出版時(shí)間:2011-9 出版社:機(jī)械工業(yè)出版社 作者:鄧德隆 頁(yè)數(shù):227
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前言
中國(guó)正處在一個(gè)至關(guān)重要的十字路口上。制造廉價(jià)產(chǎn)品已使中國(guó)企業(yè)有了很大的發(fā)展,但上升的勞動(dòng)力成本、環(huán)境問(wèn)題、收入不平等以及對(duì)創(chuàng)新的需求都意味著重要的不是制造更廉價(jià)的產(chǎn)品,而是更好地進(jìn)行產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)。只有這樣,中國(guó)企業(yè)才能賺更多的錢(qián),才能在員工收入、環(huán)境保護(hù)和其他方面進(jìn)行更大的投入。這意味著中國(guó)企業(yè)需要更好地掌握如何在顧客和潛在顧客的心智中建立品牌和認(rèn)知,如何應(yīng)對(duì)國(guó)內(nèi)及國(guó)際上無(wú)處不在的競(jìng)爭(zhēng)。 這也正是我的許多書(shū)能夠發(fā)揮作用的地方。它們都是關(guān)于如何通過(guò)在眾多競(jìng)爭(zhēng)者中實(shí)現(xiàn)差異化來(lái)定位自己的品牌;它們都是關(guān)于如何保持簡(jiǎn)單、如何運(yùn)用常識(shí)以及如何尋求顯而易見(jiàn)又強(qiáng)有力的概念??偟膩?lái)講,無(wú)論你想要銷(xiāo)售什么,它們都會(huì)告訴你如何成為一個(gè)更好的營(yíng)銷(xiāo)者。 我的中國(guó)合伙人鄧德隆先生正將其中的很多理論在中國(guó)加以運(yùn)用,他甚至為企業(yè)家開(kāi)設(shè)了“定位”培訓(xùn)課程。但是,中國(guó)企業(yè)如果要建立自己的品牌,正如你們?cè)谌毡?、韓國(guó)和世界其他地方所看到的那些品牌,你們依然有很長(zhǎng)的路要走。 有一件事很明了:繼續(xù)“制造更廉價(jià)的產(chǎn)品”只會(huì)是死路一條,因?yàn)槠渌麌?guó)家的企業(yè)會(huì)想辦法把價(jià)格壓得更低。
內(nèi)容概要
本書(shū)第一次系統(tǒng)發(fā)布有關(guān)中國(guó)企業(yè)的品牌競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告,揭示了中國(guó)一流企業(yè)在品牌戰(zhàn)略上面臨的深重危機(jī),提出了定位突圍之道和實(shí)踐方法。全書(shū)分上下兩篇,上篇詳細(xì)分析了定位的原理,給出定位的三種方法,并特別為中國(guó)企業(yè)走向世界指出了三條出路;下篇以王老吉品牌戰(zhàn)略歷程為例,細(xì)致論述了一個(gè)品牌打造的完整過(guò)程,并就品牌實(shí)踐中的許多關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行了闡述和研討。作為兼顧理論和實(shí)踐的第三版,本書(shū)簡(jiǎn)明而完整地提供了關(guān)于品牌打造的專(zhuān)業(yè)知識(shí),兼具入門(mén)工具與指導(dǎo)手冊(cè)之效。
作者簡(jiǎn)介
鄧德隆
特勞特(中國(guó))戰(zhàn)略定位咨詢公司(www.trout.com.cn)總經(jīng)理。
戰(zhàn)略定位專(zhuān)家,定位之父杰克·特勞特先生的中國(guó)合伙人,多年來(lái)一直致力于在中國(guó)倡導(dǎo)并實(shí)踐特勞特的定位理論,被譽(yù)為“中國(guó)定位第一人”。
書(shū)籍目錄
特勞特致中國(guó)讀者
總序
推薦序一 杰克·特勞特
推薦序二 李福成
第3版前言
上 篇
中國(guó)品牌競(jìng)爭(zhēng)力分析報(bào)告
第1章 中國(guó)企業(yè)的七大品牌觀念誤區(qū)
第2章 品牌戰(zhàn)略方法的三次演變
第3章 定位的本質(zhì):占有心智資源
第4章 重新改善對(duì)待品牌的心智模式
第5章 品牌定位的三種方法
第6章 定位之后的系統(tǒng)整合
第7章 中國(guó)企業(yè)的世界品牌戰(zhàn)略
下 篇 品牌實(shí)踐與交流
第8章 王老吉品牌的戰(zhàn)略歷程
第9章 品牌定位與企業(yè)戰(zhàn)略的三重關(guān)系
