小松模式

前言

真知在于行動(dòng)    我喜歡的格言中有一句叫做“知行合一”?！爸泻弦弧背鲎灾袊?guó)明代思想家王陽(yáng)明的《傳習(xí)錄》，意為“知”與“行”同然。這句格言告訴我們，真知唯有通過(guò)行動(dòng)與實(shí)踐才能真正掌握，反過(guò)來(lái)，頭腦中所積累的知識(shí)如果不能通過(guò)行為、行動(dòng)去發(fā)揮，則無(wú)法稱之為真知。    我深為這一思想所折服。1963年參加工作進(jìn)了小松以后，當(dāng)時(shí)總是覺(jué)得周圍的同事都是些在學(xué)習(xí)上非常努力的人，而自己所掌握的知識(shí)則似乎大不如人，正所謂書到用時(shí)方恨少。為了縮小與大家的差距，我暗下決心，一定要發(fā)奮努力，把不足的知識(shí)補(bǔ)上。然而問(wèn)題是，僅靠這種惡補(bǔ)的方式，真的就能掌握知識(shí)嗎？    經(jīng)過(guò)多年的工作實(shí)踐之后，我找到了答案：只有當(dāng)我們直面現(xiàn)實(shí)中存在的問(wèn)題，并為設(shè)法解決它而去學(xué)習(xí)時(shí)，才能真實(shí)地感受到自己能力的提高。當(dāng)我還是推土機(jī)設(shè)計(jì)工程師的時(shí)候，經(jīng)常到現(xiàn)場(chǎng)去為用戶的推土機(jī)排除故障，對(duì)我來(lái)說(shuō)，這才是真正的“知行合一”，因此干起來(lái)也格外投入。到了后來(lái)，當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)故障時(shí)，許多用戶都會(huì)指名道姓地一定要我去為他們修理設(shè)備。    企業(yè)的經(jīng)營(yíng)同樣必須做到“知行合一”，僅靠知識(shí)是無(wú)法經(jīng)營(yíng)好企業(yè)的。首先要去實(shí)踐，如果實(shí)踐中遇到了問(wèn)題，就應(yīng)該隨機(jī)應(yīng)變地修正方向，直至取得成功。隨著這一過(guò)程’的不斷重復(fù)，真正屬于自己且具有原創(chuàng)性的知識(shí)將得以形成，管理企業(yè)的技能也將在不斷的磨礪中得以提高。    然而遺憾的是，當(dāng)前許多企業(yè)中的做法卻似乎正好相反，那些脫離實(shí)踐的評(píng)論家式的知識(shí)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)無(wú)任何意義。    本書并不是一本系統(tǒng)性地闡述經(jīng)營(yíng)學(xué)理論的教科書，在此與大家分享的僅僅是我在長(zhǎng)期的工作實(shí)踐中所總結(jié)出來(lái)的一些“經(jīng)營(yíng)要點(diǎn)”，或者說(shuō)是基于迄今為止我本人的經(jīng)驗(yàn)與觀察得出并在工作中得以實(shí)踐過(guò)的有關(guān)經(jīng)營(yíng)原則的點(diǎn)滴心得體會(huì)，希望能對(duì)大家有所啟發(fā)。    ……    呼喚領(lǐng)導(dǎo)力的時(shí)代    借此機(jī)會(huì)就當(dāng)今的日本說(shuō)幾句。    人們常用“失去的20年”來(lái)形容今天經(jīng)濟(jì)處于停滯不前狀態(tài)的日本，然而究其原因，日本究竟是怎樣落到這一步的呢？固然有出生率下降、老齡化社會(huì)等這些背景方面的因素，然而在我看來(lái)，最關(guān)鍵的乃是在“所有的日本人現(xiàn)在都成了束手無(wú)策的旁觀者”這一點(diǎn)上。雖然目前大家都對(duì)日本所處的現(xiàn)狀抱有很強(qiáng)的危機(jī)感，然而由于從沒(méi)有人為日本開(kāi)出過(guò)明確的處方，所有人都因?yàn)椴恢谰烤乖撟鲂┦裁炊皇窃诖舸舻乜粗选?   而這一結(jié)果的產(chǎn)生，歸根結(jié)底，還是起因于“領(lǐng)導(dǎo)力的欠缺”、“領(lǐng)導(dǎo)力的匱乏”這件事上。盡管似乎大家都在討論，然而在敢于明確地指出日本今后的必由之路的小泉純一郎政府下臺(tái)之后，日本又再次陷入“領(lǐng)導(dǎo)者空位”的迷局，這對(duì)日本的影響絕不可小視。    