約翰·博格傳

前言

我和約翰·博格的第一次見(jiàn)面是在2009年，地點(diǎn)是他在賓夕法尼亞外I莫爾文市的辦公室。此前，我曾在電視上見(jiàn)過(guò)他幾次，也曾在某個(gè)會(huì)議上聆聽(tīng)過(guò)這位先鋒基金創(chuàng)始人的演講，但從沒(méi)有跟他面對(duì)面地交談過(guò)。因此，我心里有點(diǎn)忐忑不安。    并不是每個(gè)人都有機(jī)會(huì)和傳奇人物面對(duì)面地交流。作為博格的傳記作者，我不得不一五一十地交代他那些或許并不光鮮的一面，還原偉人光環(huán)背后的真實(shí)故事，這也正是我的職責(zé)所在。不過(guò)，作為華爾街歷史上股東民主制最堅(jiān)定的倡導(dǎo)者，博格專制的個(gè)性和無(wú)法容忍異議的特點(diǎn)早已是盡人皆知。    沒(méi)錯(cuò)，就是這位怒斥“美國(guó)企業(yè)界已淪為獨(dú)裁之地……首席執(zhí)行官權(quán)力無(wú)邊”的人，在第一次接受我的采訪時(shí)直言不諱地這樣說(shuō)道：“如果有人說(shuō)我在管理先鋒基金的時(shí)候是個(gè)獨(dú)裁者，我會(huì)告訴他：‘這話一點(diǎn)兒沒(méi)錯(cuò)！’”    所有這些無(wú)疑深深地引發(fā)了我的興趣。對(duì)性格復(fù)雜、時(shí)常自相矛盾的博格，用一個(gè)已經(jīng)被用濫的詞來(lái)形容他非-常貼切——獨(dú)行俠。我覺(jué)得在很多方面都能從他身上看到先父的影子。比如，他們都成長(zhǎng)于大蕭條時(shí)代的蘇格蘭裔美國(guó)家庭；他們出生時(shí)都衣食無(wú)憂，然后又經(jīng)歷了一無(wú)所有；他們的父親都沒(méi)有盡到家庭責(zé)任，導(dǎo)致他們不得不在很小的時(shí)候就擔(dān)負(fù)起家庭重?fù)?dān)。當(dāng)然，我不會(huì)夸大其詞地講述博格的人生經(jīng)歷，我父親和他也有著很多不同之處——他可沒(méi)上過(guò)布萊爾學(xué)院或普林斯頓大學(xué)，也沒(méi)有建立過(guò)全球最大的共同基金公司。    盡管如此，這些相似之處足以讓我感到興趣盎然并暗自吃驚。于是，我便踏上了前往莫爾文的行程，準(zhǔn)備和這個(gè)大名鼎鼎的“吝嗇鬼”基金公司總裁暢談一番。因?yàn)槟抑行邼?，我放棄了飛行之旅，轉(zhuǎn)而乘坐長(zhǎng)達(dá)七個(gè)小時(shí)的美鐵(Amtrak)，火車(chē)從匹茲堡出發(fā)。后來(lái)，我告訴博格自己也體驗(yàn)了一把“先鋒式的出行方式”。    列車(chē)飛馳在匹茲堡市的荒郊野外，窗外是一片灰蒙蒙的雨霧?？粗鴶[在膝蓋上的戴爾電腦和厚厚一疊關(guān)于博格的新聞報(bào)道，我感覺(jué)自己就像追尋庫(kù)爾茨(Kurtz)前往剛果的馬洛(Marlowe)一樣，希望能在華爾街的“黑暗之心”中找到理性的聲琶，但令人擔(dān)心的是，當(dāng)我最后終于找到博格時(shí)，卻聽(tīng)到他在氣喘吁吁地呼喊：“太可怕了！太可怕了！”    由于火車(chē)無(wú)法直達(dá)莫爾文市，我又沒(méi)錢(qián)打出租車(chē)，于是只好麻煩住在附近的岳父母開(kāi)車(chē)到?？怂诡D車(chē)站接我。在先鋒公司的產(chǎn)業(yè)園內(nèi)，汽車(chē)沿著曲折的小路一直前行，路上經(jīng)過(guò)了好幾個(gè)檢查站，這讓我越發(fā)地感到不安了。終于，車(chē)子在布滿林蔭的先鋒大道盡頭停下，這里給人的感覺(jué)更像是一個(gè)人跡罕至的軍事基地，而不是那種現(xiàn)代化的到處彰顯出金融智慧的氣派樓宇。盡管先鋒公司的資產(chǎn)已經(jīng)高達(dá)1.4萬(wàn)億美元，但他們的保安只是最近才開(kāi)始配槍工作，至于要防范什么我就一無(wú)所知了。