小松模式

前言

真知在于行動    我喜歡的格言中有一句叫做“知行合一”。“知行合一”出自中國明代思想家王陽明的《傳習(xí)錄》，意為“知”與“行”同然。這句格言告訴我們，真知唯有通過行動與實踐才能真正掌握，反過來，頭腦中所積累的知識如果不能通過行為、行動去發(fā)揮，則無法稱之為真知。    我深為這一思想所折服。1963年參加工作進了小松以后，當(dāng)時總是覺得周圍的同事都是些在學(xué)習(xí)上非常努力的人，而自己所掌握的知識則似乎大不如人，正所謂書到用時方恨少。為了縮小與大家的差距，我暗下決心，一定要發(fā)奮努力，把不足的知識補上。然而問題是，僅靠這種惡補的方式，真的就能掌握知識嗎？    經(jīng)過多年的工作實踐之后，我找到了答案：只有當(dāng)我們直面現(xiàn)實中存在的問題，并為設(shè)法解決它而去學(xué)習(xí)時，才能真實地感受到自己能力的提高。當(dāng)我還是推土機設(shè)計工程師的時候，經(jīng)常到現(xiàn)場去為用戶的推土機排除故障，對我來說，這才是真正的“知行合一”，因此干起來也格外投入。到了后來，當(dāng)設(shè)備出現(xiàn)故障時，許多用戶都會指名道姓地一定要我去為他們修理設(shè)備。    企業(yè)的經(jīng)營同樣必須做到“知行合一”，僅靠知識是無法經(jīng)營好企業(yè)的。首先要去實踐，如果實踐中遇到了問題，就應(yīng)該隨機應(yīng)變地修正方向，直至取得成功。隨著這一過程’的不斷重復(fù)，真正屬于自己且具有原創(chuàng)性的知識將得以形成，管理企業(yè)的技能也將在不斷的磨礪中得以提高。    然而遺憾的是，當(dāng)前許多企業(yè)中的做法卻似乎正好相反，那些脫離實踐的評論家式的知識對企業(yè)經(jīng)營無任何意義。    本書并不是一本系統(tǒng)性地闡述經(jīng)營學(xué)理論的教科書，在此與大家分享的僅僅是我在長期的工作實踐中所總結(jié)出來的一些“經(jīng)營要點”，或者說是基于迄今為止我本人的經(jīng)驗與觀察得出并在工作中得以實踐過的有關(guān)經(jīng)營原則的點滴心得體會，希望能對大家有所啟發(fā)。    ……    呼喚領(lǐng)導(dǎo)力的時代    借此機會就當(dāng)今的日本說幾句。    人們常用“失去的20年”來形容今天經(jīng)濟處于停滯不前狀態(tài)的日本，然而究其原因，日本究竟是怎樣落到這一步的呢？固然有出生率下降、老齡化社會等這些背景方面的因素，然而在我看來，最關(guān)鍵的乃是在“所有的日本人現(xiàn)在都成了束手無策的旁觀者”這一點上。雖然目前大家都對日本所處的現(xiàn)狀抱有很強的危機感，然而由于從沒有人為日本開出過明確的處方，所有人都因為不知道究竟該做些什么而只是在呆呆地看著而已。    而這一結(jié)果的產(chǎn)生，歸根結(jié)底，還是起因于“領(lǐng)導(dǎo)力的欠缺”、“領(lǐng)導(dǎo)力的匱乏”這件事上。盡管似乎大家都在討論，然而在敢于明確地指出日本今后的必由之路的小泉純一郎政府下臺之后，日本又再次陷入“領(lǐng)導(dǎo)者空位”的迷局，這對日本的影響絕不可小視。    無論是一個國家，還是一家企業(yè)或是其他組織，領(lǐng)導(dǎo)者所起的作用都是相同的，即通過指出明確的目標(biāo)，使組織成員能夠步調(diào)一致地朝著同一個方向，讓大家將汗水與智慧有機地結(jié)合在一起并掀起一個又一個新的浪潮。    在本書的終章，我將從這一角度出發(fā)稍微轉(zhuǎn)換一下話題，把目光從企業(yè)經(jīng)營投向國家治理上來，旨在對日本今后的發(fā)展方向作一思考。    小松之所以能夠做到克服各種危機，并最終發(fā)展成為一家全球化企業(yè)，我認為其根本原因就在于，在其發(fā)展過程中，領(lǐng)導(dǎo)者在指出方向這一點上沒犯什么大錯。自我進入小松以來至今已有48個年頭，因此，在給大家介紹小松的經(jīng)營這一點上，我還是很有自信的。    從內(nèi)容上看，本書當(dāng)屬一種實踐性的企業(yè)經(jīng)營論，但換一種角度看，也可以作為一本有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)力的書來讀。對于所有閱讀過本書的讀者，當(dāng)其在各自的崗位上發(fā)揮其出色的領(lǐng)導(dǎo)力之際，本書中所談的點滴經(jīng)驗如能夠?qū)ζ溆兴砸?，我將不勝榮幸。    坂根正弘    2011年3月