無(wú)論是一個(gè)國(guó)家，還是一家企業(yè)或是其他組織，領(lǐng)導(dǎo)者所起的作用都是相同的，即通過(guò)指出明確的目標(biāo)，使組織成員能夠步調(diào)一致地朝著同一個(gè)方向，讓大家將汗水與智慧有機(jī)地結(jié)合在一起并掀起一個(gè)又一個(gè)新的浪潮。    在本書的終章，我將從這一角度出發(fā)稍微轉(zhuǎn)換一下話題，把目光從企業(yè)經(jīng)營(yíng)投向國(guó)家治理上來(lái)，旨在對(duì)日本今后的發(fā)展方向作一思考。    小松之所以能夠做到克服各種危機(jī)，并最終發(fā)展成為一家全球化企業(yè)，我認(rèn)為其根本原因就在于，在其發(fā)展過(guò)程中，領(lǐng)導(dǎo)者在指出方向這一點(diǎn)上沒(méi)犯什么大錯(cuò)。自我進(jìn)入小松以來(lái)至今已有48個(gè)年頭，因此，在給大家介紹小松的經(jīng)營(yíng)這一點(diǎn)上，我還是很有自信的。    從內(nèi)容上看，本書當(dāng)屬一種實(shí)踐性的企業(yè)經(jīng)營(yíng)論，但換一種角度看，也可以作為一本有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的書來(lái)讀。對(duì)于所有閱讀過(guò)本書的讀者，當(dāng)其在各自的崗位上發(fā)揮其出色的領(lǐng)導(dǎo)力之際，本書中所談的點(diǎn)滴經(jīng)驗(yàn)如能夠?qū)ζ溆兴砸?，我將不勝榮幸。    坂根正弘    2011年3月

內(nèi)容概要

　工程機(jī)械行業(yè)乍看起來(lái)很不風(fēng)流倜儻，然而，它卻是一個(gè)堪稱時(shí)代風(fēng)向標(biāo)的“經(jīng)濟(jì)整體的先行指標(biāo)行業(yè)”。但凡工程機(jī)械暢銷的地方，緊隨其后的必將是一個(gè)經(jīng)濟(jì)飛速發(fā)展的浪潮。小松集團(tuán)（KOMATSU）成立于1921年，是全球最大的工程機(jī)械及礦山機(jī)械制造企業(yè)之一，在全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)風(fēng)云變幻中，一直屹立不倒。
　在進(jìn)入21世紀(jì)之后的頭10年里，小松集團(tuán)經(jīng)歷了兩次危機(jī)的洗禮，不僅沒(méi)有倒下，反而越變?cè)綇?qiáng)，在經(jīng)營(yíng)水平和利潤(rùn)率上遠(yuǎn)超世界主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。它清晰地認(rèn)識(shí)到“以高速增長(zhǎng)作為前提的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束”，并且從容面對(duì)全球經(jīng)濟(jì)形勢(shì)的重重危機(jī)，這些對(duì)于在樂(lè)觀大形勢(shì)中一沖30年的中國(guó)企業(yè)來(lái)說(shuō)，小松模式恐怕更加具有借鑒意義。

作者簡(jiǎn)介

　 坂根正弘，株式會(huì)社小松制作所取締役會(huì)長(zhǎng)，日本經(jīng)濟(jì)團(tuán)體聯(lián)合會(huì)副會(huì)長(zhǎng)。
　
1941年出生于日本島根縣。1963年從大阪市立大學(xué)工學(xué)部畢業(yè)后進(jìn)入小松公司，在小松粟津、大阪工廠從事推土機(jī)設(shè)計(jì)工作。1971年任職質(zhì)量管理課，1981年到小松美國(guó)公司服務(wù)部工作，1989年起成為小松集團(tuán)董事。1991年任小松德萊塞公司（現(xiàn)小松美國(guó)公司）社長(zhǎng)，1994年任小松集團(tuán)常務(wù)董事，1997年任專務(wù)董事，1999年任副社長(zhǎng)，2001年任社長(zhǎng)。其上任伊始就遇到公司成立以來(lái)的首次赤字，之后果斷施行經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)改革，成功地于第二個(gè)財(cái)年實(shí)現(xiàn)“V”字逆轉(zhuǎn)，并積極拓展公司在中國(guó)、東南亞以及非洲等新興市場(chǎng)的全球化發(fā)展。2007年任小松集團(tuán)代表取締役會(huì)長(zhǎng)，2010年起擔(dān)任現(xiàn)職。曾于2008年獲得戴明獎(jiǎng)本獎(jiǎng)（Deming