先鋒公司把總部設(shè)在這里似乎有些奇怪，這里最有名的似乎只有安曼教派的小甜餅和普魯士王大型購(gòu)物中心。    自從1999年被迫從先鋒公司董事會(huì)主席職位退休之后，博格已經(jīng)不再在C座辦公了。他現(xiàn)在的職務(wù)是博格金融研究中心的名義總裁，辦公室在勝利大廈，和法務(wù)部在同一個(gè)樓層。從勝利大廈可以俯瞰整個(gè)先鋒創(chuàng)業(yè)園的主廣場(chǎng)，廣場(chǎng)中央豎立著一座博格的青銅雕像。對(duì)于此情此景，博格不好意思地笑笑說(shuō)：“老實(shí)說(shuō)我挺喜歡這樣。這里不對(duì)著停車(chē)場(chǎng)，從這兒望出去，可以看到我自己的雕像，看到公司員工走來(lái)走去，這讓我感到自己仍是這里的一分子?！?   似乎是害怕大家忘記，博格的辦公室存在的目的就是要提醒他仍是先鋒公司的一部分。在他的辦公室里，到處是各種榮譽(yù)、獎(jiǎng)勵(lì)和先鋒公司的大事記。在辦公室一角，堆著厚厚一摞博格出版的作品，旁邊有一幅寫(xiě)著“約翰·博格競(jìng)選總統(tǒng)”的宣傳畫(huà)，上面是一張顏色艷俗的博格全身照，照片上的他站在美國(guó)國(guó)旗前面，一臉自信的微笑。此外，房間里還掛著博格的幾張榮譽(yù)學(xué)位，以及和美國(guó)總統(tǒng)比爾·克林頓與喬治W.布什的合影(其中的w被故意省略了)。在窗戶旁邊豎立著一個(gè)三腳架，上面是一架長(zhǎng)筒小型望遠(yuǎn)鏡，我猜大概是他用來(lái)觀察亦敵亦友的對(duì)手杰克·布里南的室外活動(dòng)的。實(shí)際上，自從布里南接替博格擔(dān)任先鋒公司首席執(zhí)行官之后，兩人的關(guān)系就開(kāi)始急轉(zhuǎn)直下，甚至到了互相不說(shuō)話的地步。    盡管有著輝煌的成就，年逾80的博格已經(jīng)不再如當(dāng)年那般身體矯健?，F(xiàn)在，彎腰駝背的他走起路來(lái)總是額頭低垂，一拐一拐地在先鋒廣場(chǎng)上蹣跚而行，跟每個(gè)仍記得名字的員工打招呼。博格經(jīng)歷了心臟置換手術(shù)，2008年，他的身體開(kāi)始對(duì)1996年移植的心臟出現(xiàn)排斥反應(yīng)，為此不得不更換治療方案。2009年，博格的身體出現(xiàn)了一次病菌感染，這次感染幾乎要了他的命。    實(shí)際上，博格的病情之重，就連他的日常衣著也受到了影響。博格的大女兒芭芭拉·瑞寧格告訴我：“我父親很喜歡布克兄弟牌成衣，但過(guò)去15年里因?yàn)樯眢w狀況不穩(wěn)定，他總是說(shuō)‘我不打算再買(mǎi)衣服了，因?yàn)橘I(mǎi)了也穿不了多久’。后來(lái)，因?yàn)樗囊路^(guò)破舊，我們還是努力勸他給自己買(mǎi)些新衣服。”前不久，芭芭拉帶他去了布克兄弟折扣店，說(shuō)服他買(mǎi)了兩件襯衣和一條褲子，而這些都是圣誕節(jié)后處理的促銷(xiāo)商品。    雖然已經(jīng)力不從心，但博格的智慧和機(jī)敏仍一如既往。對(duì)此，他很喜歡用一段老話來(lái)形容自己：“約翰·昆西·亞當(dāng)斯e有個(gè)很有名的故事，說(shuō)有個(gè)人在約翰晚年的時(shí)候來(lái)看他，問(wèn)：‘約翰·昆西·亞當(dāng)斯最近怎么樣？’亞當(dāng)斯便回答說(shuō)：‘我很好啊，從來(lái)也沒(méi)有像現(xiàn)在這么好過(guò)，雖然我寄身其中的‘房子’已經(jīng)大不如前了?！?   對(duì)博格來(lái)說(shuō)，顯然他自己的“房子”也已經(jīng)搖搖欲墜了，但他一手締造的企業(yè)大廈卻比以往任何時(shí)候都更為堅(jiān)實(shí)。擁有13％市場(chǎng)份額。的先鋒基金已成為美國(guó)最大的基金公司，同時(shí)，它也是全球最大的資產(chǎn)管理公司之一。