戰(zhàn)略管理

內(nèi)容概要

　　《高等學(xué)校經(jīng)濟(jì)管理英文版教材：戰(zhàn)略管理概念與案例（英文版）（第18版）》融入了以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)理論，這是其他同類(lèi)書(shū)籍無(wú)法比擬的。本書(shū)第18版增補(bǔ)了關(guān)于企業(yè)的社會(huì)責(zé)任、商業(yè)倫理、文化價(jià)值觀以及藍(lán)海戰(zhàn)略等內(nèi)容。本書(shū)的理論與案例分析涉及新興行業(yè)、快速成長(zhǎng)行業(yè)、成熟的低速成長(zhǎng)行業(yè)、停滯或衰退行業(yè)、動(dòng)蕩和快速變化行業(yè)、零散行業(yè)六大板塊，研究對(duì)象涵蓋快速成長(zhǎng)、處于行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位、處于行業(yè)亞軍地位、處于競(jìng)爭(zhēng)劣勢(shì)等四種公司類(lèi)型，兼顧到不同國(guó)家、地區(qū)、行業(yè)以及企業(yè)規(guī)模的實(shí)際情況?！　　陡叩葘W(xué)校經(jīng)濟(jì)管理英文版教材：戰(zhàn)略管理概念與案例（英文版）（第18版）》適合本科生和MBA學(xué)生使用。

作者簡(jiǎn)介

作者：（美國(guó)）小阿瑟 A.湯普森（Arthur A.Thompson，Jr.） （美國(guó)）瑪格麗特 A.彼得拉夫（Margaret A.Peteraf） （美國(guó)）約翰 E.甘布爾（John E.Gamble） （美國(guó)）A.J.斯特里克蘭三世（A.J.Strickland Ⅲ） 譯者：黃嫚麗 藍(lán)海林 等

書(shū)籍目錄

導(dǎo)讀 前言 第一部分 戰(zhàn)略制定與實(shí)施的概念與技術(shù) 第一篇 引言與概述 第1章 戰(zhàn)略是什么，戰(zhàn)略為什么重要 1.1 戰(zhàn)略是什么 1.1.1 戰(zhàn)略與獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 1.1.2 為什么企業(yè)戰(zhàn)略隨著時(shí)間的推移不斷演進(jìn) 1.1.3 企業(yè)戰(zhàn)略既是提前計(jì)劃好的也是回應(yīng)性的 1.2 企業(yè)戰(zhàn)略與商業(yè)模式的關(guān)系 1.3 推動(dòng)戰(zhàn)略成功的因素是什么 1.4 為什么戰(zhàn)略制定和實(shí)施是重要的任務(wù) 好的戰(zhàn)略+好的戰(zhàn)略實(shí)施=好的管理 1.5 本書(shū)的結(jié)構(gòu)安排 專(zhuān)欄1-1 快餐行業(yè)的麥當(dāng)勞戰(zhàn)略 專(zhuān)欄1-2 Sirius XM和Over-the-Air廣播：兩種不同的商業(yè)模式 第2章 描繪企業(yè)的方向：愿景和使命、目標(biāo)與戰(zhàn)略 2.1 戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程需要什么 2.2 第1步：提出戰(zhàn)略愿景、使命和一系列核心價(jià)值觀 2.2.1 提出戰(zhàn)略愿景 2.2.2 溝通戰(zhàn)略愿景 2.2.3 形成使命陳述 2.2.4 將愿景、使命與公司價(jià)值觀結(jié)合起來(lái) 2.3 第2步：設(shè)立目標(biāo) 要設(shè)立什么類(lèi)型的目標(biāo) 2.4 第3步：制定戰(zhàn)略 2.4.1 戰(zhàn)略制定涉及組織所有層面的管理者 2.4.2 戰(zhàn)略愿景+目標(biāo)+戰(zhàn)略=一個(gè)戰(zhàn)略計(jì)劃 2.5 第4步：實(shí)施戰(zhàn)略 2.6 第5步：評(píng)估績(jī)效與修正調(diào)整 2.7 公司治理：董事會(huì)在戰(zhàn)略制定和實(shí)施過(guò)程中的角色 專(zhuān)欄2-1 戰(zhàn)略愿景的案例——它們的效果如何 專(zhuān)欄2-2 Zappos的愿景與核心價(jià)值觀 專(zhuān)欄2-3 公司目標(biāo)的舉例 第二篇 核心概念與分析工具 第3章 評(píng)估企業(yè)的外部環(huán)境 3.1 企業(yè)宏觀環(huán)境的戰(zhàn)略要素 3.2 行業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的戰(zhàn)略思考 3.3 問(wèn)題1：這個(gè)行業(yè)是否有足夠的增長(zhǎng)機(jī)會(huì) 3.4 問(wèn)題2：行業(yè)中企業(yè)面臨哪些競(jìng)爭(zhēng)力量這些競(jìng)爭(zhēng)力量如何 3.4.1 來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)壓力 3.4.2 來(lái)自新進(jìn)入者的競(jìng)爭(zhēng)壓力 3.4.3 來(lái)自替代品購(gòu)買(mǎi)者的競(jìng)爭(zhēng)壓力 3.4.4 來(lái)自供應(yīng)商議價(jià)能力的競(jìng)爭(zhēng)壓力…… 3.4.5 來(lái)自購(gòu)買(mǎi)者議價(jià)能力和價(jià)格敏感的競(jìng)爭(zhēng)壓力 3.4.6 五種競(jìng)爭(zhēng)力量的綜合力量是否能提高利潤(rùn) 3.5 問(wèn)題3：哪些因素推動(dòng)了行業(yè)變化，產(chǎn)生了什么影響 3.5.1 分析行業(yè)的動(dòng)態(tài)性 3.5.2 確認(rèn)行業(yè)變化的驅(qū)動(dòng)力 3.5.3 評(píng)估驅(qū)動(dòng)力的影響 3.5.4 制定適應(yīng)行業(yè)變化的戰(zhàn)略 3.6 問(wèn)題4：行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是如何定位的？