Prize）。著有《卓越經(jīng)營(yíng)——永無(wú)休止的挑戰(zhàn)》（日科技連出版社，2006年）。

書籍目錄

前言
　導(dǎo)論世界市場(chǎng)的大轉(zhuǎn)換
　率先感知時(shí)代變化的工程機(jī)械行業(yè)
　工程機(jī)械市場(chǎng)需求好轉(zhuǎn)往往預(yù)示著新一波
　經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的到來(lái)
　將危機(jī)感轉(zhuǎn)化為質(zhì)量改善的動(dòng)力
　日本工程機(jī)械企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)
　國(guó)內(nèi)外市場(chǎng)的價(jià)格倒掛現(xiàn)象
　過(guò)激競(jìng)爭(zhēng)帶來(lái)的二手車人氣
　歷經(jīng)時(shí)代變化磨煉的小松
第1章　在中國(guó)市場(chǎng)上的挑戰(zhàn)
　世界上競(jìng)爭(zhēng)最激烈的工程機(jī)械市場(chǎng)
　將代理店交給本土的中國(guó)人去做
　讓用戶理解小松的做法
　誕生于中國(guó)的“流通零庫(kù)存”
　從中國(guó)走向發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)的先進(jìn)理念
　通過(guò)康查士系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)　“可視化”
　通過(guò)設(shè)備的工作小時(shí)數(shù)來(lái)對(duì)未來(lái)需求進(jìn)行預(yù)測(cè)
　工廠搬遷之際中國(guó)地方政府給出的條件
　與零部件外協(xié)企業(yè)共同成長(zhǎng)
　挖掘機(jī)在中國(guó)的年工作小時(shí)數(shù)是日本的3倍
　將企業(yè)經(jīng)營(yíng)之舵交給從當(dāng)?shù)貑T工中成長(zhǎng)起來(lái)的
　經(jīng)營(yíng)管理層
　經(jīng)營(yíng)決策的本地化取得的重要進(jìn)展
　真假本地化的試金石
第2章　經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)改革的實(shí)施：
　危機(jī)的洗禮讓企業(yè)變得更強(qiáng)（一）
　經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)改革宣言
　增長(zhǎng)與成本的分離
　因何陷入了赤字的境地
　原因在于“固定費(fèi)用”
　讓問(wèn)題“可視化”之后，該采取什么措施也就
　不言而喻了
　“一次到位的大手術(shù)”
　子公司的關(guān)停重組
　向外轉(zhuǎn)讓子公司時(shí)的考量
　怎樣才能實(shí)現(xiàn)事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
　把所有產(chǎn)品都做到在世界上數(shù)一數(shù)二
　改革伴隨著痛苦，但實(shí)施改革正是領(lǐng)導(dǎo)者
　不可推卸的責(zé)任
　如何提高間接部門的勞動(dòng)生產(chǎn)率
　提高決算匯總業(yè)務(wù)的速度
第3章　后危機(jī)時(shí)代：
　危機(jī)的洗禮讓企業(yè)變得更強(qiáng)（二）
　沖進(jìn)了一條全黑的隧道
　不是“經(jīng)濟(jì)衰退”，而是“經(jīng)濟(jì)恐慌”
　停產(chǎn)至庫(kù)存恢復(fù)到適當(dāng)水平
　生產(chǎn)線的合理化
　對(duì)生產(chǎn)基地進(jìn)行整合
　與外協(xié)企業(yè)共同繁榮
　對(duì)因大幅度減產(chǎn)而陷入困境的外協(xié)企業(yè)施以援手
　以收購(gòu)設(shè)備及零部件的方式幫助外協(xié)企業(yè)渡過(guò)難關(guān)
　促進(jìn)外協(xié)企業(yè)之間的切磋琢磨
　能做到比其他企業(yè)更快實(shí)現(xiàn)增產(chǎn)的理由
　將核心零部件放在日本國(guó)內(nèi)統(tǒng)一生產(chǎn)
　母工廠與子工廠體制
