People CMM人力資源管理框架

前言

　　建立敏捷勞動(dòng)力的需要　　現(xiàn)代組織面臨兩個(gè)市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)，一個(gè)是產(chǎn)品和服務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)，另一個(gè)是生產(chǎn)和運(yùn)營(yíng)所需要的人才競(jìng)爭(zhēng)。組織在經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)上的成功，是由其在人才市場(chǎng)上的成功決定的。在經(jīng)營(yíng)市場(chǎng)處于波動(dòng)的時(shí)期，人才市場(chǎng)似乎也要經(jīng)歷萎縮。隨著構(gòu)建產(chǎn)品和交付服務(wù)所需的知識(shí)日益增加，保住有經(jīng)驗(yàn)的雇員對(duì)于提高生產(chǎn)率和縮短上市時(shí)間是至關(guān)重要的。在諸如軟件開發(fā)和維護(hù)領(lǐng)域，人才短缺情況是如此嚴(yán)重，以至于公司開始考慮采用過去只對(duì)高管和職業(yè)運(yùn)動(dòng)員才采用的物質(zhì)激勵(lì)。在每一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，高管們都明白，吸引、培養(yǎng)、激勵(lì)、組織和留用人才的能力，直接關(guān)系到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力?！　∪欢?，與人相關(guān)的業(yè)務(wù)拓展所帶來的挑戰(zhàn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)不止招募和留住人才這么簡(jiǎn)單。爭(zhēng)取并招募到優(yōu)秀人力仍然是不夠的，如果只關(guān)注贏得“人才戰(zhàn)爭(zhēng)”的話，對(duì)組織來說可能是破壞性的［Pfeffer 01］。對(duì)技術(shù)和經(jīng)營(yíng)狀況的不斷變化作出迅速響應(yīng)，這種敏捷性已經(jīng)成為成功的關(guān)鍵，因此組織必須努力創(chuàng)建學(xué)習(xí)型環(huán)境，使之具備快速調(diào)整能力，以適應(yīng)周圍的變化。敏捷性的關(guān)鍵因素，就是擁有掌握快速調(diào)整所需的知識(shí)和技能，并且愿意學(xué)習(xí)掌握新的技能的勞動(dòng)力。事實(shí)上，敏捷型勞動(dòng)力可以緩解當(dāng)前人才短缺所帶來的壓力。　　為了實(shí)現(xiàn)人力資本的戰(zhàn)略管理，組織曾力圖采用過許多不同的方法。他們將組織縮編和組織重組相結(jié)合，應(yīng)用流程重組或過程改進(jìn)，清晰地傳達(dá)組織的使命，改進(jìn)信息共享，制定員工參與計(jì)劃，建立正式的申訴解決規(guī)程，制定收益共享或其他獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃，強(qiáng)調(diào)勞動(dòng)力培訓(xùn)的重要性，規(guī)范績(jī)效管理和反饋過程，執(zhí)行作業(yè)或工作分析及設(shè)計(jì)，為員工輪崗提供支持，啟動(dòng)團(tuán)隊(duì)級(jí)工作規(guī)劃，為滿足變化需求對(duì)員工進(jìn)行重新培訓(xùn)，提供靈活的工作安排，處理多樣化的問題，執(zhí)行正式的師傅輔導(dǎo)計(jì)劃，以及協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和人力資源策略［Becker 96，Becker 98，Mirvis 97］。對(duì)許多組織來說，它們?nèi)鄙俚氖且粋€(gè)能夠?qū)嵤┥鲜龈呒?jí)措施的框架。　　人力資源能力成熟度框架　　人力資源能力成熟度模型（People CMM，以下簡(jiǎn)稱人力資源CMM）是一個(gè)用來幫助組織成功解決關(guān)鍵人員問題的工具。它采用了獲得高度成功的“軟件能力成熟度模型”（SW?CMM）［Carnegie Mellon University 95］作為基礎(chǔ)，從而構(gòu)建了一個(gè)對(duì)組織的勞動(dòng)力進(jìn)行管理和培養(yǎng)的成功經(jīng)驗(yàn)?zāi)Ｐ?。人力資源CMM 的第2版被設(shè)計(jì)為與CMMI保持一致［CMMI 00，Chrissis 06］。軟件CMM和最新的CMMI?DEV已經(jīng)被世界各地的軟件組織廣泛用于指導(dǎo)其能力改進(jìn)，以提升生產(chǎn)率和質(zhì)量、削減成本和縮短上市時(shí)間以及增加顧客滿意度?；谌肆Y源、知識(shí)管理和組織發(fā)展等領(lǐng)域中的最新成功經(jīng)驗(yàn)做法，人力資源CMM可以引導(dǎo)組織改進(jìn)勞動(dòng)力的管理和培養(yǎng)過程，它幫助組織刻畫其勞動(dòng)力管理措施的成熟度的特征，建立勞動(dòng)力持續(xù)培養(yǎng)計(jì)劃，設(shè)置改進(jìn)行動(dòng)的優(yōu)先級(jí)，將勞動(dòng)力培養(yǎng)與和過程改進(jìn)相整合，并建立“追求卓越”的企業(yè)文化。自從1995年人力資源CMM發(fā)布以來，數(shù)千份人力資源CMM的拷貝被散發(fā)到世界各地，它廣泛應(yīng)用于世界各地的許多小型組織和大型組織的工業(yè)和市場(chǎng)部門，如輝瑞（Pfizer）、英特爾（Intel）、國(guó)際商用機(jī)器（IBM）、波音（Boeing）、BAE系統(tǒng)公司（BAE SYSTEMS）、埃森哲（Accenture）、塔塔咨詢服務(wù)（Tata Consultancy Services）、愛立信（Ericsson）、三星（Samsung）、洛克西德·馬?。↙ockheed Martin）、馬辛德拉俱樂部（Club Mahindra）、HCL、諾沃·諾迪斯克（Novo Nordisk）和紐約梅隆銀行Pershing公司等。