但是，從很多方面來(lái)看，如今的先鋒公司已經(jīng)和當(dāng)初成立時(shí)的目標(biāo)漸行漸遠(yuǎn)。雖然它依舊保持著股東所有式低成本共同基金的成立理念，但在此基礎(chǔ)之上推出的產(chǎn)品似乎和博格倡導(dǎo)的長(zhǎng)期持購(gòu)思想相矛盾——如支持投資者早上買(mǎi)入下午賣(mài)出的交易型開(kāi)放式基金、高換手率對(duì)沖共同基金、高度專業(yè)的板塊基金以及高科技在線代理交易平臺(tái)等，如雨后春筍般涌現(xiàn)。    或許，最讓博格感到頭疼的是先鋒公司日益臃腫的企業(yè)規(guī)模。他說(shuō)：“目前我們有兩個(gè)任務(wù)，一是保證投資規(guī)模，這一點(diǎn)我們已經(jīng)達(dá)到了目標(biāo)；二是控制人力資源，先鋒剛成立時(shí)僅有28人，現(xiàn)在的員工數(shù)量達(dá)到了12300人，這肯定會(huì)對(duì)公司未來(lái)的發(fā)展帶來(lái)巨大挑戰(zhàn)。這么多員工，怎么激勵(lì)大家的士氣？怎么保證每個(gè)人都盡職付出？怎么實(shí)現(xiàn)人性化管理？在我看來(lái)，企業(yè)規(guī)模每擴(kuò)大一分，其管理難度就會(huì)增加一分?！?   仔細(xì)觀察先鋒創(chuàng)業(yè)園，不難看出博格為何擔(dān)憂人文精神的喪失。這里到處是低矮的褐色廠房式建筑，公司12300名員工就是在這些建筑中工作的——顯然，它們一點(diǎn)兒也無(wú)法讓我聯(lián)想到令人興奮的航海主題。實(shí)際上，先鋒公司一直都懷有一種軍事氣質(zhì)(據(jù)說(shuō)如果從空中俯瞰，整個(gè)創(chuàng)業(yè)園的外形宛如一艘戰(zhàn)艦)，只不過(guò)它過(guò)去看起來(lái)更像是一種對(duì)1.9世紀(jì)戰(zhàn)爭(zhēng)的熱情向往和浪漫暗示。在那場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)中，威靈頓公爵(Duke of wellington)和布魯徹將軍(General Blucher)并肩作戰(zhàn)，在滑鐵盧共同擊敗拿破侖的法國(guó)鐵騎。但我眼中的先鋒創(chuàng)業(yè)園，只是一片忙碌陰暗的工業(yè)景象，這里的員工也恰如指數(shù)基金的股份一樣毫無(wú)特征，讓人過(guò)目即忘。    如果說(shuō)博格是這個(gè)金融王國(guó)中被廢黜的獨(dú)裁者，那他無(wú)疑是個(gè)“不夠格”的獨(dú)裁者。他總是漫步在創(chuàng)業(yè)園內(nèi)，向每個(gè)認(rèn)識(shí)的員工親切地打招呼，就連吃飯也是在毫不起眼的員工餐廳解決，與來(lái)來(lái)往往的普通人毫無(wú)二致。每天吃午飯的時(shí)候，在熟食柜臺(tái)做三明治的女工艾瑞卡總是笑嘻嘻地跟他這樣打招呼：“嘿，小伙兒，今天過(guò)得怎么樣？”在辦公室里，博格總是用訓(xùn)導(dǎo)官的口氣對(duì)助理艾米麗和凱文發(fā)號(hào)施令：“艾米麗，去把我和唐‘菲利普斯在晨星公司(Morningstar)的會(huì)談?dòng)涗浤脕?lái)！”只不過(guò)，他的語(yǔ)氣并不強(qiáng)硬，反倒充滿溫情。實(shí)際上，他有時(shí)會(huì)一不小心把艾米麗的名字搞錯(cuò)，叫成自己妻子的名字。最近，他甚至為自己理發(fā)師的離世傷心了好一陣子，這位理發(fā)師已經(jīng)為他服務(wù)了35個(gè)年頭。博格說(shuō)：“我們是很好的組合，他總是稱呼我博格先生，我也客氣地稱呼他榮先生。聽(tīng)到他去世的消息，我簡(jiǎn)直要崩潰了。要知道，人的一生中有幾個(gè)可以認(rèn)識(shí)長(zhǎng)達(dá)35年、每年能一起待上10小時(shí)的朋友？”    或許，這才是博格最令人感動(dòng)的地方。