　每天都會(huì)有新的投資機(jī)會(huì)誕生
第4章　在美國(guó)的工作經(jīng)歷中領(lǐng)會(huì)到的
　日本企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)
　在美國(guó)工作期間發(fā)現(xiàn)的日本企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)與弱項(xiàng)
　做好說(shuō)明工作的重要性
　美國(guó)企業(yè)的弱項(xiàng)
　唯有生產(chǎn)技術(shù)人員難以實(shí)現(xiàn)本地化
　即使匯率到了1美元兌70日元，日本工廠的
　生產(chǎn)效率也不會(huì)輸給美國(guó)
　工作方法的標(biāo)準(zhǔn)化
　通過(guò)ICT來(lái)提高效率
　康查士系統(tǒng)——ICT在工程機(jī)械上的應(yīng)用
　將康查士系統(tǒng)改為標(biāo)準(zhǔn)配置的決斷
　通過(guò)數(shù)據(jù)實(shí)現(xiàn)可視化
　ICT讓新的服務(wù)成為可能
　在美國(guó)吃了不少苦頭的汽車駕照考試和說(shuō)英語(yǔ)
　提高說(shuō)明能力
第5章　磨礪強(qiáng)項(xiàng)：絕對(duì)優(yōu)勢(shì)工程的實(shí)施
　首先決定該犧牲什么
　開(kāi)發(fā)令對(duì)手望塵莫及的“絕對(duì)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品”
　把開(kāi)發(fā)與生產(chǎn)放在彼此都很近的地方進(jìn)行
　開(kāi)發(fā)生產(chǎn)一體化的原則
　對(duì)機(jī)型數(shù)量的“瘦身”活動(dòng)
　混合動(dòng)力液壓挖掘機(jī)
　混合動(dòng)力液壓挖掘機(jī)在中國(guó)熱銷的原因
　環(huán)境、安全性、ICT——今后的發(fā)展方向
　無(wú)須為匯率波動(dòng)而忽喜忽憂
　“非小松不可”
第6章　如何實(shí)現(xiàn)一代更比一代強(qiáng)
　制定“小松精神”的緣由
　經(jīng)營(yíng)管理篇
　充分發(fā)揮董事會(huì)的作用
　報(bào)告、討論、決議
　用自己的話向利益攸關(guān)方說(shuō)明公司現(xiàn)狀及
　發(fā)展方向
　首先報(bào)告壞消息
　決不拖延對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的處理
　對(duì)接班人的培養(yǎng)只能由社長(zhǎng)自己來(lái)做
　公司通用篇
　磨礪強(qiáng)項(xiàng)，讓小松一代更比一代強(qiáng)
　終章　不做旁觀者，成為當(dāng)事人
　怎樣才算是一個(gè)合格的領(lǐng)導(dǎo)者
　今后將是亞洲的時(shí)代
　城市化率仍處于低位的日本社會(huì)
　過(guò)度的產(chǎn)業(yè)保護(hù)政策——日本產(chǎn)業(yè)界至今未能
　走出的怪圈
　低增長(zhǎng)才是日本所面臨的根本課題
　日本企業(yè)的強(qiáng)項(xiàng)——團(tuán)隊(duì)精神和一絲不茍的
　工作態(tài)度
　日本的弱項(xiàng)——易陷入追求局部最優(yōu)
　能做的事情還有很多
　行業(yè)重組與靈活雇用
　當(dāng)務(wù)之急是業(yè)務(wù)的合理化以及固定費(fèi)用的削減
　不做只知抱怨的旁觀者，應(yīng)當(dāng)成為當(dāng)事人
后記

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：   插圖：   挖掘機(jī)在中國(guó)的年工作小時(shí)數(shù)是日本的3倍 另一方面，在中國(guó)這種處于高速增長(zhǎng)階段的市場(chǎng)里，作為生產(chǎn)廠家最不能松懈的就是產(chǎn)品質(zhì)量保證工作。只顧著一味地追求產(chǎn)量往往適得其反，因?yàn)橐坏┰诋a(chǎn)品質(zhì)量上出現(xiàn)破綻，企業(yè)就有可能會(huì)面臨血本無(wú)歸的結(jié)局，尤其是對(duì)于追求“質(zhì)量第一”的小松來(lái)說(shuō)，則更將是致命傷。 