大品牌大問(wèn)題

前言

近幾年，企業(yè)主管比以往更急切地尋求成功模型，而湯姆·彼得斯（Tom Peters）與人合著的暢銷(xiāo)書(shū)《追求卓越》（1982年出版）對(duì)該潮流更是起到了推波助瀾的作用。如書(shū)中所述，卓越，并不等同于持久；但很多成功的模型從初創(chuàng)之際就開(kāi)始具備了卓越的性質(zhì)。該書(shū)以麥肯錫公司對(duì)75家備受推崇的公司的研究報(bào)告為基礎(chǔ)，包括大量的針對(duì)性訪(fǎng)談和一份25年的文獻(xiàn)回顧。要達(dá)到“卓越”的標(biāo)準(zhǔn)，每個(gè)頂尖公司都必須在實(shí)現(xiàn)快速增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)健康發(fā)展的兩項(xiàng)長(zhǎng)跑中獲得雙贏。但這本極受歡迎的著作面世不久，許多表現(xiàn)卓越的企業(yè)就相繼陷入了困境，例如數(shù)字設(shè)備（Digital Equipment, DEC）、IBM、數(shù)據(jù)通用（Data General）、凱馬特（Kmart）和柯達(dá)（Kodak）?；叵肫饋?lái)，也許該書(shū)改名為《尋求戰(zhàn)略》更為恰當(dāng)。書(shū)中得出的經(jīng)驗(yàn)依舊是像老婆婆如何制作蘋(píng)果派一樣老掉牙：要貼近消費(fèi)者，堅(jiān)持企業(yè)的價(jià)值觀，充分開(kāi)發(fā)人力資源，以?xún)r(jià)值觀引導(dǎo)行動(dòng)，恪守本業(yè)。而我最喜歡其中的“敏于行”。下面這段話(huà)是數(shù)字設(shè)備（DEC）公司的高級(jí)主管說(shuō)的，過(guò)去常被引用：“每當(dāng)我們遇到重大難題，我們就邀十位高級(jí)管理人員齊聚一室，商討一周，他們就拿出了解決方案并加以執(zhí)行?！笨墒聦?shí)證明，拿出的解決方案根本不好使。“閉門(mén)造車(chē)”帶來(lái)的失敗教訓(xùn)已經(jīng)數(shù)不勝數(shù)。湯姆·彼得斯后來(lái)的著作也沒(méi)能為人們提供更多的指南，《財(cái)富》雜志的文章評(píng)論道：“與湯姆·彼得斯談得越多，你就會(huì)發(fā)現(xiàn)在整個(gè)20世紀(jì)90年代中，湯姆·彼得斯花了太多時(shí)間來(lái)談?wù)撿`光乍現(xiàn)的故事，而那都是些無(wú)法復(fù)制的案例。”新近風(fēng)靡的暢銷(xiāo)書(shū)是由詹姆斯·柯林斯（James Collins）和杰里·波拉斯（Jerry Porras）合著的《基業(yè)長(zhǎng)青》（Harper Collins出版社，1994年版）。在書(shū)中，他們滿(mǎn)腔熱忱地描述了“偉大而又勇敢的目標(biāo)”將波音（Boeing）、沃爾瑪（Wal-Mart）、通用電氣（General Electric）、IBM等公司變成今天這樣的巨人。《基業(yè)長(zhǎng)青》作者推崇并鼓勵(lì)企業(yè)去效仿的成功公司均創(chuàng)建于1912（花旗集團(tuán)）～1945年（沃爾瑪）之間。在當(dāng)時(shí)，這些公司沒(méi)有遭遇如今這般慘烈的全球競(jìng)爭(zhēng)。這些巨人的成功雖有可借鑒之處，但我們必須清楚它們具有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，即處在競(jìng)爭(zhēng)不激烈的時(shí)代。因此，對(duì)于現(xiàn)今的企業(yè)而言，這些成功模型并不適用。我有一個(gè)更好的方法。即從失敗中學(xué)習(xí)，不僅更為容易，而且對(duì)市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)是否行之有效的方式提供了更透徹的分析。我們常說(shuō)失敗是成功之母。超級(jí)大企業(yè)的經(jīng)營(yíng)起伏展示了它們的通病。從盛極一時(shí)到步履維艱的企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中為數(shù)不少。熟悉我的讀者會(huì)在本書(shū)中發(fā)現(xiàn)不少眼熟的案例。雖然我以前就寫(xiě)過(guò)這些公司，但這一次我用的是顯微鏡，細(xì)察使它們陷入困境的關(guān)鍵原因，并提出或許能夠挽救的建議。在案例中，我首次以自己的個(gè)人經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行評(píng)判。這不是一本百科全書(shū)，但通過(guò)客觀的分析，能讓讀者明了：一個(gè)資金充足、業(yè)績(jī)非凡的企業(yè)逐漸陷入大麻煩之中是多么地輕而易舉。而且，大麻煩解決起來(lái)可并非輕而易舉。