盡管擁有高超的數(shù)學(xué)運(yùn)算技能，他仍喜歡利用簡(jiǎn)單的計(jì)算尺運(yùn)算復(fù)雜的問(wèn)題——這說(shuō)明他是一個(gè)發(fā)自內(nèi)心的人本主義者。對(duì)于業(yè)界喜歡用季度營(yíng)收等短期指標(biāo)衡量企業(yè)長(zhǎng)期生存能力的做法，博格感到十分痛心，他更傾向于通過(guò)全面發(fā)展個(gè)人來(lái)促進(jìn)公司發(fā)展。博格曾這樣寫(xiě)道：“人是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的首要因素，其他因素則相對(duì)次要，且影響力均等(事實(shí)顯然并非如此)，只有為企業(yè)工作的員工得到啟發(fā)和激勵(lì)，能相互合作，勤奮付出，能堅(jiān)守職業(yè)道德并充滿創(chuàng)造力，股東才會(huì)享受到良好的服務(wù)?！?。    所有這些都反映出博格對(duì)共同基金行業(yè)的抱怨，在他眼中，這個(gè)行業(yè)更感興趣的是如何積累財(cái)富而非當(dāng)好資本的管家婆。好的資本管理機(jī)構(gòu)懂得如何關(guān)注客戶，懂得怎樣了解客戶的需求；如果你連自己公司員工的姓名都不知道，又怎么可能了解價(jià)值1.4萬(wàn)億美元資產(chǎn)背后的廣大客戶呢？對(duì)此，博格是這樣說(shuō)的：“我們要把先鋒建立成這樣一個(gè)公司，在這里經(jīng)驗(yàn)判斷至少能有機(jī)會(huì)和行業(yè)慣例一爭(zhēng)高下?！?   博格已經(jīng)觀察到了運(yùn)作大型金融機(jī)構(gòu)必然會(huì)產(chǎn)生的官僚問(wèn)題，他對(duì)這一點(diǎn)深惡痛絕。他認(rèn)為，資金管理是一項(xiàng)高度理想化的職業(yè)，不能像那些唯利是圖的企業(yè)一樣把投資客戶視為普通消費(fèi)者加以盤(pán)剝，也不能把員工視為可有可無(wú)的組成部分。作為一個(gè)負(fù)責(zé)任的受托人(這大概是博格最喜歡的詞語(yǔ)了)，就必須和客戶建立值得信任的關(guān)系。顯然，在像先鋒這樣規(guī)模巨大的資金管理機(jī)構(gòu)中，個(gè)人信用是很容易逐漸喪失的。    當(dāng)然，博格的人本主義也是有限度的，他也會(huì)表現(xiàn)出極富競(jìng)爭(zhēng)性的一面。記得第一次在和我們的主編蓋瑞·克瑞伯斯(Gary Krebs)共進(jìn)午餐時(shí)，我提到了不久前寫(xiě)過(guò)的一篇關(guān)于全球最大共同基金公司太平洋投資管理公司的總回報(bào)基金的文章，博格把吃到一半的牛肉三明治放下，表情嚴(yán)肅地盯著我說(shuō)：“如果加上整體股票市場(chǎng)指數(shù)基金產(chǎn)品，我認(rèn)為我們才是全球最大的基金?！闭f(shuō)完，他朝坐在對(duì)面的助手凱文望了望，似乎在尋求認(rèn)可，但凱文苦笑著搖搖頭道：“他們的資產(chǎn)是2000億美元，我們只有1250億。”話音剛落，博格臉上馬上呈現(xiàn)出非常憤怒的表情。    總體說(shuō)來(lái)，博格是個(gè)不錯(cuò)的人，只是他所在的行業(yè)正變得每況愈下?！艾F(xiàn)在想來(lái)倒也挺有意思，如果說(shuō)過(guò)去15年來(lái)領(lǐng)導(dǎo)先鋒公司的不是我，沒(méi)有我和各種慣例的針?shù)h相對(duì)，而是另外一個(gè)愿意追隨行業(yè)潮流發(fā)展的管理者，真不知道公司會(huì)出現(xiàn)怎樣的變化?！辈└衤宰鞒了迹缓笱a(bǔ)充道：“顯然，前者肯定是我的做事風(fēng)格，而后者更像是布里南的做法?！?   通過(guò)在創(chuàng)業(yè)園內(nèi)的觀察，我清楚地意識(shí)到這里已經(jīng)不再是約翰·博格的先鋒公司了；但如果說(shuō)現(xiàn)在是約翰·布里南的時(shí)代，抑或是新上任的比爾·麥克納布(Bill McNabb)的時(shí)代，似乎也不對(duì)。