內(nèi)容概要

　工程機械行業(yè)乍看起來很不風(fēng)流倜儻，然而，它卻是一個堪稱時代風(fēng)向標(biāo)的“經(jīng)濟整體的先行指標(biāo)行業(yè)”。但凡工程機械暢銷的地方，緊隨其后的必將是一個經(jīng)濟飛速發(fā)展的浪潮。小松集團（KOMATSU）成立于1921年，是全球最大的工程機械及礦山機械制造企業(yè)之一，在全球經(jīng)濟形勢風(fēng)云變幻中，一直屹立不倒。
　在進入21世紀(jì)之后的頭10年里，小松集團經(jīng)歷了兩次危機的洗禮，不僅沒有倒下，反而越變越強，在經(jīng)營水平和利潤率上遠超世界主要競爭對手。它清晰地認識到“以高速增長作為前提的時代已經(jīng)結(jié)束”，并且從容面對全球經(jīng)濟形勢的重重危機，這些對于在樂觀大形勢中一沖30年的中國企業(yè)來說，小松模式恐怕更加具有借鑒意義。

作者簡介

　 坂根正弘，株式會社小松制作所取締役會長，日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會副會長。
　
1941年出生于日本島根縣。1963年從大阪市立大學(xué)工學(xué)部畢業(yè)后進入小松公司，在小松粟津、大阪工廠從事推土機設(shè)計工作。1971年任職質(zhì)量管理課，1981年到小松美國公司服務(wù)部工作，1989年起成為小松集團董事。1991年任小松德萊塞公司（現(xiàn)小松美國公司）社長，1994年任小松集團常務(wù)董事，1997年任專務(wù)董事，1999年任副社長，2001年任社長。其上任伊始就遇到公司成立以來的首次赤字，之后果斷施行經(jīng)營結(jié)構(gòu)改革，成功地于第二個財年實現(xiàn)“V”字逆轉(zhuǎn)，并積極拓展公司在中國、東南亞以及非洲等新興市場的全球化發(fā)展。2007年任小松集團代表取締役會長，2010年起擔(dān)任現(xiàn)職。曾于2008年獲得戴明獎本獎（Deming
Prize）。著有《卓越經(jīng)營——永無休止的挑戰(zhàn)》（日科技連出版社，2006年）。