為進(jìn)一步強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量保證工作，小松從日本向北京、上海、廣州、成都、沈陽(yáng)、西安的六個(gè)地區(qū)辦事處派駐了專司質(zhì)量管理的技術(shù)顧問(wèn)。在通常由代理店反饋產(chǎn)品質(zhì)量信息的基礎(chǔ)上，再加上由這些專職技術(shù)顧問(wèn)直接聽(tīng)取用戶的聲音或投訴，一旦發(fā)現(xiàn)問(wèn)題就可以立即直接反饋給生產(chǎn)工廠以進(jìn)行相應(yīng)改善，這樣就使產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的回應(yīng)速度得到了根本的提高。 實(shí)際上，上述做法的背后還有這樣一個(gè)特殊原因。在正處于經(jīng)濟(jì)高速增長(zhǎng)期的中國(guó)市場(chǎng)上，工程機(jī)械的使用環(huán)境非常嚴(yán)酷。與在日本工程機(jī)械的年工作小時(shí)數(shù)通常不超過(guò)1000小時(shí)（換算下來(lái)平均每天不到3小時(shí)）相比之下，在中國(guó)工程機(jī)械的年工作小時(shí)數(shù)通常要達(dá)到3000小時(shí)（相當(dāng)于日本的3倍）。這是因?yàn)槿毡镜氖┕ろ?xiàng)目規(guī)模通常都不大，再加上勞動(dòng)法規(guī)以及噪聲管理等方面的嚴(yán)格限制，很少有能讓工程機(jī)械進(jìn)行長(zhǎng)時(shí)間作業(yè)的機(jī)會(huì)；而中國(guó)則不同，由于工程機(jī)械通常都是由個(gè)人機(jī)主所有，為了能早日收回投資并盡可能多地掙錢，這些機(jī)主會(huì)盡最大可能讓設(shè)備少停機(jī)多干活。 3年前，小松在日本率先將混合動(dòng)力液壓挖掘機(jī)投放市場(chǎng)。與普通的液壓挖掘機(jī)相比，價(jià)格雖然貴些，但混合動(dòng)力挖掘機(jī)具有油耗低這一突出特點(diǎn)，在我看來(lái)，混合動(dòng)力挖掘機(jī)今后最受歡迎的市場(chǎng)很有可能是中國(guó)市場(chǎng)。其理由是，在工作小時(shí)數(shù)為日本3倍的中國(guó)，液壓挖掘機(jī)的燃油費(fèi)用非常高，因此對(duì)于機(jī)主來(lái)說(shuō)，即便是混合動(dòng)力挖掘機(jī)購(gòu)人時(shí)的價(jià)格略高些，但在長(zhǎng)期的使用過(guò)程中，其整體運(yùn)營(yíng)費(fèi)用還是比普通的液壓挖掘機(jī)要低得多。小松產(chǎn)品之所以能夠在中國(guó)市場(chǎng)站住腳，也正是因?yàn)樾∷梢恢敝铝τ跒橹袊?guó)用戶提供像混合動(dòng)力挖掘機(jī)這樣的最尖端產(chǎn)品，再加上小松產(chǎn)品過(guò)人的耐久性，以及萬(wàn)一設(shè)備發(fā)生故障時(shí)的可靠的產(chǎn)品支持體制，這些因素為小松贏得了良好的口碑。 “小松的產(chǎn)品雖然在價(jià)格上稍微貴一些，但可靠性高、停機(jī)少，從結(jié)果上看絕對(duì)劃算?！睋?jù)說(shuō)這是小松中國(guó)代理店在說(shuō)服那些猶豫不決的客戶時(shí)經(jīng)常使用且屢屢奏效的一句話。能夠得到廣大中國(guó)用戶如此的高度信任，對(duì)小松來(lái)說(shuō)，是絕對(duì)必須倍加珍惜的。因此，在質(zhì)（質(zhì)量）的穩(wěn)定、提高和量（產(chǎn)量）的擴(kuò)大這兩者之間如何實(shí)現(xiàn)平衡，是小松面臨的一個(gè)極為重要的課題。 將企業(yè)經(jīng)營(yíng)之舵交給從當(dāng)?shù)貑T工中成長(zhǎng)起來(lái)的經(jīng)營(yíng)管理層 在工廠運(yùn)營(yíng)方面，做好勞務(wù)管理工作是一項(xiàng)不得不認(rèn)真對(duì)待的工作，同時(shí)也是一道難題。2010年的夏季，中國(guó)部分地區(qū)出現(xiàn)了罷工，其中也有不少日資企業(yè)卷入其中。結(jié)果，不少工廠最終不得不大幅度提高工人的工資水平。這次罷工現(xiàn)象發(fā)生后，不少媒體發(fā)出了“中國(guó)已不再是世界工廠”的論調(diào)。 然而，我并不認(rèn)同這些說(shuō)法。