輔佐上級(jí)，成就自己

前言

外面淅淅瀝瀝地下著雨，今天是人伏的第一天，難得涼爽的天氣，令人淡然自若。趁此，我又開(kāi)始思考這個(gè)久違的話(huà)題：從參加工作至今已經(jīng)十多年，經(jīng)歷的坎坷得失、辛酸感激，可謂喜悅動(dòng)情，但終歸總有空間成長(zhǎng)，以至于今天的收獲滿(mǎn)滿(mǎn)。加上近年來(lái)的咨詢(xún)生涯，接觸了些許企業(yè)高管，看多了企業(yè)職場(chǎng)上下級(jí)的糾紛與爭(zhēng)執(zhí)，常有思考可以為此做些什么，從而推動(dòng)企業(yè)“軟件”核心問(wèn)題——管理層級(jí)別間的溝通問(wèn)題。    從“知上、清己”的角度，做到填補(bǔ)我們?nèi)粘９芾碚吖ぷ鞯目瞻c(diǎn)，提醒我們六七十年代出生，今天在社會(huì)肩負(fù)組織重任的中高層管理者，低頭做事的時(shí)候，不忘抬頭看看企業(yè)戰(zhàn)略和上級(jí)方向，不再做戰(zhàn)術(shù)的巨人、戰(zhàn)略的矮子，不再一意孤行，局限地認(rèn)為目標(biāo)是個(gè)人任務(wù)，而是正確認(rèn)識(shí)到自我的目標(biāo)壓力應(yīng)當(dāng)與組織、上級(jí)的目標(biāo)壓力相結(jié)合，當(dāng)然這其中不是簡(jiǎn)單的一兩句話(huà)就可以說(shuō)明的。故，才有今日，我把企業(yè)間常有的、發(fā)生的、見(jiàn)到的點(diǎn)點(diǎn)滴滴的實(shí)際現(xiàn)象據(jù)實(shí)記錄下來(lái)，將此間最關(guān)鍵、最容易發(fā)生沖突、影響我們前途的這種上下級(jí)關(guān)系梳理總結(jié)，思量反復(fù)。這樣經(jīng)歷了十年有余，偶有如鯁在喉的沖動(dòng)和滿(mǎn)腹心得傾訴于人的欲望，終有今日將一些淺薄的感想在此抒發(fā)。    職場(chǎng)中的上下級(jí)關(guān)系，就好比在一個(gè)擁有共同的目標(biāo)的船上“行船”，大家都在為此努力，無(wú)論他們?cè)诒硐笊?、在組織結(jié)構(gòu)圖上的位置如何，都是共同為組織的持續(xù)成長(zhǎng)而付出努力，為企業(yè)的產(chǎn)品、服務(wù)努力，不斷創(chuàng)新，希望可以更快、更有效率地到達(dá)那個(gè)目的地，或許他們的所得不同，但結(jié)果是毋庸置疑的相同，或者說(shuō)理解、期許有間歇性的差異，但結(jié)果卻是一樣的。    可是既然如此，為什么還會(huì)存在爭(zhēng)執(zhí)、沖突與不解呢？這里我們無(wú)法回避的是“人性的本質(zhì)”與日益進(jìn)步的管理思想。我們思想上的進(jìn)步，信息的快速更新，致使我們知識(shí)型工作者，要求在發(fā)揮自身優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，充分享受自由，過(guò)無(wú)拘無(wú)束的生活。為此，多少都會(huì)造成我們作為組織的個(gè)體與組織之間產(chǎn)生認(rèn)知上的偏差，對(duì)上級(jí)的責(zé)任、行為、目標(biāo)不解，甚至互相沖突。如果今天我們已經(jīng)成為管理者，或許會(huì)有些感悟，所以現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克老先生在半個(gè)多世紀(jì)前就曾經(jīng)這樣解釋管理：“管理在于行，而不在于知，是需要實(shí)踐的。”    如果今天的中國(guó)式管理是大家公認(rèn)的“藝術(shù)”而不是科學(xué)的話(huà)，那本書(shū)更多的是提醒各位讀者，管理作為藝術(shù)的實(shí)際手法、心得是什么，從而成為實(shí)用的上下級(jí)交流、溝通的系統(tǒng)及執(zhí)行工具。那么何謂科學(xué)呢？科學(xué)是建立組織所必須要設(shè)置的架構(gòu)、流程、機(jī)制、規(guī)則。那么可想而知，企業(yè)里越是基層的員工越是需要科學(xué)的管理，越是高層的管理者越需要藝術(shù)手法與之配合?？茖W(xué)是用人的，藝術(shù)是留人的，科學(xué)是讓人按規(guī)則行事的，藝術(shù)則是需要讓人加入感情來(lái)經(jīng)營(yíng)的，沒(méi)有復(fù)制功能，傳承性較弱。    當(dāng)下大多數(shù)的企業(yè)管理者還在借鑒國(guó)外的管理理念，原本這并沒(méi)有錯(cuò)，但當(dāng)下的國(guó)情與國(guó)外存在差異，單純的西方理念依然不能作為有效管理的依據(jù)。而中國(guó)的人文特色、國(guó)家經(jīng)濟(jì)形勢(shì)、企業(yè)體制特性也是我們勢(shì)必要關(guān)注與考慮的。借此我希望大家更多地站在戰(zhàn)略的高度，站在我們上一級(jí)的角度，甚至更上級(jí)的角度去考慮問(wèn)題，從多方感知位置、觀(guān)察自我，不再做“井底之蛙”。學(xué)會(huì)開(kāi)闊眼界地去看世界，去看自身崗位的工作任務(wù)，在過(guò)程中勇于調(diào)整、不斷完善，做到有效輔助上級(jí)，真心“關(guān)愛(ài)”上級(jí)，上下一心實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，從而贏得成就自己的美好結(jié)果。