第10章 麥肯錫品牌觀的錯(cuò)誤及教訓(xùn)
第11章 如何打造國(guó)家和地區(qū)品牌
章節(jié)摘錄
版權(quán)頁(yè):但領(lǐng)導(dǎo)者切忌過(guò)早地推出第二品牌。第一,這種行為會(huì)在早期封殺其他品牌的發(fā)展機(jī)會(huì)。畢竟領(lǐng)導(dǎo)者在資源和經(jīng)驗(yàn)上有著更多的優(yōu)勢(shì),而且第二品牌會(huì)得到領(lǐng)先品牌的適度避讓與支持,這都使得第二品牌相比其他真正的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手易于成長(zhǎng)。第二,由于是自己推出的品牌,第二品牌并不能正常地發(fā)揮出相互促進(jìn)和有效做大品類(lèi)的競(jìng)爭(zhēng)作用。例如喜之郎,它在果凍業(yè)推出了水晶之戀、CICI等品牌,但彼此間沒(méi)有通過(guò)競(jìng)爭(zhēng)迫使自己做到最好并因而最佳地創(chuàng)造顧客,更做不到像可口可樂(lè)和百事可樂(lè)那樣針?shù)h相對(duì)、不遺余力地斗爭(zhēng)從而為品類(lèi)帶來(lái)更多關(guān)注,最終果凍品類(lèi)始終不能有效地做得更大。第三,代表品牌本身保持高速發(fā)展以贏得品類(lèi)關(guān)注,是最佳的吸納競(jìng)爭(zhēng)方式,多品牌出擊會(huì)分散兵力,危及發(fā)展速度。代言品類(lèi)這并非意味著代表性品牌可以放任競(jìng)爭(zhēng)。.在王老吉取得不斷成.功的過(guò)程中,許多涼茶品牌加強(qiáng)了發(fā)力,其中不乏強(qiáng)調(diào)“下火”功效的,將涼茶當(dāng)成了清熱良藥。而本來(lái),王老吉正是通過(guò)將涼茶從“藥飲”重新定位為“飲料”而成功的,強(qiáng)調(diào)藥效的做法恰恰是把涼茶從飲料又拉回藥房。
后記
轉(zhuǎn)瞬間TCL手機(jī)像流星一般從高空墜落,2003年還有7.84億港元的凈利潤(rùn),2004.年即報(bào)出2.24億港元的虧損。三年前,本書(shū)曾指出它“像一架不符合力學(xué)原理卻在高空飛行的飛機(jī)”,其時(shí)TCL手機(jī)正如日中天,高居國(guó)產(chǎn)手機(jī)第一的位置,且利潤(rùn)十分豐厚。TCL集團(tuán)未及時(shí)對(duì)手機(jī)戰(zhàn)略予以調(diào)整,卻全力發(fā)動(dòng)恢宏的“龍虎計(jì)劃”,加強(qiáng)多領(lǐng)域業(yè)務(wù)的推進(jìn)。且不論其企業(yè)資源是否能確保多行業(yè)領(lǐng)域的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),依本書(shū)所言,單就眾多產(chǎn)業(yè)共用TcL品牌這一項(xiàng)設(shè)計(jì),就已經(jīng)制約了手機(jī)、電腦等后發(fā)事業(yè)單位的競(jìng)爭(zhēng)力。 另一個(gè)更為典型的例子是長(zhǎng)虹。1997年長(zhǎng)虹最為輝煌時(shí),凈利潤(rùn)達(dá)到26.10億元人民幣,是“產(chǎn)業(yè)報(bào)國(guó)”的排頭兵,無(wú)論其社會(huì)影響力及商業(yè)成功,都遠(yuǎn)高于今天的聯(lián)想(聯(lián)想2004—2005財(cái)年凈利才達(dá)11.2億港元)。就在1997年10月,長(zhǎng)虹空調(diào)問(wèn)世,悲劇從此開(kāi)始。按常理論,長(zhǎng)虹空調(diào)的推出一定要提高企業(yè)的整體營(yíng)業(yè)額才對(duì),這是長(zhǎng)虹當(dāng)時(shí)決策的理由與目的??墒亲栽黾舆@個(gè)新的事業(yè)單位以來(lái),長(zhǎng)虹的營(yíng)業(yè)收入不升反降,利潤(rùn)開(kāi)始連年大幅度下滑,從1997年的26.10億元人民幣下滑至2003年的2.06億元人民幣,2004年更驚曝巨額虧損36.8l億元人民幣。從表面上看,長(zhǎng)虹2004.年巨額虧損的直接原因似乎是APEx欠款收不回來(lái)。然而更深層的原因在于,長(zhǎng)虹空調(diào)破壞了長(zhǎng)虹品牌在顧客心智中代表“彩電”的認(rèn)知,心智資源受損,從此逐漸失去競(jìng)爭(zhēng)力。