內(nèi)容概要

在當(dāng)今高度競(jìng)爭(zhēng)的市場(chǎng)中，任何一個(gè)失誤都會(huì)令你的企業(yè)斷送在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手手中。而一旦犯錯(cuò)，你再想翻身的機(jī)會(huì)可謂微乎其微。更可怕的是，你面臨的可能不是來(lái)自一兩個(gè)人的挑戰(zhàn)，而是一個(gè)帶有敵意的群體，他們的目的就是要超越你。就在不久前，李維斯、ST&T、佳潔士、施樂(lè)等都是其所在行業(yè)的頂尖高手，可幾乎一夜之間，大廈傾覆了！
在這本書(shū)中，“定位之父”杰克·特勞特分析了超級(jí)企業(yè)失敗的原因，并為它們提供了“解藥”。看看書(shū)中提到的企業(yè)吧——施樂(lè)、美樂(lè)啤酒、DEC、漢堡王等等，難道還不足以警醒嗎？
錯(cuò)誤一：跟風(fēng)——我們或許不是第一個(gè),但是我們會(huì)成為更好的一個(gè)
錯(cuò)誤二：不知所賣(mài)何物——不能清晰介紹新產(chǎn)品
錯(cuò)誤三：真相終會(huì)水落石出——堅(jiān)信擁有最優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品而終將贏得勝利
錯(cuò)誤四：別人的概念——借別人的先進(jìn)概念，給自己定位
錯(cuò)誤五：我們很成功——成功，所以可以在市場(chǎng)上為所欲為
錯(cuò)誤六：面面俱到——滿(mǎn)足消費(fèi)者的所有需求
錯(cuò)誤七：靠數(shù)據(jù)生存——追求增長(zhǎng)率
錯(cuò)誤八：不進(jìn)行自我攻擊
錯(cuò)誤九：管理高層不負(fù)責(zé)戰(zhàn)略的制定
作為一船之長(zhǎng)的每一位CEO，都應(yīng)該在墻上懸掛這樣的警示：謹(jǐn)記泰坦尼克號(hào)。熟悉我的讀者會(huì)在本書(shū)中發(fā)現(xiàn)不少眼熟的企業(yè)案例。這一次我用顯微鏡細(xì)察使他們陷入困境的關(guān)鍵原因，并提出或許能夠挽救他們的建議?！芸?br />.特勞特

作者簡(jiǎn)介

杰克?特勞特
 全球最頂尖的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略家，“定位”之父。
1969年提出商業(yè)中的“定位”觀念，并在實(shí)戰(zhàn)中不斷開(kāi)創(chuàng)與完善了定位理論。目前是特勞特全球伙伴公司（www.troutandpartners.com）總裁，該公司是美國(guó)最負(fù)盛名的國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)咨詢(xún)公司之一，在全球26個(gè)國(guó)家設(shè)有分公司。他的作品有《定位》、《重新定位》、《商戰(zhàn)》、《什么是戰(zhàn)略》等暢銷(xiāo)書(shū)。

