模仿的力量

內(nèi)容概要

　　在商業(yè)領(lǐng)域，模仿可謂臭名昭著，備受指責(zé)：有些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，模仿者是一種亦步亦趨的角色，因?yàn)槟貌怀鲈瓌?chuàng)產(chǎn)品，無奈之下，只好去模仿別人。
在《模仿的力量》一書中，石家安提出了針鋒相對的觀點(diǎn)。他認(rèn)為，模仿——對創(chuàng)新的精確復(fù)制或者粗略仿制——與創(chuàng)新一樣，是企業(yè)走向成功的關(guān)鍵，特別是當(dāng)二者結(jié)合運(yùn)用時(shí)，更有利于促進(jìn)企業(yè)發(fā)展。
石家安表示，精明的模仿者可為公司創(chuàng)造巨額利潤，因?yàn)槟７驴梢怨?jié)約研發(fā)成本，減少營銷投入和廣告投入，而這些費(fèi)用，開創(chuàng)者必須全額承擔(dān)。另外，模仿者還可以旁觀別人的試驗(yàn)產(chǎn)品，然后從中學(xué)習(xí)，借此防范代價(jià)高昂的錯(cuò)誤。
《模仿的力量》還闡釋了如何讓模仿成為公司競爭戰(zhàn)略的核心要素。通過詳盡的解釋和豐富的例證，本書將為您呈現(xiàn)：
如何選擇正確的模型實(shí)施模仿——跳出本行本業(yè)，到其他公司尋找產(chǎn)品、工藝乃至整個(gè)商業(yè)模式，不僅要參考成功的創(chuàng)新，更要借鑒失敗的創(chuàng)新。
如何不讓所選模型過于簡化——反躬自問：“我們的環(huán)境與模型的環(huán)境是否存在差異（例如，消費(fèi)者偏好或分配銷售網(wǎng)絡(luò)是否不同），我們的模仿是否會因此而遭遇失??？”
 如何實(shí)施模仿——在自己的組織中試驗(yàn)，正確配置資源，發(fā)揮公司全體員工的專業(yè)優(yōu)勢。
選擇何種模仿戰(zhàn)略——一是快速跟進(jìn)者，在創(chuàng)新者取得專利之前，緊緊跟隨其后；二是后來居上者，采用深度差異化策略，追隨在首批模仿者之后；三是率先引入者，成為進(jìn)入其他地區(qū)或市場的第一人。
《模仿的力量》趣味十足，引人入勝，同時(shí)又立足實(shí)際，注重實(shí)用，它例證豐富，廣泛援引蘋果、沃爾瑪、通用電氣、美國南方航空等各行各業(yè)的公司做實(shí)例，繼而抽絲剝繭，逐步揭示如何讓模仿成為公司競爭的神兵利器。

作者簡介

石家安（Oded Shenkar）
美國福特汽車公司國際商務(wù)管理主席，也是美國俄亥俄州立大學(xué)菲舍爾商學(xué)院教授，并在該校擔(dān)任國際商務(wù)專業(yè)負(fù)責(zé)人。他是國際戰(zhàn)略領(lǐng)域的尖頂學(xué)者，也是一位多產(chǎn)的作者，他的著作曾被無數(shù)出版物引用，包括《華爾街日報(bào)》、《紐約時(shí)報(bào)》和《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》。

書籍目錄

第1章　模仿也能發(fā)達(dá)　1
模仿步伐逐年加速　5
模仿者的優(yōu)勢　6
模仿面貌悄然改變　10
創(chuàng)新型模仿：融合創(chuàng)新與模仿　13
本書內(nèi)容　16
第2章　模仿面面觀　19
物種間的模仿　23
解決對應(yīng)問題　26
從本能到智能：重新認(rèn)識模仿行為　27
商業(yè)學(xué)術(shù)落于人后　29
模仿再生　32
第3章　模仿時(shí)代　35
全球化與模仿新天地　37
價(jià)值鏈模塊化　40
知識編碼化　42
模仿渠道　45
模仿防御每況愈下　48
法律保護(hù)日漸式微　51
第4章　模仿者　54
西南航空　56
沃爾瑪　78
蘋果公司　87
成功秘訣　91
第5章　模仿能力與模仿流程　94
前期準(zhǔn)備：讓公司做好模仿準(zhǔn)備　96
參考借鑒：避開常規(guī)目標(biāo)　99
尋找、觀察、選擇：準(zhǔn)備出擊　105
聯(lián)系實(shí)際：實(shí)施模仿要考慮實(shí)際環(huán)境　109
深度發(fā)掘：透過事物表象　111
貫徹執(zhí)行：實(shí)現(xiàn)模仿　113
第6章　模仿策略　117
模仿能否具有戰(zhàn)略意義　118
模仿領(lǐng)域　120
模仿內(nèi)容　122
模仿對象　125
模仿時(shí)間　127
模仿方式　134
對應(yīng)問題　136
價(jià)值主張　137
第7章　創(chuàng)新型模仿的挑戰(zhàn)　143
克服模仿防御　145
創(chuàng)新、模仿、創(chuàng)新型模仿　155
創(chuàng)新型模仿的十大原則　158
注釋　164
致謝　191
作者簡介　194