競(jìng)爭(zhēng)力喪失,體現(xiàn)在營(yíng)業(yè)上則是連年歉收,贏利能力降低,最后為了停止下滑不得不進(jìn)行涉外的賒銷(xiāo)。溫家寶總理在考察完長(zhǎng)虹后,諄諄告誡長(zhǎng)虹的新掌門(mén)人趙勇,重振長(zhǎng)虹的關(guān)鍵是品牌。可惜長(zhǎng)虹的新政也是在原來(lái)錯(cuò)誤戰(zhàn)略之下繼續(xù)破壞品牌,甚至越行越遠(yuǎn)。競(jìng)爭(zhēng)力之困 比照三年前,本書(shū)報(bào)告當(dāng)初論及過(guò)的許多企業(yè),由于品牌運(yùn)營(yíng)欠佳,已普遍體現(xiàn)出了企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力缺陷。當(dāng)年耗費(fèi)巨資投入的品牌,像銀得菲、順?biāo)?、第五季等,如今都被不幸言中而基本走向了消亡,海王、絲寶、健力寶這些企業(yè)則因此元?dú)獯髠?,特別是健力寶,幾乎整個(gè)被第五季拖垮??讫垙睦深欀疇?zhēng)鬧到嚴(yán)顧之爭(zhēng),本書(shū)三年前曾指出其內(nèi)部階梯的品牌戰(zhàn)略架構(gòu)行不通,這導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營(yíng)違背外部顧客心智,失去競(jìng)爭(zhēng)力和利潤(rùn),從而誘使危機(jī)以一種極端方式體現(xiàn)了出來(lái)。三年前娃哈哈高調(diào)進(jìn)入童裝,如今也已遭受挫敗,其“非??蓸?lè)”品牌,則因戰(zhàn)略設(shè)計(jì)缺乏國(guó)家心智資源支持,逐漸淪為可口可樂(lè)、百事可樂(lè)兩家的鋪路石。還有小天鵝、熊貓、上廣電、CECT等,這個(gè)名單實(shí)在太長(zhǎng),只要讀過(guò)本書(shū)并有心去和實(shí)際相對(duì)比,就會(huì)發(fā)現(xiàn)這些企業(yè)因?yàn)槠放平?jīng)營(yíng)不當(dāng),競(jìng)爭(zhēng)力逐日受到重創(chuàng)。 用彼得·圣吉韻一段話來(lái)描述中國(guó)企業(yè)界的現(xiàn)狀,頗為恰當(dāng)。他在《第五項(xiàng)修煉》中談道:也許在適者生存的法則下。像這樣不斷地汰舊換新,對(duì)社會(huì)是好的,因?yàn)檫@可把經(jīng)濟(jì)土壤重新翻過(guò),重新分配生產(chǎn)資源給新的公司與新的文化;然而對(duì)員工與企業(yè)主而言,卻是痛苦的。但是,如果高死亡率不只是那些體質(zhì)不良的企業(yè)才會(huì)面臨的威脅,而是所有企業(yè)都會(huì)面臨的問(wèn)題時(shí),怎么辦?
媒體關(guān)注與評(píng)論
《2小時(shí)品牌素養(yǎng)(第3版)》可謂中國(guó)版的《定位》。 ——杰克·特勞特 品牌營(yíng)銷(xiāo)是降低交易成本和提升產(chǎn)品附加價(jià)值的利器,近年來(lái)這已成為商場(chǎng)戰(zhàn)略的一個(gè)熱門(mén)話題?!?小時(shí)品牌素養(yǎng)》用了許多清晰易懂的案例故事來(lái)講解美國(guó)營(yíng)銷(xiāo)專(zhuān)家阿爾·里斯和杰克·特勞特于20世紀(jì)60年代末期提出,并被業(yè)界廣泛認(rèn)同的“品牌定位理論”,讀來(lái)饒有興味。我相信,它會(huì)是一本在討論我國(guó)企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略時(shí)有用的參考讀物。 吳敬璉 中歐國(guó)際工商學(xué)院寶鋼經(jīng)濟(jì)學(xué)講席教授 凡事沒(méi)有好壞之分,只有做得好壞之分,中國(guó)制造要實(shí)現(xiàn)向中國(guó)創(chuàng)造的轉(zhuǎn)變,除了研發(fā),還必須要打造自己的國(guó)際品牌。看了這本書(shū),則把這件事理清了,弄明白了,更有利于大家聚焦,找到問(wèn)題的關(guān)鍵。品牌的聚焦是重點(diǎn),一個(gè)品牌只能對(duì)應(yīng)一個(gè)心智.一個(gè)心智只能對(duì)應(yīng)一個(gè)品牌。 馮軍 北京華旗資訊(愛(ài)國(guó)者)數(shù)碼科技有限公司總裁
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