約翰·博格傳

前言

我和約翰·博格的第一次見面是在2009年，地點是他在賓夕法尼亞外I莫爾文市的辦公室。此前，我曾在電視上見過他幾次，也曾在某個會議上聆聽過這位先鋒基金創(chuàng)始人的演講，但從沒有跟他面對面地交談過。因此，我心里有點忐忑不安。    并不是每個人都有機會和傳奇人物面對面地交流。作為博格的傳記作者，我不得不一五一十地交代他那些或許并不光鮮的一面，還原偉人光環(huán)背后的真實故事，這也正是我的職責所在。不過，作為華爾街歷史上股東民主制最堅定的倡導者，博格專制的個性和無法容忍異議的特點早已是盡人皆知。    沒錯，就是這位怒斥“美國企業(yè)界已淪為獨裁之地……首席執(zhí)行官權力無邊”的人，在第一次接受我的采訪時直言不諱地這樣說道：“如果有人說我在管理先鋒基金的時候是個獨裁者，我會告訴他：‘這話一點兒沒錯！’”    所有這些無疑深深地引發(fā)了我的興趣。對性格復雜、時常自相矛盾的博格，用一個已經(jīng)被用濫的詞來形容他非-常貼切——獨行俠。我覺得在很多方面都能從他身上看到先父的影子。比如，他們都成長于大蕭條時代的蘇格蘭裔美國家庭；他們出生時都衣食無憂，然后又經(jīng)歷了一無所有；他們的父親都沒有盡到家庭責任，導致他們不得不在很小的時候就擔負起家庭重擔。當然，我不會夸大其詞地講述博格的人生經(jīng)歷，我父親和他也有著很多不同之處——他可沒上過布萊爾學院或普林斯頓大學，也沒有建立過全球最大的共同基金公司。    盡管如此，這些相似之處足以讓我感到興趣盎然并暗自吃驚。于是，我便踏上了前往莫爾文的行程，準備和這個大名鼎鼎的“吝嗇鬼”基金公司總裁暢談一番。因為囊中羞澀，我放棄了飛行之旅，轉而乘坐長達七個小時的美鐵(Amtrak)，火車從匹茲堡出發(fā)。后來，我告訴博格自己也體驗了一把“先鋒式的出行方式”。    列車飛馳在匹茲堡市的荒郊野外，窗外是一片灰蒙蒙的雨霧?？粗鴶[在膝蓋上的戴爾電腦和厚厚一疊關于博格的新聞報道，我感覺自己就像追尋庫爾茨(Kurtz)前往剛果的馬洛(Marlowe)一樣，希望能在華爾街的“黑暗之心”中找到理性的聲琶，但令人擔心的是，當我最后終于找到博格時，卻聽到他在氣喘吁吁地呼喊：“太可怕了！太可怕了！”    由于火車無法直達莫爾文市，我又沒錢打出租車，于是只好麻煩住在附近的岳父母開車到埃克斯頓車站接我。在先鋒公司的產(chǎn)業(yè)園內，汽車沿著曲折的小路一直前行，路上經(jīng)過了好幾個檢查站，這讓我越發(fā)地感到不安了。終于，車子在布滿林蔭的先鋒大道盡頭停下，這里給人的感覺更像是一個人跡罕至的軍事基地，而不是那種現(xiàn)代化的到處彰顯出金融智慧的氣派樓宇。盡管先鋒公司的資產(chǎn)已經(jīng)高達1.4萬億美元，但他們的保安只是最近才開始配槍工作，至于要防范什么我就一無所知了。先鋒公司把總部設在這里似乎有些奇怪，這里最有名的似乎只有安曼教派的小甜餅和普魯士王大型購物中心。    自從1999年被迫從先鋒公司董事會主席職位退休之后，博格已經(jīng)不再在C座辦公了。他現(xiàn)在的職務是博格金融研究中心的名義總裁，辦公室在勝利大廈，和法務部在同一個樓層。從勝利大廈可以俯瞰整個先鋒創(chuàng)業(yè)園的主廣場，廣場中央豎立著一座博格的青銅雕像。對于此情此景，博格不好意思地笑笑說：“老實說我挺喜歡這樣。