內(nèi)容概要

　　有效輔佐上級(jí)是一種能力，這關(guān)乎每一個(gè)人的職業(yè)成長(zhǎng)，特別是中基層的管理者。
　　本書(shū)從上級(jí)的角度以及下級(jí)的角度進(jìn)行深入分析，根據(jù)職場(chǎng)中普遍存在的上下級(jí)溝通中存在的問(wèn)題及其關(guān)鍵點(diǎn)與心態(tài)的把握，給予詳細(xì)的解釋與操作方面的關(guān)鍵點(diǎn)說(shuō)明。本書(shū)觀(guān)點(diǎn)鮮明，以西方管理思想為支點(diǎn)、東方智慧思想為引線(xiàn)，豐富的案例材料與分析體現(xiàn)出趣味性、生動(dòng)性以及知識(shí)性。

作者簡(jiǎn)介

羅瀾國(guó)內(nèi)輔佐上級(jí)系統(tǒng)與方法論創(chuàng)始人美國(guó)國(guó)際教練聯(lián)合會(huì)（ICF）認(rèn)證教練國(guó)家職業(yè)經(jīng)理人研究中心，多家著名企業(yè)管理機(jī)構(gòu)特聘講師美園培訓(xùn)協(xié)會(huì)（AACTP）國(guó)際認(rèn)證職業(yè)促動(dòng)師，高級(jí)培訓(xùn)師十余年來(lái)，羅瀾專(zhuān)注于企業(yè)管理領(lǐng)域的學(xué)習(xí)和實(shí)踐，成功地將美國(guó)先進(jìn)的“教練技術(shù)”與企業(yè)管理實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，現(xiàn)代管理學(xué)大師德魯克管理思想綜合起來(lái)，運(yùn)用與統(tǒng)籌大局觀(guān)的思路去看待并有效地解決問(wèn)題，她的思想獨(dú)到且有新意。她擅長(zhǎng)于針對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的心態(tài)、性格、素質(zhì)和管理技能等方面進(jìn)行訓(xùn)練，針對(duì)企業(yè)70后管理者的老黃牛的工作風(fēng)格以及有特立獨(dú)行“愛(ài)好”的80后管理者，給予最大的補(bǔ)充與幫助，在國(guó)內(nèi)領(lǐng)先開(kāi)發(fā)了自成一體的系統(tǒng)體系課程：“如何輔佐上級(jí)”。針對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者面對(duì)比自己能力強(qiáng)、專(zhuān)業(yè)度高的下屬，面對(duì)不信服自己的下屬如何輔導(dǎo)，如何管理的問(wèn)題，開(kāi)發(fā)了系統(tǒng)課程“基于教練技術(shù)的輔導(dǎo)下屬”。針對(duì)企業(yè)總裁與高管的領(lǐng)導(dǎo)力的有效提升，結(jié)合中外管理學(xué)大師對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的定位與要求開(kāi)發(fā)了課程“卓有成效的領(lǐng)導(dǎo)者”。主講的課程還有“管理溝通能力提升”、“目標(biāo)管理”、“高效工作方法”等。

