型的例子就是IT行業(yè)的軟件捆綁銷售。功能、產品和服務捆綁組合消費，提供大量價值。
  　　3、在目標市場中，那些客戶的需求仍然沒有得到滿足?你能否或者是否應該采取措施加以改進，從而彌補這些不足？
  　　 管理者必須確定目標市場中的那些客戶的需求或需要還沒有得到滿足，然后進一步確定他們是否可以或者應該接近這些客戶并為其提供價值。這樣可以使得管理層處在一種時刻需要確定客戶需求和購買決策的動態(tài)環(huán)境里。這是客戶的需要，無論看上去如何非理性或者無法解釋的客戶行為。譬如海爾的地瓜洗衣機。
  　　三、你從客戶那里獲得的成果是什么？
  　　利潤來源于客戶的需求得到滿足，而非其他途徑。企業(yè)的目的是為客戶提供價值-為獨立的、聰明的、有購買選擇權的外部人員提供一些有價值的東西，使其愿意進行交易。
  　　1、如何測評外部結果？
  　　 選擇合適的測評標準，使得成果積極有效。僅僅重視終端客戶是不夠的，要學會量化成果，始終明確終端客戶的中心地位。
  　　2、外部人員如何評估和分享產品以及服務所帶來的成果？
  　　重視且善用互聯(lián)網(wǎng)進行產品和服務的促銷。監(jiān)控關于產品服務的站點，確保信息的正確性和實效性，確保產品和服務不會被忽略，確保抓住每個機會來贏得網(wǎng)絡的正面評價。
  　　3、你是否充分利用了成果所提供的信息？
  　　要學會了解目標和實際成果的差距。為達成成果效應最大化，企業(yè)必須與整個組織及外部合作者就這些成果達成充分的交流溝通，重要的是要把成果和戰(zhàn)略決策聯(lián)系起來，付諸行動，創(chuàng)造更佳的成果。
  　　4、在公布成果時，你是否誠實并富有社會責任感？
  　　一個企業(yè)需要能夠自我反省有關職業(yè)道德方面的問題。固步自封已經使得許多組織消失無影無蹤。
  　　四、你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經營戰(zhàn)略配合得很好？
  　　德魯克認為，所有機會的評估和所有資源的分配都應該根據(jù)管理者對“外部”市場的理解來進行。
  　　“由外而內”的視角：一個組織所考慮的應該是市場正在發(fā)生的事情，而不是公司會議室內發(fā)生的事情。所以所有機會的評估和所有資源的分配都應該根據(jù)管理者對“外部”市場的理解來進行。這個現(xiàn)實的角度對公司所有的業(yè)務經營活動都產生了巨大的影響。
  　　1、你與客戶的整合達到了什么水平？你的業(yè)務范疇是什么？
  　　2、外部人員如何評估和分享產品和服務所帶來的成果？
  　　3、在符合公司業(yè)務戰(zhàn)略的投資組合中，各個關系體間如何進行充分的協(xié)調？
  　　4、你是否將資源用在你想要投資的這些關系上？
  　　制定個性化策略是服務客戶的新途徑，這就需要建立緊密的客戶關系并采取以解決方案為導向的方法。這種策略不可能是完全統(tǒng)一的，他根據(jù)每位客戶的不同需要來進行設計和貫徹執(zhí)行的。
  　　 客戶定制分為四個大類：從單一產品供應商或響應性產品或部件供應商到一站式供應商以及從后臺服務提供者到后臺清楚者，反映了公司與客戶整合的水平及產品供應范圍。
  　　所以我們應該做的第一件事情就是將客戶提升為老板。
  　　案例：為了實現(xiàn)成長目標，寶潔公司必須擴大客戶群的定義，將那些買不起產品的低收入客戶群也包括起來，這就需要徹底改變思想觀念。
  　　不再去問：在這個國家推銷我們的產品系列，最好采取什么辦法？
  　　而要思考：客戶能支付的合理價格是多少？
  　　滿足客戶需求是唯一目的！
  　　五、結論
  　　當今世界，客戶已經成為了一股關鍵的控制力量，了解客戶并與之一起合作比以往任何時候都重要。在回答有關客戶的定位、價值、成果與整合這四個問題時，我們必須記?。?br /> 　　1、客戶不再僅僅是產品和服務的被動接收者?？蛻羰悄愕暮献骰锇椋愕慕巧诓粩嘧兓?。與客戶的關系并不簡單，客戶經常包括了整個社區(qū)的居民。
  　　2、價值是基于你和客戶聯(lián)系的能力，你需要了解比客戶能夠清晰地說出的更多需求。這種聯(lián)系需要公開、誠實。對客戶的個別聯(lián)系是有利的—沒有一模一樣的客戶。垂直整合的品牌已經被部件、產品和服務僅僅捆綁在一起的多類型、網(wǎng)絡化的價值鏈所取代。
  　　3、成果是由一個又一個的客戶創(chuàng)造的?？蛻羧绻皇潜饶愀纾辽贂湍阃瑫r了解成果的好壞。
  　　4、客戶策略取決于與客戶需求整合的水平，正如取決于產品和服務本身一樣。公司戰(zhàn)略應建立在公司內部能力和優(yōu)勢的整合基礎上，并能夠被公司加以恰當應用。