內(nèi)容概要

比爾·科迪斯等編著的《People
CMM人力資源管理框架（原書第2版）》描述了人力資源能力成熟度模型（簡(jiǎn)稱人力資源CMM）的每個(gè)成熟度級(jí)別，以及如何將其應(yīng)用于組織的改進(jìn)工作中。全書共分為三個(gè)部分：第一部分主要介紹人力資源
CMM的基本思想、模型結(jié)構(gòu)、各個(gè)成熟度級(jí)別，以及如何在具體實(shí)踐中解讀和使用人力資源CMM，同時(shí)也展示了人力資源CMM的使用案例；第二部分主要介紹人力資源
CMM中每個(gè)成熟度級(jí)別的過程域所包含的措施，詳細(xì)闡述了每個(gè)成熟度級(jí)別的含義，為組織進(jìn)行改進(jìn)和評(píng)估活動(dòng)提供了指導(dǎo)和建議；第三部分給出了參考文獻(xiàn)、術(shù)語(yǔ)等內(nèi)容。
 《People
CMM人力資源管理框架（原書第2版）》適合負(fù)責(zé)開發(fā)和實(shí)現(xiàn)組織的人力資本戰(zhàn)略及規(guī)劃的人，以及負(fù)責(zé)勞動(dòng)力管理和培養(yǎng)、實(shí)施勞動(dòng)力管理措施、培育工作組以及進(jìn)行組織文化變革的人閱讀，尤其適合正在經(jīng)歷關(guān)鍵組織變化的企業(yè)讀者閱讀。