書籍目錄

前言
　導(dǎo)論世界市場的大轉(zhuǎn)換
　率先感知時代變化的工程機械行業(yè)
　工程機械市場需求好轉(zhuǎn)往往預(yù)示著新一波
　經(jīng)濟增長的到來
　將危機感轉(zhuǎn)化為質(zhì)量改善的動力
　日本工程機械企業(yè)的強項
　國內(nèi)外市場的價格倒掛現(xiàn)象
　過激競爭帶來的二手車人氣
　歷經(jīng)時代變化磨煉的小松
第1章　在中國市場上的挑戰(zhàn)
　世界上競爭最激烈的工程機械市場
　將代理店交給本土的中國人去做
　讓用戶理解小松的做法
　誕生于中國的“流通零庫存”
　從中國走向發(fā)達國家市場的先進理念
　通過康查士系統(tǒng)實現(xiàn)的市場　“可視化”
　通過設(shè)備的工作小時數(shù)來對未來需求進行預(yù)測
　工廠搬遷之際中國地方政府給出的條件
　與零部件外協(xié)企業(yè)共同成長
　挖掘機在中國的年工作小時數(shù)是日本的3倍
　將企業(yè)經(jīng)營之舵交給從當(dāng)?shù)貑T工中成長起來的
　經(jīng)營管理層
　經(jīng)營決策的本地化取得的重要進展
　真假本地化的試金石
第2章　經(jīng)營結(jié)構(gòu)改革的實施：
　危機的洗禮讓企業(yè)變得更強（一）
　經(jīng)營結(jié)構(gòu)改革宣言
　增長與成本的分離
　因何陷入了赤字的境地
　原因在于“固定費用”
　讓問題“可視化”之后，該采取什么措施也就
　不言而喻了
　“一次到位的大手術(shù)”
　子公司的關(guān)停重組
　向外轉(zhuǎn)讓子公司時的考量
　怎樣才能實現(xiàn)事業(yè)的可持續(xù)發(fā)展
　把所有產(chǎn)品都做到在世界上數(shù)一數(shù)二
　改革伴隨著痛苦，但實施改革正是領(lǐng)導(dǎo)者
　不可推卸的責(zé)任
　如何提高間接部門的勞動生產(chǎn)率
　提高決算匯總業(yè)務(wù)的速度
第3章　后危機時代：
　危機的洗禮讓企業(yè)變得更強（二）
　沖進了一條全黑的隧道
　不是“經(jīng)濟衰退”，而是“經(jīng)濟恐慌”
　停產(chǎn)至庫存恢復(fù)到適當(dāng)水平
　生產(chǎn)線的合理化
　對生產(chǎn)基地進行整合
　與外協(xié)企業(yè)共同繁榮
　對因大幅度減產(chǎn)而陷入困境的外協(xié)企業(yè)施以援手
　以收購設(shè)備及零部件的方式幫助外協(xié)企業(yè)渡過難關(guān)
　促進外協(xié)企業(yè)之間的切磋琢磨