這里不對著停車場，從這兒望出去，可以看到我自己的雕像，看到公司員工走來走去，這讓我感到自己仍是這里的一分子?！?   似乎是害怕大家忘記，博格的辦公室存在的目的就是要提醒他仍是先鋒公司的一部分。在他的辦公室里，到處是各種榮譽、獎勵和先鋒公司的大事記。在辦公室一角，堆著厚厚一摞博格出版的作品，旁邊有一幅寫著“約翰·博格競選總統(tǒng)”的宣傳畫，上面是一張顏色艷俗的博格全身照，照片上的他站在美國國旗前面，一臉自信的微笑。此外，房間里還掛著博格的幾張榮譽學位，以及和美國總統(tǒng)比爾·克林頓與喬治W.布什的合影(其中的w被故意省略了)。在窗戶旁邊豎立著一個三腳架，上面是一架長筒小型望遠鏡，我猜大概是他用來觀察亦敵亦友的對手杰克·布里南的室外活動的。實際上，自從布里南接替博格擔任先鋒公司首席執(zhí)行官之后，兩人的關系就開始急轉直下，甚至到了互相不說話的地步。    盡管有著輝煌的成就，年逾80的博格已經(jīng)不再如當年那般身體矯健。現(xiàn)在，彎腰駝背的他走起路來總是額頭低垂，一拐一拐地在先鋒廣場上蹣跚而行，跟每個仍記得名字的員工打招呼。博格經(jīng)歷了心臟置換手術，2008年，他的身體開始對1996年移植的心臟出現(xiàn)排斥反應，為此不得不更換治療方案。2009年，博格的身體出現(xiàn)了一次病菌感染，這次感染幾乎要了他的命。    實際上，博格的病情之重，就連他的日常衣著也受到了影響。博格的大女兒芭芭拉·瑞寧格告訴我：“我父親很喜歡布克兄弟牌成衣，但過去15年里因為身體狀況不穩(wěn)定，他總是說‘我不打算再買衣服了，因為買了也穿不了多久’。后來，因為他的衣服太過破舊，我們還是努力勸他給自己買些新衣服?！鼻安痪?，芭芭拉帶他去了布克兄弟折扣店，說服他買了兩件襯衣和一條褲子，而這些都是圣誕節(jié)后處理的促銷商品。    雖然已經(jīng)力不從心，但博格的智慧和機敏仍一如既往。對此，他很喜歡用一段老話來形容自己：“約翰·昆西·亞當斯e有個很有名的故事，說有個人在約翰晚年的時候來看他，問：‘約翰·昆西·亞當斯最近怎么樣？’亞當斯便回答說：‘我很好啊，從來也沒有像現(xiàn)在這么好過，雖然我寄身其中的‘房子’已經(jīng)大不如前了?！?   對博格來說，顯然他自己的“房子”也已經(jīng)搖搖欲墜了，但他一手締造的企業(yè)大廈卻比以往任何時候都更為堅實。擁有13％市場份額。的先鋒基金已成為美國最大的基金公司，同時，它也是全球最大的資產(chǎn)管理公司之一。但是，從很多方面來看，如今的先鋒公司已經(jīng)和當初成立時的目標漸行漸遠。雖然它依舊保持著股東所有式低成本共同基金的成立理念，但在此基礎之上推出的產(chǎn)品似乎和博格倡導的長期持購思想相矛盾——如支持投資者早上買入下午賣出的交易型開放式基金、高換手率對沖共同基金、高度專業(yè)的板塊基金以及高科技在線代理交易平臺等，如雨后春筍般涌現(xiàn)。    或許，最讓博格感到頭疼的是先鋒公司日益臃腫的企業(yè)規(guī)模。他說：“目前我們有兩個任務，一是保證投資規(guī)模，這一點我們已經(jīng)達到了目標；二是控制人力資源，先鋒剛成立時僅有28人，現(xiàn)在的員工數(shù)量達到了12300人，這肯定會對公司未來的發(fā)展帶來巨大挑戰(zhàn)。這么多員工，怎么激勵大家的士氣？