中國(guó)市場(chǎng)仍然繼續(xù)保持著高速增長(zhǎng)，在這種形勢(shì)下，哪一家企業(yè)會(huì)將“不再在中國(guó)生產(chǎn)”作為自己的選項(xiàng)呢？與其怨天尤人，倒不如積極主動(dòng)地把勞務(wù)問(wèn)題處理好，讓自己的工廠能夠保持穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，我認(rèn)為，這才是最重要的。 還是在2010年年初的時(shí)候，小松常州工廠就主動(dòng)實(shí)施了一次幅度較大的薪資調(diào)整。之所以會(huì)實(shí)施這次薪資調(diào)整，是因?yàn)槠鋾r(shí)該工廠員工對(duì)薪酬待遇水平出現(xiàn)了不滿情緒且呈惡化趨勢(shì)。在小松常州工廠成立之際，常州市的外資企業(yè)還非常少，以當(dāng)時(shí)的標(biāo)準(zhǔn)看，該工廠的待遇算是相當(dāng)不錯(cuò)，據(jù)說(shuō)當(dāng)時(shí)如果能夠在小松常州工廠工作，在親朋好友面前也是一件很值得驕傲的事情。 然而，隨著常州地區(qū)外資企業(yè)的不斷增多，當(dāng)?shù)氐男匠晁揭搽S之水漲船高。另一方面，由于小松常州工廠在此前的很長(zhǎng)一段時(shí)間里經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)并不理想，因此在提高員工薪酬水平方面并不是很積極。在這種情況下，之前極少發(fā)生的因待遇問(wèn)題而跳槽到其他工廠的事在那段時(shí)期開(kāi)始出現(xiàn)并逐漸增多。 2010年薪資調(diào)整的目的在于，通過(guò)主動(dòng)采取措施，讓小松常州工廠重新成為當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的雇主企業(yè)?，F(xiàn)在回想起來(lái)，如果當(dāng)初沒(méi)有及時(shí)實(shí)施那次薪酬調(diào)整，結(jié)果會(huì)怎么樣呢？雖然我并不認(rèn)為員工對(duì)薪資水準(zhǔn)的不滿會(huì)發(fā)展成為嚴(yán)重的勞資糾紛，但對(duì)員工們的工作熱情或許會(huì)造成不利影響。小松在中國(guó)當(dāng)?shù)氐墓芾韺幽軌驕?zhǔn)確把握現(xiàn)實(shí)情況并及時(shí)采取行動(dòng)予以改善，這一點(diǎn)值得贊賞。通過(guò)這件事可以看出，如何調(diào)動(dòng)并提高、中國(guó)員工的工作熱情，無(wú)論是工廠還是其他地方，都是一個(gè)不容忽視的重要課題。 “將海外事業(yè)的運(yùn)營(yíng)交給當(dāng)?shù)厝巳プ觥笔切∷傻囊豁?xiàng)基本方針。除中國(guó)外，小松在美國(guó)、英國(guó)、德國(guó)、印度尼西亞、泰國(guó)、印度、巴西和俄羅斯等11個(gè)國(guó)家都設(shè)有生產(chǎn)基地，目前其中7個(gè)國(guó)家的生產(chǎn)基地的一把手實(shí)現(xiàn)了由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任，仍由日本派遣并擔(dān)任一把手的，只有巴西、泰國(guó)、瑞典以及歷史尚短的俄羅斯。 并且在這些擔(dān)任企業(yè)一把手的人才當(dāng)中，沒(méi)有一個(gè)是直接從其他企業(yè)引進(jìn)過(guò)來(lái)的，都是一些在小松工作了10年、20年以上的土生土長(zhǎng)的人才。在小松精神（TheKomatsuWay）的長(zhǎng)期熏陶下，這些人對(duì)小松的理念和做法有著深人的理解。曾經(jīng)有一段時(shí)間，在德國(guó)等地的小松工廠也采用過(guò)空降一把手的做法，但最終都沒(méi)能長(zhǎng)久，問(wèn)題就出在價(jià)值觀不同這一點(diǎn)上。之后，小松就始終堅(jiān)持自己的人才自己培養(yǎng)這一方針，并以此作為在各國(guó)推進(jìn)經(jīng)營(yíng)本地化的基礎(chǔ)，雖然這樣做需要花費(fèi)一定的時(shí)間，然而從事業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度看完全是值得的。 小松在中國(guó)推行經(jīng)營(yíng)本地化的工作上采用的也是同樣的方針。