書(shū)籍目錄

序
前言
致謝
第1章　我可以為上級(jí)做什么
　現(xiàn)實(shí)的啟示
　從人性的角度解釋
　從管理學(xué)的角度解釋
　從溝通學(xué)的角度解釋
　我是誰(shuí)
　認(rèn)識(shí)自己，凡事勿過(guò)度
　找到自我定位
　個(gè)人價(jià)值分析
　對(duì)你的職位的思考
　對(duì)你的要求的標(biāo)準(zhǔn)
　提供給你所需的信息
　關(guān)于培養(yǎng)你成長(zhǎng)的心
　我可以為上級(jí)做些什么
　環(huán)境中我的定位
　兩種使命是否契合
　堅(jiān)定你的核心競(jìng)爭(zhēng)力
　我的“軟”環(huán)境可以為我所用嗎
　不做戰(zhàn)略上的矮子
　清楚你的組織文化
第2章　上級(jí)對(duì)我的期望是什么
　上級(jí)如何看自己
　用心了解工作中的上級(jí)
　上級(jí)對(duì)自我的定位
　是否所有特質(zhì)的上級(jí)都要輔佐
　上級(jí)的工作習(xí)慣與風(fēng)格
　管理者工作習(xí)慣的對(duì)比
　管理風(fēng)格對(duì)比與應(yīng)對(duì)
　上級(jí)對(duì)我有什么需求
　上級(jí)對(duì)我的外在需求
　上級(jí)對(duì)我的內(nèi)在需求
　上級(jí)對(duì)我的期望是什么
　工作技能的期望分解
　管理能力的期望分解
第3章　上下級(jí)溝通中決定成敗的十個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)
　不要小看上級(jí)
　高估沒(méi)有任何風(fēng)險(xiǎn)
　感知是相互的
　胸懷全局、系統(tǒng)思考
　讓上級(jí)欣賞你
　及時(shí)回應(yīng)
　知錯(cuò)就改
　學(xué)會(huì)理解
　在上級(jí)發(fā)脾氣時(shí)，學(xué)會(huì)忍讓
　不要“情緒腦”
　挨批后，先道歉
　從不談上級(jí)的是非
　“勿道人之短、勿言己之長(zhǎng)”
　幫助上級(jí)美化“他”的形象
　真話(huà)也未必要說(shuō)
　主動(dòng)幫上級(jí)作決策
　為什么要主動(dòng)匯報(bào)
　多列圖表和影像來(lái)說(shuō)明
　以書(shū)面形式記錄上級(jí)意見(jiàn)
　有必要學(xué)習(xí)些決策知識(shí)
　不要以為上級(jí)知道的與你一樣多
　上級(jí)不喜歡任何意外或驚喜
　不同的上級(jí)會(huì)要求不同的提醒方式
　主動(dòng)匯報(bào)工作得失，請(qǐng)求上級(jí)督察與指導(dǎo)
　不要超出能力承諾
　起初柔弱未必是“弱”
　信譽(yù)比什么都重要
　充分發(fā)揮上級(jí)的長(zhǎng)處
　發(fā)揮上級(jí)的長(zhǎng)處
　幫助上級(jí)揚(yáng)長(zhǎng)避短
　績(jī)效的達(dá)成只能建立在長(zhǎng)處上
　灰色地帶多請(qǐng)示
　授權(quán)要不斷試探
　注重請(qǐng)示細(xì)節(jié)
　考量上級(jí)的尺度
　把榮耀歸于上級(jí)
　好上級(jí)不會(huì)把榮耀據(jù)為己有
　上級(jí)才是主角
第4章　輔佐問(wèn)題大集合
　上級(jí)犯錯(cuò)了，我要支持他嗎
　主動(dòng)溝通，承擔(dān)責(zé)任
　在其位謀其政
　沒(méi)有任何借口地服從
　多個(gè)上級(jí)都管我，我應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的
　先做人還是先做事
　首先考慮直線(xiàn)上級(jí)
　上級(jí)與他的上級(jí)意見(jiàn)不一致，我怎么辦呢
　適當(dāng)糊涂
　對(duì)外維護(hù)上級(jí)
　什么是正確的，而非誰(shuí)是正確的
　以往我得罪過(guò)上級(jí)，現(xiàn)在如何相處呢
　了解你的上級(jí)
　是否真的傷了感情
　對(duì)事情性質(zhì)的考量
　從細(xì)節(jié)改善上級(jí)對(duì)你的不滿(mǎn)
　為何上級(jí)從不告知我做事的原因，可是我想知道
　組織中管理溝通的四種揭示
　上級(jí)的管理風(fēng)格使然
　事情的背景不方便告知
　還未完全得到上級(jí)的信任
　上級(jí)的要求我做不到，該怎么辦
　民無(wú)信不立
　充分尊重、理解上級(jí)的決定
　如何有效輔佐上級(jí)
　發(fā)自?xún)?nèi)心“戰(zhàn)友”般的關(guān)愛(ài)
　讓上級(jí)喜歡你
　輔佐上級(jí)的忠告