  　　所以了解以上事實后，要想保持企業(yè)的高效運作，必須自始至終的強調客戶的重要性。作為管理者，應該每天學會問自己：“今天我接觸到了那些客戶？學到了些什么？”
  　　這也正是德魯克的諄諄教誨：企業(yè)目標始于外部的客戶，正是客戶決定了企業(yè)的業(yè)務、生產的產品以及能否取得成功。
  　　在企業(yè)過冬的時候，能夠重新研讀大師關于客戶的定義和分析，不諦于晴日里的一輪艷陽。功夫在詩外，這個季節(jié)，唯一我們能做的是回到最初的地方，重新標定我們的方向。
  　?。ū疚娜〔挠跈C工出版社《德魯克的最后忠告》，感興趣家人，請選購全文閱讀。）
  　　
  　　
•   　　其實下面的每點都有細化，這里就不摘了。
  　　
  　　我的摘記不一定意味著我真正透徹的理解書的全部，還希望為將來查閱方便。所有的摘記皆是如此。
  　　
  　　有關客戶
  　　
  　　1. 誰是你的客戶
  　　2. 什么是客戶認可的價值
  　　3. 你從客戶那里獲得的成果是什么
  　　4. 你的客戶戰(zhàn)略是否與你的經營戰(zhàn)略配合的很好
  　　
  　　預測未來的最佳方法就是創(chuàng)造未來。
  　　
  　　有關創(chuàng)新
  　　
  　　1. 你必須放棄什么來為創(chuàng)新創(chuàng)造更大的空間？
  　　2.你是否在有系統(tǒng)地尋找機會？
  　　3. 你是否用 一種規(guī)范化的流程來將創(chuàng)意轉化到實踐中去？
  　　4. 你的創(chuàng)新戰(zhàn)略是否能夠很好地配合業(yè)務戰(zhàn)略？
  　　
  　　7個關鍵的機會來源
  　　
  　　1. 意外
  　　2. 行業(yè)和市場的不均衡
  　　3. 作業(yè)流程的脆弱性
  　　4. 行業(yè)與市場的不匹配
  　　5. 人口統(tǒng)計特征的變化
  　　6. 觀念的變化
  　　7. 新知識
  　　
  　　關于合作
  　　
  　　1. 只做自己做的最好的，即發(fā)揮你的長處
  　　2. 滿足客戶的所有需求非你力所能及，必須和其他人合作，有時候甚至要和所謂的競爭對手合作，這樣就可以取長補短，增強實力，但這并非易事。
  　　
  　　合作與協(xié)調
  　　
  　　1. 合作的目標是什么？傳統(tǒng)商業(yè)模式的缺點是什么？傳統(tǒng)商業(yè)模式無法滿足哪些需要？合作型商業(yè)模式有什么優(yōu)勢？
  　　2. 應該如何組織合作？你的缺陷/劣勢是什么？你的優(yōu)勢是什么？在為滿足客戶需要必須開展的其他業(yè)務活動中，哪些組織或人員在這些活動方面是最好的？誰能更好地彌補你的缺陷？
  　　3. 如何進行協(xié)調和運作是合作取得成功？建議反應敏捷靈活、成效卓越、合作成員齊心協(xié)力的企業(yè)的最佳方式什么？你能否降低合作各方因競爭因素而產生的違背或終止合作協(xié)議的風險？
  　　
  　　管理的對象是人，管理的任務則是使人類能夠揚長避短、共創(chuàng)業(yè)績。
  　　
  　　對員工與知識的投資
  　　
  　　1. 組織需要什么樣的員工？
  　　2. 為了促進組織成功，你是否為員工提供了使其能夠最大限度地發(fā)揮作用的平臺？
  　　3. 在建立組織結構和生產過程中，你是否把尊重員工和人力資本投資制度化了？
  　　4. 知識以及獲取知識的方式是不是組織經營方式的有機組成部分？
  　　5. 組織投資于員工和知識的戰(zhàn)略是什么？
  　　
  　　關于決策制定：
  　　
  　　1. 你是否有充分的時間來集中精力制定重要決策 —— 你是否減輕了負擔？
  　　2. 組織和文化是否支持制定正確的決策？是否備有應急計劃？
  　　3. 一旦做出決策，組織是否愿意做出承諾？
  　　4. 制定決策之后，是否為執(zhí)行活動分配相應的資源？
  　　
  　　斯隆開創(chuàng)了職業(yè)經理人行業(yè)。
  　　
  　　CEO應具備的三種素質：
  　　1. 廣闊的視野，思考并提出具體措施的能力。
  　　2. 影響組織特色和個性的能力。
  　　3. 對個人或團體的影響力。
  　　
  　　我們每個人都是自己的CEO。
  　　
  　　最后，BBF由此聯(lián)想到柳傳志說過的話，管理自己是最難的。
•   所有的管理，到最后都是管理自己。

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