小松在中國(guó)有16家子公司，負(fù)責(zé)對(duì)這些子公司進(jìn)行統(tǒng)一管理的是設(shè)在上海的小松集團(tuán)中國(guó)地區(qū)總部——小松（中國(guó)）投資有限公司。該公司的董事長(zhǎng)（相當(dāng)于日本的會(huì)長(zhǎng)）由日本派去的小松集團(tuán)專務(wù)執(zhí)行董事茅田泰三先生（小松集團(tuán)海外營(yíng)業(yè)本部原本部長(zhǎng)）擔(dān)任，相當(dāng)于社長(zhǎng)一職的總經(jīng)理則由自1985年就進(jìn)入小松北京事務(wù)所工作的王子光先生擔(dān)任。王子光先生早年在構(gòu)建小松中國(guó)銷售網(wǎng)絡(luò)的過(guò)程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，正是在他的不懈努力下，小松才有了今天這樣一個(gè)如此貼近中國(guó)當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的代理店體制。

后記

在我于2001年就任小松社長(zhǎng)之后，2003年前后開(kāi)始的新興市場(chǎng)熱讓小松的經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)改革成果成了各界關(guān)注的焦點(diǎn)。當(dāng)時(shí)不少出版社向我約稿，希望我能寫本書談?wù)勑∷傻慕?jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)改革，然而考慮到當(dāng)時(shí)小松的改革尚處于進(jìn)行過(guò)程當(dāng)中，所以我婉拒了這些邀請(qǐng)。我并不是小松這家企業(yè)的所有者，也不是什么所謂強(qiáng)勢(shì)企業(yè)家，作為社長(zhǎng)，每一天的所思所為，就是如何能讓小松成為“一代更比一代強(qiáng)的企業(yè)”，所采取的各種改革措施也都是以此作為目的的。    直到2006年年初，也就是到了即將迎來(lái)社長(zhǎng)任期滿6年的時(shí)候（其時(shí)我已作出到2007年6月就卸任的決定），我決定接受一家出版社的出書邀請(qǐng)。當(dāng)時(shí)我正試著對(duì)小松精神進(jìn)行總結(jié)，目的是希望能夠讓作為小松員工所應(yīng)共同擁有的價(jià)值觀以及將其付諸實(shí)踐的機(jī)制——“小松精神”得以不斷地傳承下去，此時(shí)能夠出版一本書，也正當(dāng)其時(shí)。就這樣，2006年7月，日科技連出版社出版了我的第一本書《卓越經(jīng)營(yíng)——永無(wú)休止的挑戰(zhàn)》。    本書將成為迄今我所寫的第二本書。    在我擔(dān)任社長(zhǎng)期間，為消除外界對(duì)小松的雙頭領(lǐng)導(dǎo)印象，小松對(duì)會(huì)長(zhǎng)與社長(zhǎng)兩者的職責(zé)和分工進(jìn)行了更明確的劃分。即社長(zhǎng)作為CEO開(kāi)展工作，會(huì)長(zhǎng)則作為董事長(zhǎng)與外部董事一道對(duì)CEO所率領(lǐng)的班子的工作盡監(jiān)督之責(zé)。這樣，成為會(huì)長(zhǎng)之后，由于在公司內(nèi)工作的時(shí)間少了，也就有了時(shí)間去做些其他的事情。    我高中時(shí)代的前輩、現(xiàn)擔(dān)任某公司老總的一位朋友最近對(duì)我說(shuō)過(guò)這樣一句話：“坂根君，我們也該到了從人生的‘借方’向人生的‘貸方’轉(zhuǎn)變的時(shí)候了！”幸運(yùn)的是，成為會(huì)長(zhǎng)之后，到各處去演講的機(jī)會(huì)也逐漸地多了起來(lái)，作為我本人，只要時(shí)間上允許，都會(huì)盡可能地接受各主辦方的邀請(qǐng)。算起來(lái)，自我成為小松會(huì)長(zhǎng)之后短短3年半的時(shí)間里，已經(jīng)以平均每周1次的頻率連續(xù)做了200場(chǎng)演講。    