　能做到比其他企業(yè)更快實現(xiàn)增產(chǎn)的理由
　將核心零部件放在日本國內(nèi)統(tǒng)一生產(chǎn)
　母工廠與子工廠體制
　每天都會有新的投資機會誕生
第4章　在美國的工作經(jīng)歷中領(lǐng)會到的
　日本企業(yè)的強項
　在美國工作期間發(fā)現(xiàn)的日本企業(yè)的強項與弱項
　做好說明工作的重要性
　美國企業(yè)的弱項
　唯有生產(chǎn)技術(shù)人員難以實現(xiàn)本地化
　即使匯率到了1美元兌70日元，日本工廠的
　生產(chǎn)效率也不會輸給美國
　工作方法的標(biāo)準(zhǔn)化
　通過ICT來提高效率
　康查士系統(tǒng)——ICT在工程機械上的應(yīng)用
　將康查士系統(tǒng)改為標(biāo)準(zhǔn)配置的決斷
　通過數(shù)據(jù)實現(xiàn)可視化
　ICT讓新的服務(wù)成為可能
　在美國吃了不少苦頭的汽車駕照考試和說英語
　提高說明能力
第5章　磨礪強項：絕對優(yōu)勢工程的實施
　首先決定該犧牲什么
　開發(fā)令對手望塵莫及的“絕對優(yōu)勢產(chǎn)品”
　把開發(fā)與生產(chǎn)放在彼此都很近的地方進行
　開發(fā)生產(chǎn)一體化的原則
　對機型數(shù)量的“瘦身”活動
　混合動力液壓挖掘機
　混合動力液壓挖掘機在中國熱銷的原因
　環(huán)境、安全性、ICT——今后的發(fā)展方向
　無須為匯率波動而忽喜忽憂
　“非小松不可”
第6章　如何實現(xiàn)一代更比一代強
　制定“小松精神”的緣由
　經(jīng)營管理篇
　充分發(fā)揮董事會的作用
　報告、討論、決議
　用自己的話向利益攸關(guān)方說明公司現(xiàn)狀及
　發(fā)展方向
　首先報告壞消息
　決不拖延對風(fēng)險的處理
　對接班人的培養(yǎng)只能由社長自己來做
　公司通用篇
　磨礪強項，讓小松一代更比一代強
　終章　不做旁觀者，成為當(dāng)事人
　怎樣才算是一個合格的領(lǐng)導(dǎo)者
　今后將是亞洲的時代
　城市化率仍處于低位的日本社會
　過度的產(chǎn)業(yè)保護政策——日本產(chǎn)業(yè)界至今未能
　走出的怪圈
　低增長才是日本所面臨的根本課題
　日本企業(yè)的強項——團隊精神和一絲不茍的
　工作態(tài)度
　日本的弱項——易陷入追求局部最優(yōu)
　能做的事情還有很多
　行業(yè)重組與靈活雇用
　當(dāng)務(wù)之急是業(yè)務(wù)的合理化以及固定費用的削減
　不做只知抱怨的旁觀者，應(yīng)當(dāng)成為當(dāng)事人
后記