怎么保證每個人都盡職付出？怎么實現(xiàn)人性化管理？在我看來，企業(yè)規(guī)模每擴大一分，其管理難度就會增加一分?！?   仔細觀察先鋒創(chuàng)業(yè)園，不難看出博格為何擔憂人文精神的喪失。這里到處是低矮的褐色廠房式建筑，公司12300名員工就是在這些建筑中工作的——顯然，它們一點兒也無法讓我聯(lián)想到令人興奮的航海主題。實際上，先鋒公司一直都懷有一種軍事氣質(據(jù)說如果從空中俯瞰，整個創(chuàng)業(yè)園的外形宛如一艘戰(zhàn)艦)，只不過它過去看起來更像是一種對1.9世紀戰(zhàn)爭的熱情向往和浪漫暗示。在那場戰(zhàn)爭中，威靈頓公爵(Duke of wellington)和布魯徹將軍(General Blucher)并肩作戰(zhàn)，在滑鐵盧共同擊敗拿破侖的法國鐵騎。但我眼中的先鋒創(chuàng)業(yè)園，只是一片忙碌陰暗的工業(yè)景象，這里的員工也恰如指數(shù)基金的股份一樣毫無特征，讓人過目即忘。    如果說博格是這個金融王國中被廢黜的獨裁者，那他無疑是個“不夠格”的獨裁者。他總是漫步在創(chuàng)業(yè)園內，向每個認識的員工親切地打招呼，就連吃飯也是在毫不起眼的員工餐廳解決，與來來往往的普通人毫無二致。每天吃午飯的時候，在熟食柜臺做三明治的女工艾瑞卡總是笑嘻嘻地跟他這樣打招呼：“嘿，小伙兒，今天過得怎么樣？”在辦公室里，博格總是用訓導官的口氣對助理艾米麗和凱文發(fā)號施令：“艾米麗，去把我和唐‘菲利普斯在晨星公司(Morningstar)的會談記錄拿來！”只不過，他的語氣并不強硬，反倒充滿溫情。實際上，他有時會一不小心把艾米麗的名字搞錯，叫成自己妻子的名字。最近，他甚至為自己理發(fā)師的離世傷心了好一陣子，這位理發(fā)師已經(jīng)為他服務了35個年頭。博格說：“我們是很好的組合，他總是稱呼我博格先生，我也客氣地稱呼他榮先生。聽到他去世的消息，我簡直要崩潰了。要知道，人的一生中有幾個可以認識長達35年、每年能一起待上10小時的朋友？”    或許，這才是博格最令人感動的地方。盡管擁有高超的數(shù)學運算技能，他仍喜歡利用簡單的計算尺運算復雜的問題——這說明他是一個發(fā)自內心的人本主義者。對于業(yè)界喜歡用季度營收等短期指標衡量企業(yè)長期生存能力的做法，博格感到十分痛心，他更傾向于通過全面發(fā)展個人來促進公司發(fā)展。博格曾這樣寫道：“人是實施企業(yè)戰(zhàn)略的首要因素，其他因素則相對次要，且影響力均等(事實顯然并非如此)，只有為企業(yè)工作的員工得到啟發(fā)和激勵，能相互合作，勤奮付出，能堅守職業(yè)道德并充滿創(chuàng)造力，股東才會享受到良好的服務?！?。    所有這些都反映出博格對共同基金行業(yè)的抱怨，在他眼中，這個行業(yè)更感興趣的是如何積累財富而非當好資本的管家婆。好的資本管理機構懂得如何關注客戶，懂得怎樣了解客戶的需求；如果你連自己公司員工的姓名都不知道，又怎么可能了解價值1.4萬億美元資產(chǎn)背后的廣大客戶呢？對此，博格是這樣說的：“我們要把先鋒建立成這樣一個公司，在這里經(jīng)驗判斷至少能有機會和行業(yè)慣例一爭高下?！?   博格已經(jīng)觀察到了運作大型金融機構必然會產(chǎn)生的官僚問題，他對這一點深惡痛絕。