2010年，日本經(jīng)濟(jì)新聞出版社向我約稿，盡管開(kāi)始時(shí)有些躊躇，但考慮到2008年美國(guó)金融危機(jī)發(fā)生后在世界一片混亂的形勢(shì)下（雖然我并不認(rèn)為世界因此而發(fā)生了什么本質(zhì)變化），通過(guò)以野路社長(zhǎng)為中心的小松管理層的積極應(yīng)對(duì)，小松不僅沒(méi)有倒下，反而變得更強(qiáng)，于是決定對(duì)“卓越經(jīng)營(yíng)”再作一整理，之后開(kāi)始了本書的寫作。    與第一本書一樣，稱自己為“卓越”似乎會(huì)給人以缺乏自謙之感，甚至引來(lái)批評(píng)。回想在我擔(dān)任小松社長(zhǎng)期間，當(dāng)我決定對(duì)外公布尚處在開(kāi)發(fā)中的康查士系統(tǒng)的時(shí)候，同樣有人提出了“這樣做只會(huì)惹惱競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手”的擔(dān)心。    其實(shí)，這些都是沒(méi)有必要的擔(dān)心。事實(shí)上，無(wú)論是卓越經(jīng)營(yíng)還是康查士系統(tǒng)，永遠(yuǎn)都不會(huì)有大功告成的那一天，這本來(lái)就是一個(gè)永無(wú)止境的追求過(guò)程。與其因擔(dān)心受到別人批評(píng)而畏首畏尾，不如多想想怎樣做才能使康查士系統(tǒng)以及我們的卓越經(jīng)營(yíng)無(wú)愧于世人的評(píng)價(jià)，而正是為此付出的各種努力才是使我們能夠取得更大進(jìn)步的原動(dòng)力。野路社長(zhǎng)和我時(shí)常以“驕兵必?cái)　边@句話來(lái)勉勵(lì)員工們“一步一步地朝著卓越邁進(jìn)”，其意義正在于此。    在本書的出版過(guò)程中，日本經(jīng)濟(jì)新聞社的西葆都夫先生以及日本經(jīng)濟(jì)新聞出版社的伊藤公一先生付出了大量的辛勤工作。本書的出版，使迄今為止我的所作所為、所思所想得以整理并獲得了系統(tǒng)的呈現(xiàn)，在此特向二位表示感謝。    對(duì)于小松集團(tuán)的同事來(lái)說(shuō)，希望本書的出版能夠有助于他們加深對(duì)我本人以及野路社長(zhǎng)平常在各種場(chǎng)合所述的理解。本書事實(shí)上也是一本詳盡記述了小松精神的工具書，希望以本書的出版為契機(jī)，能為小松成為“一代更比一代強(qiáng)的公司”奠定一個(gè)更為堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。    希望各位讀者通過(guò)小松的例子，能夠再次對(duì)要讓一家企業(yè)、組織乃至一個(gè)國(guó)家變得強(qiáng)大應(yīng)該從何做起這一問(wèn)題作一思考，如果我的經(jīng)驗(yàn)?zāi)軐?duì)大家有所裨益，我將感到無(wú)上的喜悅。

編輯推薦

《小松模式：全球化經(jīng)濟(jì)下企業(yè)成功之道》編輯推薦：果斷進(jìn)行管理變革，確立“以高速增長(zhǎng)作為前提的時(shí)代已經(jīng)結(jié)束”的管理方式。推進(jìn)全球化進(jìn)程，以銷售額七成源自新興市場(chǎng)國(guó)家為基礎(chǔ)的經(jīng)營(yíng)體制，構(gòu)建起在全世界范圍內(nèi)勝出的卓越企業(yè)。在被稱做經(jīng)濟(jì)風(fēng)向標(biāo)的工程機(jī)械行業(yè)如何做到“非小松不可”?！敖^對(duì)優(yōu)勢(shì)經(jīng)營(yíng)”成為企業(yè)制勝法寶。工程機(jī)械行業(yè)率先跨入“世界經(jīng)濟(jì)大調(diào)整”的洪流，在此洪流中企業(yè)如何勝出？答案就在這里：以所有產(chǎn)品都做到世界數(shù)一數(shù)二為目標(biāo)盡可能降低“固定費(fèi)用”構(gòu)建“零流通庫(kù)存”體系與外協(xié)企業(yè)共同繁榮讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手望塵莫及的絕對(duì)優(yōu)勢(shì)產(chǎn)品研發(fā)通過(guò)康查士系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)的“可視化”將管理權(quán)下放到地方一線讓大型工廠成為培訓(xùn)中心讓用戶感到“非小松不可”

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