書(shū)籍目錄

特勞特致中國(guó)讀者
總序
前言
第 1 章　大企業(yè)的通病及其慘痛代價(jià)什么改變了　/ 2
錯(cuò)誤一：跟風(fēng)　/ 3
錯(cuò)誤二：不知所賣(mài)何物　/ 5
明晰所銷(xiāo)售的產(chǎn)品　/ 6
為你的產(chǎn)品確定一個(gè)通俗易懂的名稱(chēng)　/ 7
錯(cuò)誤三：真相終會(huì)水落石出　/ 9
錯(cuò)誤四：“別人的概念”　/ 9
錯(cuò)誤五：“我們很成功”　/ 12
錯(cuò)誤六：“面面俱到”　/ 14
錯(cuò)誤七：“靠數(shù)據(jù)生存”　/ 15
錯(cuò)誤八：“不進(jìn)行自我攻擊”　/ 19
錯(cuò)誤九：“不負(fù)責(zé)”　/ 20
第 2 章　通用汽車(chē)：忘記自己當(dāng)初是怎么成功的
阿爾弗雷德·斯隆時(shí)代　/ 24
羅杰·史密斯時(shí)代　/ 27
重回1921　/ 29
董事會(huì)介入　/ 30
第 3 章　施樂(lè)：從未實(shí)現(xiàn)的預(yù)言
致命的預(yù)言　/ 38
屢敗屢戰(zhàn)，屢戰(zhàn)屢敗　/ 39
施樂(lè)本該怎么做　/ 42
施樂(lè)的大麻煩　/ 47
喪失聚焦的原因　/ 51
專(zhuān)家的優(yōu)勢(shì)　/ 51
第 4 章　DEC：從世界第二到榜上無(wú)名
決定命運(yùn)的會(huì)議　/ 56
成為最新一代　/ 60
品類(lèi)法則　/ 61
未曾與別人說(shuō)的故事　/ 63
必須做出取舍　/ 63
第 5 章　AT&T：從壟斷到混亂　
哪里出錯(cuò)了　/ 68
錯(cuò)誤一：進(jìn)入計(jì)算機(jī)圍城　/ 69
錯(cuò)誤二：向有線(xiàn)電視領(lǐng)域冒進(jìn)　/ 70
保持聚焦　/ 74
區(qū)隔不明顯　/ 77
第 6 章　李維斯：無(wú)視競(jìng)爭(zhēng)，后患無(wú)窮
李維斯的第一步壞棋　/ 84
競(jìng)爭(zhēng)加劇　/ 85
可口可樂(lè)戰(zhàn)略　/ 87
失去聯(lián)系　/ 92
李維斯的未來(lái)　/ 93
第 7 章　佳潔士牙膏：看！媽媽?zhuān)?br />沒(méi)有領(lǐng)頭的　
爭(zhēng)奪領(lǐng)導(dǎo)者之戰(zhàn)　/ 96
氟的利刃　/ 97
氟的勝利　/ 98
氟的問(wèn)題　/ 99
站在十字路口的佳潔士　/ 100
分年齡階段如何　/ 101
第 8 章　漢堡王：管理層如同走馬燈　
很久以前　/ 106
領(lǐng)導(dǎo)權(quán)之戰(zhàn)　/ 107
麥當(dāng)勞突起　/ 107
“按您的意思辦”　/ 108
對(duì)比性廣告　/ 108
效果顯著　/ 110
問(wèn)題初現(xiàn)　/ 110
進(jìn)入現(xiàn)場(chǎng)　/ 112
除了管理層什么都沒(méi)變　/ 116
第 9 章　凡士通：走向死亡　
初創(chuàng)年代　/ 120
競(jìng)賽年代　/ 121
“凡士通500”的失敗　/ 122
澄清混亂　/ 123
試圖改變態(tài)度　/ 126
心理學(xué)家的說(shuō)法　/ 126
輕型卡車(chē)輪胎專(zhuān)家　/ 128
第10章　米勒啤酒：一個(gè)距行業(yè)老大越來(lái)越遠(yuǎn)的老二　
當(dāng)萬(wàn)寶路遇見(jiàn)米勒　/ 132
來(lái)點(diǎn)萊特淡啤吧　/ 134
男人的低卡路里啤酒　/ 135
問(wèn)題來(lái)了　/ 137
“高品質(zhì)生活”已成明日黃花　/ 138
米勒的孩子們　/ 139
透明啤酒？　/ 140
就叫“米勒”　/ 141
從挑戰(zhàn)者成了跟隨者　/ 142
回到品牌延伸的老問(wèn)題上來(lái)　/ 143
“品牌延伸”依然泛濫　/ 144
第11章　瑪莎百貨：“由上至下”理念的失敗案例　
問(wèn)題的起源　/ 148
悠久的遺產(chǎn)　/ 149