誰(shuí)是有效定位，誰(shuí)不是 3.6.1 用“戰(zhàn)略群地圖”評(píng)估關(guān)鍵競(jìng)爭(zhēng)者的市場(chǎng)地位 3.6.2 從戰(zhàn)略群地圖中我們能學(xué)到什么 3.7 問(wèn)題5：預(yù)測(cè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可能采取的下一步戰(zhàn)略舉動(dòng) 3.8 問(wèn)題6：識(shí)別未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)中成功的關(guān)鍵因素 3.9問(wèn)題7：判定行業(yè)是否提供了有吸引力的機(jī)會(huì) 專(zhuān)欄3-1 零售產(chǎn)業(yè)鏈的相對(duì)市場(chǎng)地位：一個(gè)關(guān)于戰(zhàn)略群地圖的舉例 專(zhuān)欄3-2 商業(yè)倫理與競(jìng)爭(zhēng)智慧 第四章 評(píng)估企業(yè)的資源、能力和競(jìng)爭(zhēng)力 4.1 問(wèn)題1：評(píng)價(jià)企業(yè)目前戰(zhàn)略的效果如何 4.2 問(wèn)題2：企業(yè)目前的關(guān)鍵資源和能力是什么 4.2.1 鑒別公司資源優(yōu)勢(shì)和能力 4.2.2 分析企業(yè)的資源和能力能否足以產(chǎn)生持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 4.3 問(wèn)題3：企業(yè)是否抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)并抵御住了外部威脅 4.3.1 鑒別企業(yè)的內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì) 4.3.2 鑒別企業(yè)的劣勢(shì)與競(jìng)爭(zhēng)性負(fù)債 4.3.3 識(shí)別企業(yè)的市場(chǎng)機(jī)會(huì) 4.3.4 識(shí)別企業(yè)的外部威脅 4.3.5 SWOT列表揭示了什么 4.4 問(wèn)題4：企業(yè)的價(jià)格和成本是否具有競(jìng)爭(zhēng)力，是否滿(mǎn)足了客戶(hù)價(jià)值的需要 4.4.1 企業(yè)價(jià)值鏈的概念 4.4.2 整個(gè)行業(yè)的價(jià)值鏈 4.4.3 尋找標(biāo)桿：一個(gè)評(píng)估企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)的成本和效率是否合理的工具 4.4.4 彌補(bǔ)成本劣勢(shì)或有效性劣勢(shì)的戰(zhàn)略選擇 4.4.5 將精通的價(jià)值鏈活動(dòng)轉(zhuǎn)化為競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 4.5 問(wèn)題5：企業(yè)與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)中是更強(qiáng)還是更弱 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)評(píng)估的戰(zhàn)略應(yīng)用 4.6 問(wèn)題6：什么戰(zhàn)略問(wèn)題值得管理者優(yōu)先關(guān)注 專(zhuān)欄4-1 Just咖啡的價(jià)值鏈：一家有機(jī)咖啡的生產(chǎn)商 專(zhuān)欄4-2 尋找標(biāo)桿與倫理行為 第三篇 戰(zhàn)略制定 第5章 五種通用性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略：選擇哪一種 5.1 五種通用性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略 5.2 低成本戰(zhàn)略 5.2.1 兩種實(shí)現(xiàn)低成本優(yōu)勢(shì)的主要途徑 5.2.2 獲得低成本領(lǐng)導(dǎo)地位的關(guān)鍵 5.2.3 低成本戰(zhàn)略何時(shí)最有效 5.2.4 追求低成本戰(zhàn)略時(shí)要避免的陷阱 5.3 廣泛的差異化戰(zhàn)略 5.3.1 創(chuàng)造差異化的價(jià)值鏈 5.3.2 利用差異化戰(zhàn)略傳遞卓越價(jià)值 5.3.3 差異化戰(zhàn)略何時(shí)最有效 5.3.4 