我想更為準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)應(yīng)當(dāng)是這樣的：先鋒公司不屬于任何人，它已經(jīng)超越了彰顯個(gè)性的時(shí)代，成為更大更包容的整體。如果說(shuō)在這個(gè)巨大企業(yè)之內(nèi)還有任何標(biāo)志博格個(gè)人成就的痕跡，恐怕要屬矗立在廣場(chǎng)中心的那座孤獨(dú)雕像了。這座青銅雕像比博格本人還要高大，雕像中的博格身穿西服，有著蘇格蘭人特有的方下巴和粗重的眉毛，正奮力登上一塊普利茅斯巖石。整個(gè)雕像象征的寓意是博格最欣賞的一句話——知難而進(jìn)。有意思的是，身體已經(jīng)相當(dāng)虛弱的博格還站在這個(gè)雕像旁邊，擺出同樣的姿勢(shì)拍了一張照片放在辦公室里，他告訴我：“每次看到這張照片，我都會(huì)感到自己就是畫(huà)像中的道林·格雷e?！?   從博格的角度來(lái)說(shuō)，這座雕像似乎既是一種安慰又是一種報(bào)復(fù)行為。試想一下，先鋒公司董事會(huì)主席布里南每天上班時(shí)都要從它旁邊走過(guò)，心中的感覺(jué)肯定是五味雜陳。盡管如此，直到2009年退休，布里南一直都在勝利大廈頂層辦公，而博格始終都在樓下。博格坦言：“我們?cè)絹?lái)越像一家普通的共同基金公司或營(yíng)銷(xiāo)公司，把基金更多地當(dāng)做一種生意而非職業(yè)來(lái)做。”等博格百年之后，或許先鋒公司會(huì)墮落為和其他金融機(jī)構(gòu)一樣，成為只顧著把大把資金炒來(lái)炒去的流水線作坊。顯然，這可不是我們期望的結(jié)果，比爾·麥克納布等公司領(lǐng)導(dǎo)人也正在努力避免這種趨勢(shì)。但是，失去了博格獨(dú)特個(gè)性的先鋒公司，如今已在很多方面開(kāi)始顯露頹勢(shì)。    可以說(shuō)，在保存博格思想遺產(chǎn)方面，本書(shū)略做了一些貢獻(xiàn)。它至少能向后人部分地展示這位金融巨子杰出的個(gè)人成就，同時(shí)也準(zhǔn)確記錄并客觀評(píng)價(jià)了他的一些失誤。

內(nèi)容概要

　 誰(shuí)是約翰· 博格？
　 他被《財(cái)富》雜志評(píng)為與沃倫·巴菲特、格雷厄姆、喬治·索羅斯齊名的20世紀(jì)四位投資巨人之一。
　 他是世界第一大基金管理公司先鋒集團(tuán)的創(chuàng)始人與董事長(zhǎng)，這家基金公司旗下管理著超過(guò)9500萬(wàn)美元的資金。
　 他是指數(shù)基金的締造者，正是他所創(chuàng)造的指數(shù)基金開(kāi)創(chuàng)了一個(gè)全新的投資時(shí)代。
　 在這些光環(huán)之下的約翰·博格還有著另一面，
　 他在1991年的年收入僅為260萬(wàn)美元，甚至不能與主動(dòng)型基金公司的基金經(jīng)理相提并論，人們稱他為“基金行業(yè)的圣徒”。
　
他身為基金行業(yè)的教父，年逾90高齡卻仍像不知疲倦的堂吉訶德一樣，在媒體上批評(píng)諷刺基金行業(yè)的弊端，被戲稱為“基金行業(yè)的批判者”。
　 他長(zhǎng)年為工薪族投資者提供低費(fèi)率、低風(fēng)險(xiǎn)而有穩(wěn)定收益的投資產(chǎn)品，由于他對(duì)小投資者的擔(dān)當(dāng)與承諾，他被譽(yù)為“投資行業(yè)的良知”。

作者簡(jiǎn)介

　
劉易斯·布雷厄姆，知名傳記作者、新聞?dòng)浾撸凇渡虡I(yè)周刊》、《財(cái)智月刊》和《彭博市場(chǎng)》發(fā)表專欄文章，曾采訪過(guò)多位美國(guó)財(cái)經(jīng)界知名人士。
　