麻煩浮出水面　/ 150
無(wú)視變化　/ 150
問(wèn)題多多　/ 152
深入前線(xiàn)　/ 154
前線(xiàn)在哪里　/ 154
CEO容易脫離前線(xiàn)　/ 155
不能預(yù)測(cè)對(duì)手　/ 157
尋找概念　/ 158
前途未卜？　/ 160
第12章　懸而未決的麻煩：未能解決問(wèn)題的品牌
家樂(lè)氏：通用名稱(chēng)的缺陷　/ 166
沃爾沃：走錯(cuò)了路　/ 170
柯達(dá)：在變化的世界中掙扎　/ 173
西爾斯：被鱷魚(yú)包圍了　/ 177
絕非偶然　/ 179
第13章　幕僚三千：百無(wú)一用　
兩個(gè)實(shí)例　/ 182
迷魂陣　/ 183
兜售概念　/ 184
“羅賓漢式的調(diào)查”　/ 187
間接損失　/ 190
耐用牌電池的遭遇　/ 191
牧羊人和咨詢(xún)顧問(wèn)　/ 195
第14章　董事會(huì)：形同虛設(shè)　
把握方向盤(pán)時(shí)睡著了　/ 198
錯(cuò)誤的經(jīng)驗(yàn)　/ 199
任人唯親　/ 200
花股東的錢(qián)何其快哉　/ 202
夢(mèng)魘就快降臨　/ 203
專(zhuān)家董事會(huì)　/ 204
董事會(huì)要置身事內(nèi)　/ 205
“大陸”名稱(chēng)有瑕疵　/ 206
下一步該董事會(huì)了　/ 207
第15章　華爾街：唯一作用就是制造麻煩　
增長(zhǎng)會(huì)變成麻煩　/ 210
15%的假象　/ 211
真實(shí)數(shù)字　/ 212
收支的竅門(mén)　/ 212
險(xiǎn)惡的股票期權(quán)　/ 214
CEO的名聲　/ 215
先拼命鼓勵(lì)，然后把他們一腳蹬開(kāi)　/ 216
電信地獄　/ 216
瞎子給盲人指路　/ 217
把握了本質(zhì)的分析師　/ 218
一些防御性的建議　/ 218
私營(yíng)公司的快樂(lè)　/ 219
第16章　知己知彼，百戰(zhàn)不殆　
惠普何去何從　/ 225
卡莉·菲奧莉娜的計(jì)劃　/ 226
避開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的強(qiáng)勢(shì)，找到并進(jìn)攻其弱勢(shì)　/ 230
對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)刻保持警醒　/ 230
競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手一旦被觸動(dòng)，往往變得更強(qiáng)大　/ 231
業(yè)務(wù)受到威脅，對(duì)手就不按常理出牌　/ 231
盡快打垮小型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手　/ 232
如果敵強(qiáng)我弱，則敵來(lái)我躲　/ 233
打不贏，就換地方　/ 234
如果強(qiáng)大對(duì)手咄咄逼人，你應(yīng)該先下手為強(qiáng)　/ 235
諍言　/ 235
第17章　船大難掉頭　
大型企業(yè)綜合征　/ 238
個(gè)人優(yōu)先　/ 241
靠兼并擴(kuò)大規(guī)模有麻煩　/ 241
拋錨點(diǎn)　/ 246
CEO們?yōu)楸３职l(fā)展速度而掙扎　/ 246
保持溝通　/ 247
第18章　成也CEO，敗也CEO　
大勢(shì)不好　/ 251
不僅僅只是數(shù)字　/ 251
先報(bào)憂(yōu)　/ 252
后報(bào)喜　/ 253
行動(dòng)指南？　/ 253
是認(rèn)知能力的問(wèn)題　/ 254
洞悉實(shí)情　/ 255
需要長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃　/ 256
堅(jiān)持就是勝利　/ 257
成也CEO，敗也CEO　/ 258
附錄A　特勞特思想應(yīng)用
附錄B　企業(yè)家感言