追求差異化戰(zhàn)略時(shí)要避免的陷阱 5.4 聚焦戰(zhàn)略（或市場(chǎng)利基戰(zhàn)略） 5.4.1 聚焦低成本戰(zhàn)略 5.4.2 聚焦差異化戰(zhàn)略 5.4.3 聚焦低成本戰(zhàn)略和聚焦差異化戰(zhàn)略何時(shí)有吸引力 5.4.4 聚焦低成本戰(zhàn)略和聚焦差異化戰(zhàn)略的風(fēng)險(xiǎn) 5.5 最佳成本戰(zhàn)略 5.5.1 最佳成本戰(zhàn)略何時(shí)最有效 5.5.2 最佳成本戰(zhàn)略的重大風(fēng)險(xiǎn) 5.6 五種通用性競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的特征比較總結(jié) 成功的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是以資源為基礎(chǔ)的 專(zhuān)欄5-1 沃爾瑪是如何在零售行業(yè)中獲得巨大的低成本優(yōu)勢(shì)的 專(zhuān)欄5-2 Vizio的聚焦低成本戰(zhàn)略 專(zhuān)欄5-3 豐田在雷克薩斯產(chǎn)品線(xiàn)的最佳成本戰(zhàn)略 第6章 強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)定位：戰(zhàn)略行動(dòng)、時(shí)間性與范圍 6.1 進(jìn)攻：提高企業(yè)市場(chǎng)地位的戰(zhàn)略選擇 6.1.1 選擇戰(zhàn)略進(jìn)攻的基礎(chǔ) 6.1.2 選擇進(jìn)攻哪個(gè)對(duì)手 6.1.3 藍(lán)海戰(zhàn)略：一種進(jìn)攻的獨(dú)特方式 6.2 防御戰(zhàn)略：保衛(wèi)市場(chǎng)地位和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 6.2.1 阻止挑戰(zhàn)者進(jìn)攻的道路 6.2.2 給進(jìn)攻者發(fā)送可能遭到報(bào)復(fù)的信號(hào) 6.3 設(shè)定企業(yè)進(jìn)攻和反擊戰(zhàn)略行動(dòng)的最佳時(shí)機(jī) 6.3.1 先動(dòng)者的潛在優(yōu)勢(shì) 6.3.2 先動(dòng)者的潛在劣勢(shì)或后動(dòng)者的潛在優(yōu)勢(shì) 6.3.3 是否成為先動(dòng)者 6.4 利用經(jīng)營(yíng)范圍強(qiáng)化企業(yè)的市場(chǎng)地位 6.5 水平并購(gòu)戰(zhàn)略 為什么并購(gòu)有時(shí)難以產(chǎn)生預(yù)期效果 6.6 縱向一體化戰(zhàn)略 6.6.1 縱向一體化戰(zhàn)略的優(yōu)勢(shì) 6.6.2 縱向一體化戰(zhàn)略的劣勢(shì) 6.6.3 評(píng)估縱向一體化的利弊 6.7 外包戰(zhàn)略：集中經(jīng)營(yíng)的范圍 外包價(jià)值鏈活動(dòng)的重大風(fēng)險(xiǎn) 6.8 戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作 6.8.1 為什么戰(zhàn)略聯(lián)盟能帶來(lái)優(yōu)勢(shì)，如何獲得 6.8.2 獲取戰(zhàn)略聯(lián)盟的好處 6.8.3 戰(zhàn)略聯(lián)盟與合作的缺陷 6.8.4 如何使戰(zhàn)略聯(lián)盟有效實(shí)施 專(zhuān)欄6-1 亞馬遜在在線(xiàn)零售上的先動(dòng)優(yōu)勢(shì) 專(zhuān)欄6-2 Clear Channel Communications公司：由并購(gòu)成為廣播行業(yè)的全球市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者 專(zhuān)欄6-3 American Apparel公司的縱向一體化戰(zhàn)略 第7章 在國(guó)際市場(chǎng)中競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略 7.1 為什么企業(yè)決定進(jìn)入外國(guó)市場(chǎng) 7.2 為什么跨越國(guó)界競(jìng)爭(zhēng)使得戰(zhàn)略制定更加復(fù)雜 7.2.1 產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力影響因素的跨國(guó)差異 7.2.2 為獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的價(jià)值鏈區(qū)位設(shè)置 7.2.3 東道國(guó)政府政策和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的影響 7.2.4 不利的匯率波動(dòng)風(fēng)險(xiǎn) 7.2.5 不同國(guó)家在自然、人口統(tǒng)計(jì)和市場(chǎng)環(huán)境方面的差異 7.3 多國(guó)化競(jìng)爭(zhēng)與跨國(guó)化競(jìng)爭(zhēng)的概念 7.4 