約翰·博格，華爾街歷史上最偉大的股東權(quán)益支持者，第一只指數(shù)基金的創(chuàng)建者，而且是基金行業(yè)改革的堅(jiān)定倡導(dǎo)者。1949年，從普林斯頓大學(xué)畢業(yè)后偶然進(jìn)入共同基金行業(yè)。在上大三時(shí)，他在《財(cái)富》雜志的一篇文章中初次接觸到剛剛興起的基金行業(yè)，他對(duì)此非常感興趣，后來(lái)在此基礎(chǔ)上寫(xiě)出了震驚整個(gè)行業(yè)的畢業(yè)論文。
　
博格在數(shù)學(xué)、分析、管理和投資等諸多方面都表現(xiàn)出了異乎尋常的天賦。但是，他最值得稱道的品質(zhì)卻極其簡(jiǎn)單：對(duì)人性的關(guān)懷。這一點(diǎn)在當(dāng)今把人力化為“資源”的基金行業(yè)中尤其難能可貴。正是因?yàn)椴└駷榭蛻衾嬷辽线@個(gè)原則的終身奮斗以及對(duì)基金行業(yè)的無(wú)情批判，為其贏得了投資行業(yè)之“良知”的美譽(yù)。

書(shū)籍目錄

第1章 從父親的戰(zhàn)斗機(jī)到普林斯頓
第2章 基金業(yè)的先驅(qū)：摩根與威靈頓公司
第3章 鋒芒初露：年輕的股票基金部長(zhǎng)
第4章 一場(chǎng)充滿爭(zhēng)議的合并
第5章 陷入谷底
第6章 先鋒基金橫空出世
第7章 破舊立新：炒掉投資管理公司，取消銷(xiāo)售溢價(jià)
第8章 先鋒的底線：對(duì)投資者的承諾
第9章 忠誠(chéng)與尊重：?jiǎn)T工與企業(yè)的承諾
第10章 大牛市的背后
第11章 傻子的發(fā)明：指數(shù)基金的誕生
第12章 兩個(gè)“杰克”：博格與布里南
第13章 “我不是討厭鬼”
第14章 圣徒杰克
第15章 投機(jī)的興起：ETF與基金行業(yè)
第16章 共同基金的精神：一仆不可事二主
第17章 戰(zhàn)勝病魔
第18章 指數(shù)化的未來(lái)
第19章 先鋒的未來(lái)

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè):在這份備忘錄中，博格談到了自己多年來(lái)一直在思考的一個(gè)想法，一個(gè)被他稱為“共同化”(mutualization)的理念。自20世紀(jì)70年代初以來(lái)，博格開(kāi)始認(rèn)為威靈頓公司遇到的困難局面有一個(gè)重要原因，即公司組織結(jié)構(gòu)的不合理。具體表現(xiàn)是，基金管理公司掌握一切生殺大權(quán)，而基金本身卻毫無(wú)反制之力。他認(rèn)為這種組織結(jié)構(gòu)存在問(wèn)題，在這種情況下，基金管理公司的決策只會(huì)惠及管理層和公司股東的利益，毫不顧及基金股東的利益。換句話說(shuō)，管理層實(shí)現(xiàn)的巨額利潤(rùn)并不會(huì)全部轉(zhuǎn)化為基金股東的收益。實(shí)際上，現(xiàn)實(shí)情況恰恰相反，基金公司的管理費(fèi)用和利潤(rùn)水平越高，基金股東的回報(bào)率就越低。博格認(rèn)為應(yīng)當(dāng)解除基金管理公司的控制權(quán)和決策權(quán)，將其交與基金股東行使。有鑒于此，博格開(kāi)始大力提倡這種共同化組織結(jié)構(gòu)，這種結(jié)構(gòu)最終使得威靈頓管理公司從一家股份制公司變成一個(gè)更像是共同壽險(xiǎn)公司一樣的企業(yè)。簡(jiǎn)而言之，博格的理念就是讓基金董事會(huì)取代基金管理公司，將其各項(xiàng)職能內(nèi)部化。他預(yù)計(jì)，這種變化會(huì)為基金降低40％的經(jīng)營(yíng)成本，如果按照威靈頓公司當(dāng)時(shí)的盈利水平計(jì)算，節(jié)省下來(lái)的成本相當(dāng)于每年創(chuàng)造200萬(wàn)美元的利潤(rùn)。不出所料，博格在談及這些想法時(shí)并沒(méi)有吸引人們特別的熱情，來(lái)自波士頓派的對(duì)手們尤其如此。