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁：   插圖：   挖掘機在中國的年工作小時數(shù)是日本的3倍 另一方面，在中國這種處于高速增長階段的市場里，作為生產(chǎn)廠家最不能松懈的就是產(chǎn)品質(zhì)量保證工作。只顧著一味地追求產(chǎn)量往往適得其反，因為一旦在產(chǎn)品質(zhì)量上出現(xiàn)破綻，企業(yè)就有可能會面臨血本無歸的結(jié)局，尤其是對于追求“質(zhì)量第一”的小松來說，則更將是致命傷。 為進一步強化產(chǎn)品質(zhì)量保證工作，小松從日本向北京、上海、廣州、成都、沈陽、西安的六個地區(qū)辦事處派駐了專司質(zhì)量管理的技術(shù)顧問。在通常由代理店反饋產(chǎn)品質(zhì)量信息的基礎(chǔ)上，再加上由這些專職技術(shù)顧問直接聽取用戶的聲音或投訴，一旦發(fā)現(xiàn)問題就可以立即直接反饋給生產(chǎn)工廠以進行相應(yīng)改善，這樣就使產(chǎn)品質(zhì)量問題的回應(yīng)速度得到了根本的提高。 實際上，上述做法的背后還有這樣一個特殊原因。在正處于經(jīng)濟高速增長期的中國市場上，工程機械的使用環(huán)境非常嚴(yán)酷。與在日本工程機械的年工作小時數(shù)通常不超過1000小時（換算下來平均每天不到3小時）相比之下，在中國工程機械的年工作小時數(shù)通常要達到3000小時（相當(dāng)于日本的3倍）。這是因為日本的施工項目規(guī)模通常都不大，再加上勞動法規(guī)以及噪聲管理等方面的嚴(yán)格限制，很少有能讓工程機械進行長時間作業(yè)的機會；而中國則不同，由于工程機械通常都是由個人機主所有，為了能早日收回投資并盡可能多地掙錢，這些機主會盡最大可能讓設(shè)備少停機多干活。 3年前，小松在日本率先將混合動力液壓挖掘機投放市場。與普通的液壓挖掘機相比，價格雖然貴些，但混合動力挖掘機具有油耗低這一突出特點，在我看來，混合動力挖掘機今后最受歡迎的市場很有可能是中國市場。其理由是，在工作小時數(shù)為日本3倍的中國，液壓挖掘機的燃油費用非常高，因此對于機主來說，即便是混合動力挖掘機購人時的價格略高些，但在長期的使用過程中，其整體運營費用還是比普通的液壓挖掘機要低得多。小松產(chǎn)品之所以能夠在中國市場站住腳，也正是因為小松一直致力于為中國用戶提供像混合動力挖掘機這樣的最尖端產(chǎn)品，再加上小松產(chǎn)品過人的耐久性，以及萬一設(shè)備發(fā)生故障時的可靠的產(chǎn)品支持體制，這些因素為小松贏得了良好的口碑。 “小松的產(chǎn)品雖然在價格上稍微貴一些，但可靠性高、停機少，從結(jié)果上看絕對劃算。”據(jù)說這是小松中國代理店在說服那些猶豫不決的客戶時經(jīng)常使用且屢屢奏效的一句話。能夠得到廣大中國用戶如此的高度信任，對小松來說，是絕對必須倍加珍惜的。因此，在質(zhì)（質(zhì)量）的穩(wěn)定、提高和量（產(chǎn)量）的擴大這兩者之間如何實現(xiàn)平衡，是小松面臨的一個極為重要的課題。 將企業(yè)經(jīng)營之舵交給從當(dāng)?shù)貑T工中成長起來的經(jīng)營管理層 在工廠運營方面，做好勞務(wù)管理工作是一項不得不認真對待的工作，同時也是一道難題。2010年的夏季，中國部分地區(qū)出現(xiàn)了罷工，其中也有不少日資企業(yè)卷入其中。結(jié)果，不少工廠最終不得不大幅度提高工人的工資水平。這次罷工現(xiàn)象發(fā)生后，不少媒體發(fā)出了“中國已不再是世界工廠”的論調(diào)。 然而，我并不認同這些說法。