章節(jié)摘錄

版權(quán)頁(yè)：馬克思的偉大貢獻(xiàn)在于，他深刻地指出了，以生產(chǎn)工具為標(biāo)志的生產(chǎn)力的發(fā)展是社會(huì)存在的根本柱石，也是歷史的第一推動(dòng)力——大哲學(xué)家李澤厚如是總結(jié)馬克思的唯物史觀。第一次生產(chǎn)力革命：泰勒“科學(xué)管理”從唯物史觀看，我們終于明白，贏得第二次世界大戰(zhàn)（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“二戰(zhàn)”）勝利的關(guān)鍵歷史人物并不是丘吉爾、羅斯福與斯大林，而是弗雷德里克·泰勒。泰勒的《科學(xué)管理原理》掀起了現(xiàn)代史上的第一次生產(chǎn)力革命，大幅提升了體力工作者的生產(chǎn)力?！岸?zhàn)”期間，美國(guó)正是全面運(yùn)用了泰勒“更聰明地工作”方法，使得美國(guó)體力工作者的生產(chǎn)力遠(yuǎn)超其他國(guó)家，美國(guó)一國(guó)產(chǎn)出的戰(zhàn)爭(zhēng)物資比所有參戰(zhàn)國(guó)的總和還要多——這才是第二次世界大戰(zhàn)勝利的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。歐洲和日本也正是從“二戰(zhàn)”的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)中，認(rèn)識(shí)到泰勒工作方法的極端重要性。包括20世紀(jì)80年代崛起的“亞洲四小龍”以及今日的“中國(guó)經(jīng)濟(jì)奇跡”，很大程度上都受益于這一次生產(chǎn)力革命，本質(zhì)上都是將體力工作者（農(nóng)民）的生產(chǎn)力大幅提升（成為農(nóng)民工）的結(jié)果。2009年12月的美國(guó)《時(shí)代》周刊將中國(guó)農(nóng)民工這個(gè)群體形象作為封面人物，其標(biāo)志意義正在于此。近幾年中國(guó)社科院的研究報(bào)告也揭示，農(nóng)民工對(duì)中國(guó)GDP的貢獻(xiàn)率一直高達(dá)60％。泰勒的貢獻(xiàn)不止于此。根據(jù)唯物史觀，當(dāng)社會(huì)存在的根本柱石——生產(chǎn)力得到發(fā)展后，整個(gè)社會(huì)的“上層建筑”也將得到相應(yīng)的改觀。在泰勒之前，由于工業(yè)革命的結(jié)果，造成了社會(huì)上資產(chǎn)階級(jí)與無(wú)產(chǎn)階級(jí)這兩大階級(jí)的對(duì)峙。生產(chǎn)力的發(fā)展，使得體力工作者收入大幅增加，其工作強(qiáng)度和時(shí)間大幅下降，社會(huì)地位上升，由無(wú)產(chǎn)階級(jí)變成了中產(chǎn)階級(jí)，并且占據(jù)社會(huì)的主導(dǎo)地位。前者的“啞鈴型社會(huì)”充滿(mǎn)了斗爭(zhēng)與仇恨，后者的“橄欖型社會(huì)”則相對(duì)穩(wěn)定與和諧——體力工作者生產(chǎn)力的提升，徹底改變了社會(huì)的階級(jí)結(jié)構(gòu)，締造了我們所說(shuō)的發(fā)達(dá)國(guó)家。體力工作者工作強(qiáng)度降低后，人類(lèi)的平均壽命因此相應(yīng)。

媒體關(guān)注與評(píng)論

作為一船之長(zhǎng)的每一位CEO，都應(yīng)該在墻上懸掛這樣的警示：謹(jǐn)記泰坦尼克號(hào)。熟悉我的讀者會(huì)在本書(shū)中發(fā)現(xiàn)不少眼熟的企業(yè)案例。這一次我用顯微鏡細(xì)察使他們陷入困境的關(guān)鍵原因，并提出或許能夠挽救他們的建議?！芸?特勞特

編輯推薦

《大品牌大問(wèn)題》：●王老吉6年超越可口可樂(lè)，成為“中國(guó)飲料第一罐”●東阿阿膠5年市值增長(zhǎng)15倍，從20億元到300億元?jiǎng)虐阅醒b、香飄飄奶茶、芙蓉王香煙、方太廚電、九陽(yáng)豆?jié){機(jī)、烏江涪陵榨菜、會(huì)稽山紹興酒、大長(zhǎng)江集團(tuán)（豪爵摩托）、立白集團(tuán)、鄉(xiāng)村基?陜餐、雅迪電動(dòng)車(chē)……●IBM成功轉(zhuǎn)型，重鑄輝煌●西南航空后來(lái)居上，市值超美國(guó)航空業(yè)三強(qiáng)總和惠普、寶潔、漢堡王、美林、默克、雀巢、施樂(lè)、百事、宜家等《財(cái)富》500強(qiáng)企業(yè)，“棒！約翰”、蓮花公司、澤西聯(lián)合銀行、Repsol石油、ECO飲用水、七喜……

圖書(shū)封面

圖書(shū)標(biāo)簽Tags

無(wú)

評(píng)論、評(píng)分、閱讀與下載

---

    大品牌大問(wèn)題 PDF格式下載

---