在1974年1月的會(huì)議備忘錄中，博格還建議威靈頓旗下的基金家族收購(gòu)?fù)`頓管理公司及其業(yè)務(wù)資產(chǎn)。這樣一來(lái)，威靈頓管理公司就成了基金自身的全資下屬機(jī)構(gòu)，可以按成本價(jià)格為基金提供投資顧問(wèn)和分銷(xiāo)服務(wù)。屆時(shí)，博格繼續(xù)擔(dān)任威靈頓公司總裁，管理共同基金資產(chǎn)，公司將解除與與TDP&L的合并，任其自行發(fā)展。博格在備忘錄中寫(xiě)道：“這種傳統(tǒng)行業(yè)模式的轉(zhuǎn)變將結(jié)束共同基金聘用外部投資顧問(wèn)的歷史，我認(rèn)為它具有史無(wú)前例的重要意義?！钡?，博格的建議并沒(méi)有發(fā)揮作用。在1月23日的威靈頓管理公司董事會(huì)上，博格以1：10的投票比例落選(唯一投給博格贊成票的是約翰·內(nèi)夫，博格本人放棄投票資格)。博格拒絕接受投票結(jié)果，于是董事會(huì)舉行第二次投票，這一次博格直接出局，共有10票反對(duì)，兩票棄權(quán)(博格本人和內(nèi)夫)。結(jié)果，多蘭當(dāng)選威靈頓管理公司總裁。盡管威靈頓管理公司董事會(huì)的決議對(duì)博格是個(gè)打擊，但他知道第二天舉行的基金董事會(huì)或許能轉(zhuǎn)變自己的劣勢(shì)。在基金董事會(huì)的8名獨(dú)立董事中，有5位曾在費(fèi)城辦公室管理之外的基金董事會(huì)工作過(guò)，有3位曾在波士頓辦公室管理之外的基金董事會(huì)工作過(guò)。博格猜想此次投票很可能按照地區(qū)劃分，因?yàn)槎嗵m、桑代克和博格也是基金董事會(huì)成員，博格估計(jì)自己可能得到6比5的優(yōu)勢(shì)選票結(jié)果。此外，基金董事會(huì)成員查爾斯·魯特的出現(xiàn)讓博格又多了幾分勝算。魯特早已注意到公司內(nèi)部的利益沖突，因此建議上述三位利益相關(guān)的董事會(huì)成員放棄投票機(jī)會(huì)。董事會(huì)同意了這個(gè)請(qǐng)求，這樣一來(lái)投票結(jié)果會(huì)變成5比3，形勢(shì)對(duì)博格更有利。在1月24日正式開(kāi)始基金董事會(huì)之前，桑代克和多蘭跟基金董事會(huì)成員先開(kāi)了一個(gè)碰頭會(huì)，討論解除博格職務(wù)的問(wèn)題。查爾斯·魯特一向討厭波士頓派的做法，他知道多蘭肯定希望董事會(huì)一致批準(zhǔn)解除博格的職務(wù)，但又不愿受威靈頓公司董事會(huì)成員頤指氣使。和博格一樣，魯特當(dāng)時(shí)也感覺(jué)到了基金行業(yè)的問(wèn)題所在——基金董事會(huì)從未行使過(guò)自己選擇管理公司的權(quán)力。這張藏在手中的王牌不但能讓基金自行決定董事會(huì)主席和總裁人選，甚至還能隨心所欲地選擇中意的基金管理公司。會(huì)議正式開(kāi)始后，董事會(huì)成員就一系列問(wèn)題展開(kāi)了討論，博格的去留問(wèn)題反而被暫時(shí)擱置起來(lái)。董事會(huì)認(rèn)為，先探討有關(guān)威靈頓公司和自身之間的關(guān)系及其相關(guān)問(wèn)題是非常重要，也是合乎邏輯的。例如，基金董事會(huì)是否應(yīng)繼續(xù)保持和威靈頓公司的委托關(guān)系？如果繼續(xù)保持，該由誰(shuí)來(lái)負(fù)責(zé)投資顧問(wèn)業(yè)務(wù)？另外，是否應(yīng)當(dāng)聘請(qǐng)其他投資管理公司經(jīng)營(yíng)部分基金產(chǎn)品？_，盡管這些問(wèn)題很難做出回答，但其真正重要之處在于終于有人提出了這些問(wèn)題。但是，要想解決這些問(wèn)題，大家就不得不面對(duì)一個(gè)更加迫切的問(wèn)題——是否應(yīng)當(dāng)保留博格公司總裁和基金董事會(huì)主席的職務(wù)。