中國市場仍然繼續(xù)保持著高速增長，在這種形勢下，哪一家企業(yè)會將“不再在中國生產(chǎn)”作為自己的選項呢？與其怨天尤人，倒不如積極主動地把勞務(wù)問題處理好，讓自己的工廠能夠保持穩(wěn)定運營，我認為，這才是最重要的。 還是在2010年年初的時候，小松常州工廠就主動實施了一次幅度較大的薪資調(diào)整。之所以會實施這次薪資調(diào)整，是因為其時該工廠員工對薪酬待遇水平出現(xiàn)了不滿情緒且呈惡化趨勢。在小松常州工廠成立之際，常州市的外資企業(yè)還非常少，以當(dāng)時的標(biāo)準(zhǔn)看，該工廠的待遇算是相當(dāng)不錯，據(jù)說當(dāng)時如果能夠在小松常州工廠工作，在親朋好友面前也是一件很值得驕傲的事情。 然而，隨著常州地區(qū)外資企業(yè)的不斷增多，當(dāng)?shù)氐男匠晁揭搽S之水漲船高。另一方面，由于小松常州工廠在此前的很長一段時間里經(jīng)營業(yè)績并不理想，因此在提高員工薪酬水平方面并不是很積極。在這種情況下，之前極少發(fā)生的因待遇問題而跳槽到其他工廠的事在那段時期開始出現(xiàn)并逐漸增多。 2010年薪資調(diào)整的目的在于，通過主動采取措施，讓小松常州工廠重新成為當(dāng)?shù)刈钍軞g迎的雇主企業(yè)?，F(xiàn)在回想起來，如果當(dāng)初沒有及時實施那次薪酬調(diào)整，結(jié)果會怎么樣呢？雖然我并不認為員工對薪資水準(zhǔn)的不滿會發(fā)展成為嚴(yán)重的勞資糾紛，但對員工們的工作熱情或許會造成不利影響。小松在中國當(dāng)?shù)氐墓芾韺幽軌驕?zhǔn)確把握現(xiàn)實情況并及時采取行動予以改善，這一點值得贊賞。通過這件事可以看出，如何調(diào)動并提高、中國員工的工作熱情，無論是工廠還是其他地方，都是一個不容忽視的重要課題。 “將海外事業(yè)的運營交給當(dāng)?shù)厝巳プ觥笔切∷傻囊豁椈痉结?。除中國外，小松在美國、英國、德國、印度尼西亞、泰國、印度、巴西和俄羅斯等11個國家都設(shè)有生產(chǎn)基地，目前其中7個國家的生產(chǎn)基地的一把手實現(xiàn)了由當(dāng)?shù)厝藫?dān)任，仍由日本派遣并擔(dān)任一把手的，只有巴西、泰國、瑞典以及歷史尚短的俄羅斯。 并且在這些擔(dān)任企業(yè)一把手的人才當(dāng)中，沒有一個是直接從其他企業(yè)引進過來的，都是一些在小松工作了10年、20年以上的土生土長的人才。在小松精神（TheKomatsuWay）的長期熏陶下，這些人對小松的理念和做法有著深人的理解。曾經(jīng)有一段時間，在德國等地的小松工廠也采用過空降一把手的做法，但最終都沒能長久，問題就出在價值觀不同這一點上。之后，小松就始終堅持自己的人才自己培養(yǎng)這一方針，并以此作為在各國推進經(jīng)營本地化的基礎(chǔ)，雖然這樣做需要花費一定的時間，然而從事業(yè)長遠發(fā)展的角度看完全是值得的。 小松在中國推行經(jīng)營本地化的工作上采用的也是同樣的方針。小松在中國有16家子公司，負責(zé)對這些子公司進行統(tǒng)一管理的是設(shè)在上海的小松集團中國地區(qū)總部——小松（中國）投資有限公司。該公司的董事長（相當(dāng)于日本的會長）由日本派去的小松集團專務(wù)執(zhí)行董事茅田泰三先生（小松集團海外營業(yè)本部原本部長）擔(dān)任，相當(dāng)于社長一職的總經(jīng)理則由自1985年就進入小松北京事務(wù)所工作的王子光先生擔(dān)任。王子光先生早年在構(gòu)建小松中國銷售網(wǎng)絡(luò)的過程中發(fā)揮了關(guān)鍵作用，正是在他的不懈努力下，小松才有了今天這樣一個如此貼近中國當(dāng)?shù)厣鐣拇淼牦w制。