進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)并進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略選擇 7.4.1 出口戰(zhàn)略 7.4.2 許可經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 7.4.3 特許經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 7.4.4 并購(gòu)戰(zhàn)略 7.4.5 綠地投資戰(zhàn)略 7.4.6 聯(lián)盟與合資戰(zhàn)略 7.5 國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)：三種主要的戰(zhàn)略方式 7.5.1 多國(guó)化戰(zhàn)略：本土思考，本土行動(dòng) 7.5.2 全球化戰(zhàn)略：全球思考，全球行動(dòng) 7.5.3 跨國(guó)化戰(zhàn)略：全球思考，本土行動(dòng) 7.6 在國(guó)際市場(chǎng)中探尋競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 7.6.1 利用區(qū)位建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 7.6.2 利用資源和能力的跨國(guó)轉(zhuǎn)移建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 7.6.3 利用跨國(guó)協(xié)調(diào)建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 7.7 在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略 在發(fā)展中國(guó)家市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略選擇 7.8 防御全球巨人：發(fā)展中國(guó)家本土企業(yè)的戰(zhàn)略 專(zhuān)欄7-1 跨國(guó)戰(zhàn)略聯(lián)盟的四個(gè)案例 專(zhuān)欄7-2 Yum！Brands公司在中國(guó)食品服務(wù)行業(yè)成為領(lǐng)導(dǎo)品牌的戰(zhàn)略 專(zhuān)欄7-3 攜程如何抵御國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手成為中國(guó)最大的在線(xiàn)旅游代理商 第8章 公司級(jí)戰(zhàn)略：多元化與多業(yè)務(wù)企業(yè) 8.1 何時(shí)多元化 8.2 增加股東價(jià)值：多元化程度的最終調(diào)整標(biāo)準(zhǔn) 8.3 進(jìn)入新業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略 8.3.1 收購(gòu)現(xiàn)有公司 8.3.2 內(nèi)部自建 8.3.3 合資 8.3.4 選擇一個(gè)進(jìn)入方式 8.4 選擇多元化的路徑：相關(guān)多元化還是不相關(guān)多元化 8.5 戰(zhàn)略匹配與相關(guān)多元化 8.5.1 價(jià)值鏈中跨業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略匹配 8.5.2 戰(zhàn)略匹配、范圍經(jīng)濟(jì)與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 8.6 不相關(guān)多元化 8.6.1 通過(guò)不相關(guān)多元化提高股東價(jià)值 8.6.2 不相關(guān)多元化提高股東價(jià)值的路徑 8.6.3 不相關(guān)多元化的缺點(diǎn) 8.6.4 實(shí)施不相關(guān)多元化的不充分理由 8.7 相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化混合戰(zhàn)略 第9章 商業(yè)倫理、企業(yè)社會(huì)責(zé)任、可持續(xù)發(fā)展與戰(zhàn)略 9.1 商業(yè)倫理是什么 9.2 倫理標(biāo)準(zhǔn)為什么以及如何影響了戰(zhàn)略制定和實(shí)施 9.3 不道德的戰(zhàn)略和商業(yè)行為產(chǎn)生的原因 9.4 為什么企業(yè)戰(zhàn)略要符合倫理 9.4.1 倫理戰(zhàn)略的道德案例 9.4.2 倫理戰(zhàn)略的商業(yè)案例 9.5 戰(zhàn)略、企業(yè)社會(huì)責(zé)任與環(huán)境可持續(xù)性 9.5.1 企業(yè)社會(huì)責(zé)任是什么 9.5.2 可持續(xù)性和可持續(xù)的商業(yè)實(shí)踐意味著什么 9.5.3 制定企業(yè)社會(huì)責(zé)任與可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略 專(zhuān)欄9-1 通用電氣公司高層管理者如何構(gòu)建融合高績(jī)效和高度正直的文化 專(zhuān)欄9-2 美國(guó)迪爾公司履行企業(yè)社會(huì)責(zé)任的方式 第四篇 戰(zhàn)略執(zhí)行 第10章 