章節(jié)摘錄

　  這種現(xiàn)象的例證比比皆是。日本任天堂游戲公司（Nintendo）是美國阿塔里公司（Atari）1975版《乒乓》視頻游戲的七十五大模仿者之一，后來卻成了行業(yè)旗手?？导{外圍設(shè)備公司（Conner Peripherals） 1989年仿制普來利泰公司（Prairietek）的2．5英寸硬盤，占領(lǐng)了之前開拓者95％的市場；同樣，網(wǎng)景瀏覽器（Netscape）模仿斯普萊公司 （Spry），并占領(lǐng)其市場，后來又?jǐn)〗o了微軟公司的瀏覽器。本田、豐田汽車公司則選擇韜光養(yǎng)晦，先讓福特、通用成為克萊斯勒小型面包車的第一批模仿者，繼而再用自己的車型將它們擠出市場。這些例子看似趣聞軼事，其實(shí)不然，很多研究確實(shí)表明，即使緊隨其后的第二先行者，甚至后來的晚進(jìn)者，照樣能做得非常成功?！? 很多模仿者不過是步人后塵，反倒取得了成功，這是什么道理？因?yàn)閯?chuàng)新者和開拓者鋪平了道路（并且付出了代價(jià)），讓模仿者不費(fèi)吹灰之力，便可坐享其成。這樣不僅節(jié)約了研發(fā)費(fèi)用，還減少了營銷成本，因?yàn)榭蛻舻乃枷胍呀?jīng)受到了影響，愿意使用新產(chǎn)品、新服務(wù)。另外，創(chuàng)新者一旦創(chuàng)新失利，還有可能陷入死局，例如，索尼公司推出 Betamax盒式磁帶錄像機(jī)格式，但由于在關(guān)鍵設(shè)計(jì)上偏離了主流，得不到眾多廠家支持，最終被淘汰出市場；而創(chuàng)新藥公司開發(fā)的新處方藥一旦被證明無效，同樣會遭遇滅頂之災(zāi)。相比之下，模仿者就完全可以避開這些危險(xiǎn)。　  研發(fā)新藥的資金投入動輒數(shù)十億美元，但將近90％的新藥無法通過試驗(yàn)階段，由此可見，其中的資金有著巨大的節(jié)約空間。而且，即使創(chuàng)新者可以享受專利保護(hù)，并能在保護(hù)期內(nèi)盡力收回投資，然而一個(gè)快速跟進(jìn)的模仿者也能享有自己的專利權(quán)。為什么？因?yàn)槟７抡呖梢葬槍ζ放扑帉＠岢龇轮扑幧暾?，只要成為第一家獲批的仿制藥公司，便可享受6個(gè)月的市場獨(dú)占權(quán)，這一期間，仿制藥的銷量最高可達(dá)同類品牌藥的80％。我們以暢銷藥立普妥（IApitor）為例，如果對該藥進(jìn)行仿制，那么這就意味著1300萬美元的資金投入可以換來10 億美元的利潤。不管在什么情況下，這種利潤都還算不錯(cuò)。具體到仿制藥公司，他們一方面借鑒品牌藥的研究成果，一方面又將其推廣到市場，成功結(jié)合了科學(xué)研究與市場應(yīng)用，這樣的道路平平坦坦，毫無大風(fēng)大險(xiǎn)，有鑒于此，仿制品牌藥這宗買賣可謂本小利大，穩(wěn)賺不賠?！? 如果您覺得這種想法未免過于極端，那么不妨看看下面這項(xiàng)大型研究吧。該研究時(shí)間跨度長，上起1948年，下至2001年，其結(jié)果發(fā)現(xiàn)，如果將創(chuàng)新產(chǎn)品折算為現(xiàn)值，那么創(chuàng)新者只能占到其中2．2％的份額；而其余的價(jià)值，我們不難推斷，全都?xì)w入模仿者囊中。　  有了后知之明，模仿者便能避開早期產(chǎn)品的各種缺陷，從而獲得更大利潤。例如迪士尼公司，它不僅綜合利用了早期動畫工作室的技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新，而且還“認(rèn)識到當(dāng)前卡通動畫的種種局限：過度依賴連環(huán)漫畫的人物角色，故事情節(jié)單薄無力，甚至生搬硬造，總是翻來覆去地使用愛情追逐之類的慣用套路，主人公缺乏個(gè)性，視覺效果粗糙低劣等”?！? ……

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無

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