后記

在我于2001年就任小松社長之后，2003年前后開始的新興市場熱讓小松的經(jīng)營結(jié)構(gòu)改革成果成了各界關(guān)注的焦點。當(dāng)時不少出版社向我約稿，希望我能寫本書談?wù)勑∷傻慕?jīng)營結(jié)構(gòu)改革，然而考慮到當(dāng)時小松的改革尚處于進行過程當(dāng)中，所以我婉拒了這些邀請。我并不是小松這家企業(yè)的所有者，也不是什么所謂強勢企業(yè)家，作為社長，每一天的所思所為，就是如何能讓小松成為“一代更比一代強的企業(yè)”，所采取的各種改革措施也都是以此作為目的的。    直到2006年年初，也就是到了即將迎來社長任期滿6年的時候（其時我已作出到2007年6月就卸任的決定），我決定接受一家出版社的出書邀請。當(dāng)時我正試著對小松精神進行總結(jié)，目的是希望能夠讓作為小松員工所應(yīng)共同擁有的價值觀以及將其付諸實踐的機制——“小松精神”得以不斷地傳承下去，此時能夠出版一本書，也正當(dāng)其時。就這樣，2006年7月，日科技連出版社出版了我的第一本書《卓越經(jīng)營——永無休止的挑戰(zhàn)》。    本書將成為迄今我所寫的第二本書。    在我擔(dān)任社長期間，為消除外界對小松的雙頭領(lǐng)導(dǎo)印象，小松對會長與社長兩者的職責(zé)和分工進行了更明確的劃分。即社長作為CEO開展工作，會長則作為董事長與外部董事一道對CEO所率領(lǐng)的班子的工作盡監(jiān)督之責(zé)。這樣，成為會長之后，由于在公司內(nèi)工作的時間少了，也就有了時間去做些其他的事情。    我高中時代的前輩、現(xiàn)擔(dān)任某公司老總的一位朋友最近對我說過這樣一句話：“坂根君，我們也該到了從人生的‘借方’向人生的‘貸方’轉(zhuǎn)變的時候了！”幸運的是，成為會長之后，到各處去演講的機會也逐漸地多了起來，作為我本人，只要時間上允許，都會盡可能地接受各主辦方的邀請。算起來，自我成為小松會長之后短短3年半的時間里，已經(jīng)以平均每周1次的頻率連續(xù)做了200場演講。    2010年，日本經(jīng)濟新聞出版社向我約稿，盡管開始時有些躊躇，但考慮到2008年美國金融危機發(fā)生后在世界一片混亂的形勢下（雖然我并不認為世界因此而發(fā)生了什么本質(zhì)變化），通過以野路社長為中心的小松管理層的積極應(yīng)對，小松不僅沒有倒下，反而變得更強，于是決定對“卓越經(jīng)營”再作一整理，之后開始了本書的寫作。    與第一本書一樣，稱自己為“卓越”似乎會給人以缺乏自謙之感，甚至引來批評?；叵朐谖覔?dān)任小松社長期間，當(dāng)我決定對外公布尚處在開發(fā)中的康查士系統(tǒng)的時候，同樣有人提出了“這樣做只會惹惱競爭對手”的擔(dān)心。    其實，這些都是沒有必要的擔(dān)心。事實上，無論是卓越經(jīng)營還是康查士系統(tǒng)，永遠都不會有大功告成的那一天，這本來就是一個永無止境的追求過程。與其因擔(dān)心受到別人批評而畏首畏尾，不如多想想怎樣做才能使康查士系統(tǒng)以及我們的卓越經(jīng)營無愧于世人的評價，而正是為此付出的各種努力才是使我們能夠取得更大進步的原動力。野路社長和我時常以“驕兵必敗”這句話來勉勵員工們“一步一步地朝著卓越邁進”，其意義正在于此。    在本書的出版過程中，日本經(jīng)濟新聞社的西葆都夫先生以及日本經(jīng)濟新聞出版社的伊藤公一先生付出了大量的辛勤工作。本書的出版，使迄今為止我的所作所為、所思所想得以整理并獲得了系統(tǒng)的呈現(xiàn)，在此特向二位表示感謝。    對于小松集團的同事來說，希望本書的出版能夠有助于他們加深對我本人以及野路社長平常在各種場合所述的理解。本書事實上也是一本詳盡記述了小松精神的工具書，希望以本書的出版為契機，能為小松成為“一代更比一代強的公司”奠定一個更為堅實的基礎(chǔ)。    希望各位讀者通過小松的例子，能夠再次對要讓一家企業(yè)、組織乃至一個國家變得強大應(yīng)該從何做起這一問題作一思考，如果我的經(jīng)驗?zāi)軐Υ蠹矣兴砸?，我將感到無上的喜悅。

編輯推薦

《小松模式：全球化經(jīng)濟下企業(yè)成功之道》編輯推薦：果斷進行管理變革，確立“以高速增長作為前提的時代已經(jīng)結(jié)束”的管理方式。推進全球化進程，以銷售額七成源自新興市場國家為基礎(chǔ)的經(jīng)營體制，構(gòu)建起在全世界范圍內(nèi)勝出的卓越企業(yè)。在被稱做經(jīng)濟風(fēng)向標(biāo)的工程機械行業(yè)如何做到“非小松不可”?！敖^對優(yōu)勢經(jīng)營”成為企業(yè)制勝法寶。工程機械行業(yè)率先跨入“世界經(jīng)濟大調(diào)整”的洪流，在此洪流中企業(yè)如何勝出？答案就在這里：以所有產(chǎn)品都做到世界數(shù)一數(shù)二為目標(biāo)盡可能降低“固定費用”構(gòu)建“零流通庫存”體系與外協(xié)企業(yè)共同繁榮讓競爭對手望塵莫及的絕對優(yōu)勢產(chǎn)品研發(fā)通過康查士系統(tǒng)實現(xiàn)市場的“可視化”將管理權(quán)下放到地方一線讓大型工廠成為培訓(xùn)中心讓用戶感到“非小松不可”

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