博格是這樣提出自己的觀點(diǎn)的：“大家不必解除我的職務(wù)。這是你們的企業(yè)，你們應(yīng)代表股東對(duì)共同基金進(jìn)行監(jiān)管。共同基金并不屬于威靈頓管理公司，這是我們的好機(jī)會(huì)，基金董事會(huì)應(yīng)當(dāng)真正獨(dú)立，讓別人聽(tīng)從我們的意見(jiàn)?！辈└耧@然從董事會(huì)成員的積極反饋中得到了支持，于是接著介紹起自己的共同化提議。對(duì)這些基金主管來(lái)說(shuō)，要支持這樣激進(jìn)的觀點(diǎn)實(shí)在有些不可思議，因?yàn)殚L(zhǎng)久以來(lái)一直都是由管理公司董事會(huì)代替基金董事會(huì)來(lái)行使權(quán)利的。波士頓派對(duì)此感到十分懷疑，他們認(rèn)為博格提出共同化建議無(wú)非是臨時(shí)抱佛腳，企圖挽救自己對(duì)公司的管理權(quán)。博格早就預(yù)料到了對(duì)方的質(zhì)疑，辯解稱自己早在幾年之前就已經(jīng)提出了上述觀點(diǎn)。實(shí)際上，《機(jī)構(gòu)投資者》雜志1972年7月的一篇人物訪談中就曾這樣報(bào)道過(guò)：“博格探索了將威靈頓管理公司部分或全部共同化的可能性……以便使公司歸基金所有。他曾質(zhì)疑‘我們這種公司是否應(yīng)該歸公眾所有，是否有必要賺這么多錢(qián)’?！彪S后，基金董事會(huì)的獨(dú)立董事請(qǐng)多蘭、桑代克和博格回避，舉行秘密會(huì)議詳細(xì)討論雙方提出的問(wèn)題。大家得出的結(jié)論是，博格應(yīng)當(dāng)提交一份調(diào)查報(bào)告，研究威靈頓集團(tuán)是否需要重組以及如何進(jìn)行重組，即所謂的未來(lái)企業(yè)結(jié)構(gòu)研究。在進(jìn)行調(diào)查期間，博格仍保持原有的薪金報(bào)酬，他的任務(wù)是找到這些基金“未來(lái)維持顧問(wèn)、管理和承銷(xiāo)服務(wù)”的最佳方法?；鸲聲?huì)需要研究的有以下幾種選擇方案：·繼續(xù)維持和威靈頓管理公司的現(xiàn)有關(guān)系；·剝離威靈頓管理公司的機(jī)構(gòu)投資咨詢和共同基金零售管理業(yè)務(wù)；·尋找一個(gè)或多個(gè)新的投資顧問(wèn)公司、管理公司或承銷(xiāo)商；·收購(gòu)?fù)`頓管理公司的共同基金管理資產(chǎn)，實(shí)現(xiàn)基金服務(wù)的內(nèi)部化。基金董事會(huì)的決定讓多蘭和桑代克嚇了一跳，他們一直以為基金董事會(huì)不可能和管理公司對(duì)著干，以為自己已經(jīng)成功解決了“管理權(quán)問(wèn)題”，以為博格根本無(wú)力還擊。沒(méi)想到，輕敵讓他們付出了慘重的代價(jià)?，F(xiàn)在，博格一下子占據(jù)了有利地位，完全可以收購(gòu)?fù)`頓公司的核心資產(chǎn)。共同化已經(jīng)不再是海市蜃樓，而是有機(jī)會(huì)變成現(xiàn)實(shí)了。對(duì)博格來(lái)說(shuō)，這次反擊的重要之處在于，他現(xiàn)在終于可以觸及管理公司最重要的資產(chǎn)——基金了。

媒體關(guān)注與評(píng)論

如果我和芒格只有30歲，只有一份穩(wěn)定的工作，我想我們會(huì)把所有的錢(qián)都投到像約翰?博格管理的先鋒500指數(shù)基金那樣的低成本費(fèi)率基金上?！謧?巴菲特

編輯推薦

《約翰?博格傳》編輯推薦：一個(gè)基金行業(yè)的批判者，他是連巴菲特都惺惺相惜的偉大投資者，他代表了基金行業(yè)所應(yīng)有的擔(dān)當(dāng)與責(zé)任，他被譽(yù)為投資行業(yè)的良知。

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