他認為，資金管理是一項高度理想化的職業(yè)，不能像那些唯利是圖的企業(yè)一樣把投資客戶視為普通消費者加以盤剝，也不能把員工視為可有可無的組成部分。作為一個負責任的受托人(這大概是博格最喜歡的詞語了)，就必須和客戶建立值得信任的關系。顯然，在像先鋒這樣規(guī)模巨大的資金管理機構中，個人信用是很容易逐漸喪失的。    當然，博格的人本主義也是有限度的，他也會表現(xiàn)出極富競爭性的一面。記得第一次在和我們的主編蓋瑞·克瑞伯斯(Gary Krebs)共進午餐時，我提到了不久前寫過的一篇關于全球最大共同基金公司太平洋投資管理公司的總回報基金的文章，博格把吃到一半的牛肉三明治放下，表情嚴肅地盯著我說：“如果加上整體股票市場指數(shù)基金產(chǎn)品，我認為我們才是全球最大的基金?！闭f完，他朝坐在對面的助手凱文望了望，似乎在尋求認可，但凱文苦笑著搖搖頭道：“他們的資產(chǎn)是2000億美元，我們只有1250億?！痹捯魟偮洌└衲樕像R上呈現(xiàn)出非常憤怒的表情。    總體說來，博格是個不錯的人，只是他所在的行業(yè)正變得每況愈下?！艾F(xiàn)在想來倒也挺有意思，如果說過去15年來領導先鋒公司的不是我，沒有我和各種慣例的針鋒相對，而是另外一個愿意追隨行業(yè)潮流發(fā)展的管理者，真不知道公司會出現(xiàn)怎樣的變化?！辈└衤宰鞒了迹缓笱a充道：“顯然，前者肯定是我的做事風格，而后者更像是布里南的做法?！?   通過在創(chuàng)業(yè)園內的觀察，我清楚地意識到這里已經(jīng)不再是約翰·博格的先鋒公司了；但如果說現(xiàn)在是約翰·布里南的時代，抑或是新上任的比爾·麥克納布(Bill McNabb)的時代，似乎也不對。我想更為準確的評價應當是這樣的：先鋒公司不屬于任何人，它已經(jīng)超越了彰顯個性的時代，成為更大更包容的整體。如果說在這個巨大企業(yè)之內還有任何標志博格個人成就的痕跡，恐怕要屬矗立在廣場中心的那座孤獨雕像了。這座青銅雕像比博格本人還要高大，雕像中的博格身穿西服，有著蘇格蘭人特有的方下巴和粗重的眉毛，正奮力登上一塊普利茅斯巖石。整個雕像象征的寓意是博格最欣賞的一句話——知難而進。有意思的是，身體已經(jīng)相當虛弱的博格還站在這個雕像旁邊，擺出同樣的姿勢拍了一張照片放在辦公室里，他告訴我：“每次看到這張照片，我都會感到自己就是畫像中的道林·格雷e?！?   從博格的角度來說，這座雕像似乎既是一種安慰又是一種報復行為。試想一下，先鋒公司董事會主席布里南每天上班時都要從它旁邊走過，心中的感覺肯定是五味雜陳。盡管如此，直到2009年退休，布里南一直都在勝利大廈頂層辦公，而博格始終都在樓下。博格坦言：“我們越來越像一家普通的共同基金公司或營銷公司，把基金更多地當做一種生意而非職業(yè)來做。”等博格百年之后，或許先鋒公司會墮落為和其他金融機構一樣，成為只顧著把大把資金炒來炒去的流水線作坊。顯然，這可不是我們期望的結果，比爾·麥克納布等公司領導人也正在努力避免這種趨勢。但是，失去了博格獨特個性的先鋒公司，如今已在很多方面開始顯露頹勢。    可以說，在保存博格思想遺產(chǎn)方面，本書略做了一些貢獻。它至少能向后人部分地展示這位金融巨子杰出的個人成就，同時也準確記錄并客觀評價了他的一些失誤。