作者簡(jiǎn)介

比爾·科迪斯（Bill
Curtis）博士是CAST公司的高級(jí)副總裁和首席科學(xué)家，該公司是應(yīng)用軟件質(zhì)量度量和評(píng)估技術(shù)領(lǐng)域的領(lǐng)導(dǎo)者。他也是《能力成熟度模型》、《人力資源CMM》和《業(yè)務(wù)過程MM》的作者之一。在CMM服務(wù)的全球領(lǐng)導(dǎo)者TeraOuest公司被Bodand公司收購(gòu)之前，他是該公司的首席科學(xué)家，也是該公司的創(chuàng)始人之一。他是卡內(nèi)基一梅隆大學(xué)軟件工程研究所軟件過程計(jì)劃的前任主管，在加入SEI之前，他曾在MCC公司、ITT公司程序開發(fā)技術(shù)中心、通用公司空間研究所以及Weyerhaeuser公司工作，還在華盛頓大學(xué)教過統(tǒng)計(jì)學(xué)。在Weyerhaeuser公司人力資源部工作時(shí)，他作為心理學(xué)家參與開發(fā)了績(jī)效評(píng)估體系的培訓(xùn)課程，并在多個(gè)分公司進(jìn)行了組織有效性干預(yù)活動(dòng)?？频纤共┦吭诘每怂_斯基督教大學(xué)獲得博士學(xué)位，研究方向是組織心理學(xué)與統(tǒng)計(jì)。他出版過四本著作，發(fā)表過150多篇文章，由于在軟件過程改進(jìn)和度量方面作出的巨大貢獻(xiàn)，他最近被選為電子電氣工程師協(xié)會(huì)（IEEE）院士。