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：多個(gè)上級(jí)都管我，我應(yīng)該聽(tīng)誰(shuí)的我在教授這門(mén)課程的幾年中，聽(tīng)到企業(yè)管理者針對(duì)輔佐上級(jí)這個(gè)課題上的問(wèn)題五花八門(mén)，對(duì)于這個(gè)問(wèn)題在這里提出，也是因?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展所致。（退回15年，恐怕有多個(gè)直屬上級(jí)的組織結(jié)構(gòu)在企業(yè)中實(shí)屬罕見(jiàn)。）組織擴(kuò)張了，結(jié)構(gòu)復(fù)雜了，其匹配的人員的分管就不那么明顯，是否一定要?dú)w哪個(gè)職能部門(mén)負(fù)責(zé)，是否一定要?dú)w到哪個(gè)區(qū)域管轄，就會(huì)有這樣那樣的問(wèn)題。中國(guó)企業(yè)還處在快速成長(zhǎng)期，需要不斷摸索、探究和嘗試。就好比在現(xiàn)今的企業(yè)管理中，是要先做人后做事，還是要先做事后做人？甘主任是法務(wù)部的負(fù)責(zé)人，他最頭疼的事情，就是與上級(jí)們一起吃飯。每當(dāng)與王總、張總兩個(gè)人一起吃飯，他就會(huì)很難受，張總是北方人，不喜歡吃辣椒，王總是四川人，酷愛(ài)吃辣菜，兩位老總都是他的上級(jí)，誰(shuí)都不好得罪。這樣的形式，讓他很為難，每次他都希望把菜單給到這兩位老總的其中一位，希望由他們自己來(lái)點(diǎn)，這樣他就不會(huì)再受指責(zé)，可是，因?yàn)檫@件事是“禿頭上的虱子”，大家都明明白白的，所以?xún)晌焕峡偠疾粫?huì)點(diǎn)。終于有一天他靈機(jī)一動(dòng)，讓點(diǎn)菜的上來(lái)，他佯裝去接電話(huà)，讓服務(wù)員把兩本菜單分別放到兩位老總的眼前，他以為他打完電話(huà)之后，回來(lái)老總們就應(yīng)該自己點(diǎn)過(guò)菜了，沒(méi)想到的是，大家誰(shuí)都沒(méi)點(diǎn)，只是點(diǎn)了茶水，這個(gè)包袱還是留給了他，他只好根據(jù)以往的經(jīng)驗(yàn)，點(diǎn)了兩道張總愛(ài)吃的菜，點(diǎn)了兩道王總愛(ài)吃的菜，誰(shuí)都不偏向，但長(zhǎng)此這樣，他總覺(jué)得不夠高明，雖很無(wú)奈但沒(méi)有辦法。先做人還是先做事在法務(wù)部甘主任這個(gè)位置上，與兩位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)一起就餐是件很“痛苦”的事，但卻無(wú)法回避。這就好像在同一時(shí)間，有兩位領(lǐng)導(dǎo)找你，你應(yīng)該先去處理誰(shuí)的事情一樣。假如先處理了一方，另一方是否會(huì)生氣不滿(mǎn)呢？故此，你斟酌再三，始終無(wú)法拿定主意。可是，這在實(shí)際工作中，真實(shí)面對(duì)的時(shí)候，又如熱鍋上的螞蟻一般，必須處理，不得含糊。這里我的建議是：做一個(gè)正直的人為基礎(chǔ)。正直的人更多考量的是什么是正確的，而非誰(shuí)是正確的。在一個(gè)組織中，一件事情的處理方法，一定有一個(gè)在那個(gè)時(shí)刻，大家看來(lái)是眾望所歸的，這個(gè)做法未必符合所有人的愿望，但在當(dāng)時(shí)當(dāng)刻，是以組織利益為參考的。之后，再適當(dāng)考慮兩位上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)的職能是否與自己的工作內(nèi)容會(huì)直線(xiàn)相關(guān)，假如是直線(xiàn)相關(guān)的，要考慮頻率，組織中機(jī)構(gòu)龐大了，涉及的瑣事就要多，經(jīng)常打交道的部門(mén)之間，小心維護(hù)，拉近彼此的關(guān)系也是管理者必須要做的事情。最后考量的是上級(jí)的價(jià)值觀(guān)與自己是否相符。事實(shí)證明價(jià)值觀(guān)相同的人，更容易一起做事，更容易相互理解，正如大家秉承的東西、認(rèn)為的事務(wù)、所持的看法會(huì)不謀而合一樣，基礎(chǔ)是相似的。

媒體關(guān)注與評(píng)論

但凡主管上級(jí)能力不夠，下級(jí)通常也很難爬上去，上級(jí)如果沒(méi)有晉升，下級(jí)也只好永遠(yuǎn)屈居其下?！　　卖斂?/pre>


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