內容概要

　 誰是約翰· 博格？
　 他被《財富》雜志評為與沃倫·巴菲特、格雷厄姆、喬治·索羅斯齊名的20世紀四位投資巨人之一。
　 他是世界第一大基金管理公司先鋒集團的創(chuàng)始人與董事長，這家基金公司旗下管理著超過9500萬美元的資金。
　 他是指數(shù)基金的締造者，正是他所創(chuàng)造的指數(shù)基金開創(chuàng)了一個全新的投資時代。
　 在這些光環(huán)之下的約翰·博格還有著另一面，
　 他在1991年的年收入僅為260萬美元，甚至不能與主動型基金公司的基金經(jīng)理相提并論，人們稱他為“基金行業(yè)的圣徒”。
　
他身為基金行業(yè)的教父，年逾90高齡卻仍像不知疲倦的堂吉訶德一樣，在媒體上批評諷刺基金行業(yè)的弊端，被戲稱為“基金行業(yè)的批判者”。
　 他長年為工薪族投資者提供低費率、低風險而有穩(wěn)定收益的投資產(chǎn)品，由于他對小投資者的擔當與承諾，他被譽為“投資行業(yè)的良知”。

作者簡介

　
劉易斯·布雷厄姆，知名傳記作者、新聞記者，曾在《商業(yè)周刊》、《財智月刊》和《彭博市場》發(fā)表專欄文章，曾采訪過多位美國財經(jīng)界知名人士。
　
約翰·博格，華爾街歷史上最偉大的股東權益支持者，第一只指數(shù)基金的創(chuàng)建者，而且是基金行業(yè)改革的堅定倡導者。1949年，從普林斯頓大學畢業(yè)后偶然進入共同基金行業(yè)。在上大三時，他在《財富》雜志的一篇文章中初次接觸到剛剛興起的基金行業(yè)，他對此非常感興趣，后來在此基礎上寫出了震驚整個行業(yè)的畢業(yè)論文。
　
博格在數(shù)學、分析、管理和投資等諸多方面都表現(xiàn)出了異乎尋常的天賦。但是，他最值得稱道的品質卻極其簡單：對人性的關懷。這一點在當今把人力化為“資源”的基金行業(yè)中尤其難能可貴。正是因為博格為客戶利益至上這個原則的終身奮斗以及對基金行業(yè)的無情批判，為其贏得了投資行業(yè)之“良知”的美譽。

書籍目錄

第1章 從父親的戰(zhàn)斗機到普林斯頓
第2章 基金業(yè)的先驅：摩根與威靈頓公司
第3章 鋒芒初露：年輕的股票基金部長
第4章 一場充滿爭議的合并
第5章 陷入谷底
第6章 先鋒基金橫空出世
第7章 破舊立新：炒掉投資管理公司，取消銷售溢價
第8章 先鋒的底線：對投資者的承諾
第9章 忠誠與尊重：員工與企業(yè)的承諾
第10章 大牛市的背后
第11章 傻子的發(fā)明：指數(shù)基金的誕生
第12章 兩個“杰克”：博格與布里南
第13章 “我不是討厭鬼”
第14章 圣徒杰克
第15章 投機的興起：ETF與基金行業(yè)
第16章 共同基金的精神：一仆不可事二主
第17章 戰(zhàn)勝病魔
第18章 指數(shù)化的未來
第19章 先鋒的未來