構(gòu)建有效執(zhí)行戰(zhàn)略的組織：人員、能力與結(jié)構(gòu) 10.1 執(zhí)行戰(zhàn)略的框架 戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的主要管理任務(wù) 10.2 構(gòu)建一個(gè)有效執(zhí)行戰(zhàn)略的組織：從哪里開(kāi)始 10.3 組織人員配備 10.3.1 組建一支強(qiáng)大的管理團(tuán)隊(duì) 10.3.2 招聘、培訓(xùn)和留住有才能的員工 10.4 構(gòu)建和強(qiáng)化核心能力及競(jìng)爭(zhēng)力 10.4.1 構(gòu)建和強(qiáng)化核心能力及競(jìng)爭(zhēng)力的三種方式 10.4.2 提升員工技能和知識(shí)資源 10.4.3 戰(zhàn)略執(zhí)行能力和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 10.5 建立匹配的組織結(jié)構(gòu)來(lái)實(shí)施戰(zhàn)略 10.5.1 決定哪些價(jià)值鏈活動(dòng)應(yīng)該在內(nèi)部進(jìn)行，哪些應(yīng)該外包出去 10.5.2 構(gòu)建適應(yīng)戰(zhàn)略的組織結(jié)構(gòu) 10.5.3 決定授權(quán)的程度 10.5.4 協(xié)調(diào)外部合作伙伴和戰(zhàn)略聯(lián)盟者之間的合作 10.5.5 關(guān)于組織結(jié)構(gòu)的進(jìn)一步認(rèn)識(shí) 專(zhuān)欄10-1 通用電氣公司如何培養(yǎng)一支能干的和合適的高層管理團(tuán)隊(duì) 專(zhuān)欄10-2 豐田著名的生產(chǎn)方式：獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種能力 第11章 管理內(nèi)部運(yùn)行：推動(dòng)有效執(zhí)行戰(zhàn)略的行動(dòng) 11.1 整合資源以支持戰(zhàn)略實(shí)施 11.2 制定政策和程序推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施 11.3 建立信息和運(yùn)作系統(tǒng) 建立良好的信息系統(tǒng)、績(jī)效追蹤和控制 11.4 給予戰(zhàn)略實(shí)施足夠的獎(jiǎng)勵(lì)和激勵(lì) 11.4.1 有效實(shí)施戰(zhàn)略的激勵(lì) 11.4.2 正確平衡獎(jiǎng)賞和懲處 11.4.3 把獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制與戰(zhàn)略性績(jī)效結(jié)果相聯(lián)系 專(zhuān)欄11-1 企業(yè)為激勵(lì)和獎(jiǎng)勵(lì)員工會(huì)怎么做 專(zhuān)欄11-2 紐柯鋼鐵公司：激勵(lì)與戰(zhàn)略實(shí)施直接掛鉤 第12章 企業(yè)文化與領(lǐng)導(dǎo)：有效執(zhí)行戰(zhàn)略的關(guān)鍵 12.1 建立促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施的企業(yè)文化 12.1.1 識(shí)別企業(yè)文化的關(guān)鍵要素 12.1.2 企業(yè)文化可以是強(qiáng)嵌入也可以是弱嵌入 12.1.3 為什么企業(yè)文化對(duì)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程有影響 12.1.4 健康的文化推動(dòng)戰(zhàn)略實(shí)施 12.1.5 不健康的文化阻礙戰(zhàn)略實(shí)施 12.1.6 改變問(wèn)題文化：領(lǐng)導(dǎo)的角色 12.2 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程 12.2.1 在高層次上看事情的進(jìn)展 12.2.2 給各組織單位施加一定壓力使戰(zhàn)略有效實(shí)施并運(yùn)行良好 12.2.3 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略調(diào)整過(guò)程 12.3 領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略制定和實(shí)施過(guò)程的總結(jié) 專(zhuān)欄12—1 谷歌和Alberto-Culver的企業(yè)文化 專(zhuān)欄12-2 在克萊斯勒公司改變“老底特律”文化 第二部分 案例 1.功能飲料、運(yùn)動(dòng)飲料和維生素增強(qiáng)飲料之間的競(jìng)爭(zhēng) 2.2010年的蘋(píng)果公司 3.2010年的谷歌戰(zhàn)略 4.2011年的Sara Lee公司：收縮戰(zhàn)略成功了嗎 5.