書籍目錄

譯者序
前言
致謝
作者介紹
    第一部分  人力資源能力成熟度模型概覽：背景、概念、結(jié)構(gòu)和用法
第1章  過程成熟度框架
  1.1  組織的成熟度
  1.2  什么是人力資源CMM？
  1.3  人力資源CMM的發(fā)端起源
  1.4  過程成熟度框架是什么？
  1.5  人力資源CMM為什么首先在軟件行業(yè)出現(xiàn)？
  1.6  怎樣實(shí)施人力資源CMM？
第2章  通過人力資源CMM增強(qiáng)組織的能力
  2.1  人力資源CMM的成熟度級(jí)別
  2.2  成熟度級(jí)別的行為特征
    2.2.1  初始級(jí)：第1級(jí)成熟度
    2.2.2  已管理級(jí)：第2級(jí)成熟度
    2.2.3  已定義級(jí)：第3級(jí)成熟度
    2.2.4  可預(yù)測(cè)級(jí)：第4級(jí)成熟度
    2.2.5  優(yōu)化級(jí)：第5級(jí)成熟度
第3章  人力資源CMM過程域
  3.1  過程域
  3.2  人力資源CMM的過程域
    3.2.1  初始級(jí)：第1級(jí)成熟度
    3.2.2  已管理級(jí)：第2級(jí)成熟度
    3.2.3  已定義級(jí)：第3級(jí)成熟度
    3.2.4  可預(yù)測(cè)級(jí)：第4級(jí)成熟度
    3.2.5  優(yōu)化級(jí)：第5級(jí)成熟度
第4章  人力資源CMM的架構(gòu)
  4.1  人力資源CMM的結(jié)構(gòu)組件
  4.2  成熟度級(jí)別
  4.3  過程域
  4.4  目標(biāo)
  4.5  措施
    4.5.1  實(shí)現(xiàn)措施
    4.5.2  體系化措施
    4.5.3  措施陳述
  4.6  必備組件、應(yīng)有組件和參考組件
第5章  過程域之間的關(guān)系
  5.1  一套相關(guān)措施的體系
  5.2  人力資源CMM的過程域脈絡(luò)
    5.2.1  個(gè)人技能培養(yǎng)
    5.2.2  團(tuán)隊(duì)和文化發(fā)展
    5.2.3  績(jī)效激勵(lì)與管理
    5.2.4  勞動(dòng)力建設(shè)
第6章  解讀人力資源CMM
  6.1  對(duì)措施的解讀
    6.1.1  對(duì)實(shí)施的承諾
    6.1.2  實(shí)施的能力
    6.1.3  已實(shí)施的措施
    6.1.4  度量與分析
    6.1.5  對(duì)實(shí)施的驗(yàn)證
  6.2  組織級(jí)角色和結(jié)構(gòu)
    6.2.1  組織級(jí)角色
    6.2.2  組織結(jié)構(gòu)
  6.3  實(shí)施方面的事宜
    6.3.1  時(shí)間范圍
    6.3.2  組織結(jié)構(gòu)的層級(jí)
    6.3.3  跨成熟度級(jí)別的演化式措施實(shí)施
    6.3.4  實(shí)施一套措施體系
  6.4  體系化方面的事宜
    6.4.1  高級(jí)管理層的職責(zé)
    6.4.2  第2級(jí)成熟度的“規(guī)程”與第3級(jí)成熟度的“既定措施”的比較
    6.4.3  既定的，但并非量化的或優(yōu)化的
  6.5  成熟度級(jí)別方面的事宜
    6.5.1  第3級(jí)成熟度就足夠了！
    6.5.2  級(jí)別狂熱
    6.5.3  跳過成熟度級(jí)別
    6.5.4  省略過程域
    6.5.5  在成熟度級(jí)別序列之外實(shí)施某些措施
    6.5.  6采用CMMI連續(xù)化表達(dá)方式實(shí)施人力資源CMM的措施
  6.6  運(yùn)用專業(yè)判斷
    6.6.1  組織級(jí)因素
    6.6.2  勞動(dòng)力管理措施的良好性
第7章  使用人力資源CMM
  7.1  人力資源CMM的使用
    7.1.1  人力資源CMM的早期使用
    7.1.2  最近幾年的人力資源CMM運(yùn)用和評(píng)估
  7.2  應(yīng)用人力資源CMM的途徑
    7.2.1  推動(dòng)內(nèi)部人力資本管理的改進(jìn)
    7.2.2  支持內(nèi)部過程和標(biāo)準(zhǔn)
    7.2.3  對(duì)增長(zhǎng)的業(yè)務(wù)能力進(jìn)行支持
    7.2.4  保持高績(jī)效
  7.3  用于改進(jìn)的IDEAL生命周期模型
  7.4  人力資源CMM作為勞動(dòng)力管理措施改進(jìn)的指導(dǎo)
  7.5  人力資源CMM作為理解組織級(jí)勞動(dòng)力能力的基礎(chǔ)
    7.5.1  基于人力資源CMM的評(píng)估
    7.5.2  組織級(jí)分析
  7.6  實(shí)施基于人力資源CMM的改進(jìn)計(jì)劃
    7.6.1  規(guī)劃并執(zhí)行改進(jìn)計(jì)劃
    7.6.2  基于成熟度的改進(jìn)計(jì)劃的整合
第8章  人力資源CMM的SCAMPI方法運(yùn)用
  8.1  人力資源CMM的SCAMPI方法
  8.2  人力資源CMM的SCAMPI方法——A級(jí)評(píng)估
  8.3  人力資源CMM的SCAMPI方法——B級(jí)評(píng)估
  8.4  人力資源CMM的SCAMPI方法——C級(jí)評(píng)估
  8.5  多模型評(píng)估
第9章  人力資源CMM的應(yīng)用經(jīng)驗(yàn)
  9.1  對(duì)人力資源CMM的采納
  9.2  采納人力資源CMM的好處
  9.3  達(dá)到的成熟度級(jí)別不同，得到的好處也不相同
第10章  人力資源CMM的應(yīng)用案例
  10.1  案例概述
  10.2  波音公司
  10.3  輝瑞全球技術(shù)公司
    10.3.1  輝瑞全球技術(shù)公司為何選擇人力資源CMM？
    10.3.2  輝瑞員工敬業(yè)度框架的開發(fā)
    10.3.3  輝瑞員工敬業(yè)度框架的推廣
    lO.3.4  輝瑞全球技術(shù)公司的下一步安排和未來工作規(guī)劃
  10.4  英特爾信息技術(shù)公司
    10.4.1  英特爾調(diào)整版人力資源CMM評(píng)估過程
    10.4.2  將IT人員作為資產(chǎn)來培養(yǎng)
    10.4.3  能力度量的演化：從職能措施到創(chuàng)新
  10.5  愛立信公司
  10.6  埃森哲公司
    10.6.1  績(jī)效過程：人力資源CMM是如何幫助組織達(dá)到高績(jī)效的
    10.6.2  埃森哲為何選擇這條路？
    10.6.3  埃森哲對(duì)人力資源CMM的采用有何與眾不同之處？
    10.6.4  埃森哲得到了什么結(jié)果？
    10.6.5  埃森哲對(duì)高績(jī)效的承諾
  10.7  馬辛德拉俱樂部
  10.8  HCLT BPO公司
    10.8.1  BPO業(yè)務(wù)對(duì)人力資源CMM的需求
    10.8.2  HCLT BPO的人力資源CMM之旅
    10.8.3  HCLT BPO公司M中心實(shí)施人力資源CMM的投資回報(bào)（ROI）
  10.9  塔塔咨詢服務(wù)公司
  10.10  結(jié)論
    第二部分  人力資源能力成熟度模型的過程域
已管理級(jí)：第2級(jí)成熟度
  人事管理
  溝通與協(xié)調(diào)
  工作環(huán)境
  績(jī)效管理
  培訓(xùn)與發(fā)展
  薪酬管理
已定義級(jí)：第3級(jí)成熟度
  技能分析
  勞動(dòng)力規(guī)劃
  技能培養(yǎng)
  職業(yè)發(fā)展
  基于技能的措施
  團(tuán)隊(duì)發(fā)展
  參與式文化
可預(yù)測(cè)級(jí)：第4級(jí)成熟度
  技能整合
  授權(quán)型團(tuán)隊(duì)
  基于技能的資產(chǎn)
  量化績(jī)效管理
  組織級(jí)能力管理
  師傅輔導(dǎo)
優(yōu)化級(jí)：第5級(jí)成熟度
  能力持續(xù)改進(jìn)
  組織績(jī)效一致性
  勞動(dòng)力管理持續(xù)創(chuàng)新
    第三部分  附錄
附錄A  參考文獻(xiàn)
附錄B  縮略語(yǔ)
附錄C  名詞術(shù)語(yǔ)
附錄D  人力資源CMM過程域中措施與目標(biāo)的對(duì)應(yīng)關(guān)系表