章節(jié)摘錄

版權頁:在這份備忘錄中，博格談到了自己多年來一直在思考的一個想法，一個被他稱為“共同化”(mutualization)的理念。自20世紀70年代初以來，博格開始認為威靈頓公司遇到的困難局面有一個重要原因，即公司組織結構的不合理。具體表現(xiàn)是，基金管理公司掌握一切生殺大權，而基金本身卻毫無反制之力。他認為這種組織結構存在問題，在這種情況下，基金管理公司的決策只會惠及管理層和公司股東的利益，毫不顧及基金股東的利益。換句話說，管理層實現(xiàn)的巨額利潤并不會全部轉化為基金股東的收益。實際上，現(xiàn)實情況恰恰相反，基金公司的管理費用和利潤水平越高，基金股東的回報率就越低。博格認為應當解除基金管理公司的控制權和決策權，將其交與基金股東行使。有鑒于此，博格開始大力提倡這種共同化組織結構，這種結構最終使得威靈頓管理公司從一家股份制公司變成一個更像是共同壽險公司一樣的企業(yè)。簡而言之，博格的理念就是讓基金董事會取代基金管理公司，將其各項職能內部化。他預計，這種變化會為基金降低40％的經(jīng)營成本，如果按照威靈頓公司當時的盈利水平計算，節(jié)省下來的成本相當于每年創(chuàng)造200萬美元的利潤。不出所料，博格在談及這些想法時并沒有吸引人們特別的熱情，來自波士頓派的對手們尤其如此。在1974年1月的會議備忘錄中，博格還建議威靈頓旗下的基金家族收購威靈頓管理公司及其業(yè)務資產(chǎn)。這樣一來，威靈頓管理公司就成了基金自身的全資下屬機構，可以按成本價格為基金提供投資顧問和分銷服務。屆時，博格繼續(xù)擔任威靈頓公司總裁，管理共同基金資產(chǎn)，公司將解除與與TDP&L的合并，任其自行發(fā)展。博格在備忘錄中寫道：“這種傳統(tǒng)行業(yè)模式的轉變將結束共同基金聘用外部投資顧問的歷史，我認為它具有史無前例的重要意義?！钡牵└竦慕ㄗh并沒有發(fā)揮作用。在1月23日的威靈頓管理公司董事會上，博格以1：10的投票比例落選(唯一投給博格贊成票的是約翰·內夫，博格本人放棄投票資格)。博格拒絕接受投票結果，于是董事會舉行第二次投票，這一次博格直接出局，共有10票反對，兩票棄權(博格本人和內夫)。結果，多蘭當選威靈頓管理公司總裁。盡管威靈頓管理公司董事會的決議對博格是個打擊，但他知道第二天舉行的基金董事會或許能轉變自己的劣勢。在基金董事會的8名獨立董事中，有5位曾在費城辦公室管理之外的基金董事會工作過，有3位曾在波士頓辦公室管理之外的基金董事會工作過。博格猜想此次投票很可能按照地區(qū)劃分，因為多蘭、桑代克和博格也是基金董事會成員，博格估計自己可能得到6比5的優(yōu)勢選票結果。此外，基金董事會成員查爾斯·魯特的出現(xiàn)讓博格又多了幾分勝算。魯特早已注意到公司內部的利益沖突，因此建議上述三位利益相關的董事會成員放棄投票機會。董事會同意了這個請求，這樣一來投票結果會變成5比3，形勢對博格更有利。在1月24日正式開始基金董事會之前，桑代克和多蘭跟基金董事會成員先開了一個碰頭會，討論解除博格職務的問題。查爾斯·魯特一向討厭波士頓派的做法，他知道多蘭肯定希望董事會一致批準解除博格的職務，但又不愿受威靈頓公司董事會成員頤指氣使。和博格一樣，魯特當時也感覺到了基金行業(yè)的問題所在——基金董事會從未行使過自己選擇管理公司的權力。這張藏在手中的王牌不但能讓基金自行決定董事會主席和總裁人選，甚至還能隨心所欲地選擇中意的基金管理公司。