星巴克的戰(zhàn)略及其利潤(rùn)增長(zhǎng)的內(nèi)部激勵(lì)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：   插圖：   The first question, "What is our present situation？" prompts managers to evaluate industry conditions, the company's current financial performance and market standing, its resources and capabilities, its competitive strengths and weaknesses, and changes taking place in the business environment that might affect the company. The answer to the question "Where do we want to go from here？" lies within management's vision of the company's future direction--what new customer groups and customer needs to endeavor to satisfy and what new capabilities to build or acquire. The question "How are we going to get there？" challenges managers to craft and execute a strategy capable of moving the company in the intended direction. Developing clear answers to the question "How are we going to get there？" is the essence of managing strategically. Rather than relying on the status quo as a road map and dealing with new opportunities or threats as they emerge, managing strategically involves developing a full-blown game plan that spells out the competitive moves and business approaches that will be employed to compete successfully, attract and please customers, conduct operations, achieve targeted levels of performance, and grow the business. Thus, a company's strategy is all about how: The specific elements that constitute management's answer to the question "How are we going to get there？" define a company's business strategy. Thus, a company's strategy is management's action plan for competing successfully and operating profitably, based on an integrated array of considered choices. The crafting of a strategy represents a managerial commitment to pursuing a particular set of actions. In choosing a strategy, management is in effect saying, "Among all the many different business approaches and ways of competing we could have chosen, we have decided to employ this particular combination of approaches in moving the company in the intended direction, strengthening its market position and competitiveness, and boosting performance." Thestrategic choices a company makes are seldom easy decisions and often involve difficult trade-offs--but that does not excuse failure to pursue a concrete course of action.

編輯推薦

《戰(zhàn)略管理:概念與案例(英文版?原書(shū)第18版)》是一部很經(jīng)典的戰(zhàn)略管理教材，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略既是一種預(yù)定行為，也是一種應(yīng)變行為且融入了以資源為基礎(chǔ)的企業(yè)理論，這是其他同類(lèi)書(shū)籍無(wú)法比擬的。

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