會議正式開始后，董事會成員就一系列問題展開了討論，博格的去留問題反而被暫時擱置起來。董事會認為，先探討有關威靈頓公司和自身之間的關系及其相關問題是非常重要，也是合乎邏輯的。例如，基金董事會是否應繼續(xù)保持和威靈頓公司的委托關系？如果繼續(xù)保持，該由誰來負責投資顧問業(yè)務？另外，是否應當聘請其他投資管理公司經(jīng)營部分基金產(chǎn)品？_，盡管這些問題很難做出回答，但其真正重要之處在于終于有人提出了這些問題。但是，要想解決這些問題，大家就不得不面對一個更加迫切的問題——是否應當保留博格公司總裁和基金董事會主席的職務。博格是這樣提出自己的觀點的：“大家不必解除我的職務。這是你們的企業(yè)，你們應代表股東對共同基金進行監(jiān)管。共同基金并不屬于威靈頓管理公司，這是我們的好機會，基金董事會應當真正獨立，讓別人聽從我們的意見?！辈└耧@然從董事會成員的積極反饋中得到了支持，于是接著介紹起自己的共同化提議。對這些基金主管來說，要支持這樣激進的觀點實在有些不可思議，因為長久以來一直都是由管理公司董事會代替基金董事會來行使權利的。波士頓派對此感到十分懷疑，他們認為博格提出共同化建議無非是臨時抱佛腳，企圖挽救自己對公司的管理權。博格早就預料到了對方的質疑，辯解稱自己早在幾年之前就已經(jīng)提出了上述觀點。實際上，《機構投資者》雜志1972年7月的一篇人物訪談中就曾這樣報道過：“博格探索了將威靈頓管理公司部分或全部共同化的可能性……以便使公司歸基金所有。他曾質疑‘我們這種公司是否應該歸公眾所有，是否有必要賺這么多錢’?！彪S后，基金董事會的獨立董事請多蘭、桑代克和博格回避，舉行秘密會議詳細討論雙方提出的問題。大家得出的結論是，博格應當提交一份調查報告，研究威靈頓集團是否需要重組以及如何進行重組，即所謂的未來企業(yè)結構研究。在進行調查期間，博格仍保持原有的薪金報酬，他的任務是找到這些基金“未來維持顧問、管理和承銷服務”的最佳方法?；鸲聲枰芯康挠幸韵聨追N選擇方案：·繼續(xù)維持和威靈頓管理公司的現(xiàn)有關系；·剝離威靈頓管理公司的機構投資咨詢和共同基金零售管理業(yè)務；·尋找一個或多個新的投資顧問公司、管理公司或承銷商；·收購威靈頓管理公司的共同基金管理資產(chǎn)，實現(xiàn)基金服務的內部化?；鸲聲臎Q定讓多蘭和桑代克嚇了一跳，他們一直以為基金董事會不可能和管理公司對著干，以為自己已經(jīng)成功解決了“管理權問題”，以為博格根本無力還擊。沒想到，輕敵讓他們付出了慘重的代價?，F(xiàn)在，博格一下子占據(jù)了有利地位，完全可以收購威靈頓公司的核心資產(chǎn)。共同化已經(jīng)不再是海市蜃樓，而是有機會變成現(xiàn)實了。對博格來說，這次反擊的重要之處在于，他現(xiàn)在終于可以觸及管理公司最重要的資產(chǎn)——基金了。

媒體關注與評論

如果我和芒格只有30歲，只有一份穩(wěn)定的工作，我想我們會把所有的錢都投到像約翰?博格管理的先鋒500指數(shù)基金那樣的低成本費率基金上?！謧?巴菲特

編輯推薦

《約翰?博格傳》編輯推薦：一個基金行業(yè)的批判者，他是連巴菲特都惺惺相惜的偉大投資者，他代表了基金行業(yè)所應有的擔當與責任，他被譽為投資行業(yè)的良知。

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