章節(jié)摘錄

　　組織級(jí)協(xié)調(diào)　　為了在組織級(jí)協(xié)調(diào)行動(dòng)，要安排一個(gè)組織級(jí)角色來承擔(dān)這一職責(zé)。這一協(xié)調(diào)角色可能要參與公共規(guī)程的制定，配合各個(gè)部門制定部門規(guī)程，審查部門級(jí)活動(dòng)是否與法律、法規(guī)、政策等保持一致，收集成功經(jīng)驗(yàn)并在組織中傳播，以及為求教的人提供建議。在某些情況下，這些組織級(jí)協(xié)調(diào)職責(zé)可能分配給多個(gè)團(tuán)體，例如讓技能擁有者小組負(fù)責(zé)在各個(gè)勞動(dòng)力技能群體之間，進(jìn)行組織級(jí)協(xié)調(diào)。　　6.1.2實(shí)施的能力“實(shí)施的能力”措施描述了在進(jìn)行過程域的實(shí)施和體系化之前，組織必須具備的前提條件。資源和資金“實(shí)施的能力”的各個(gè)措施，反映了過程域覆蓋的活動(dòng)需要的足夠資源（resource）和資金（funding）。這些資源和資金一般包含五個(gè)方面的內(nèi)容：足夠的人手、足夠的資金、足夠的時(shí)間、可以使用特定技能、可以使用特定工具。其中，以示例的形式，列出實(shí)施過程域活動(dòng)可能用到的工具。此處使用資金一詞，而不是預(yù)算（budget），以強(qiáng)調(diào)僅有預(yù)算是不夠的，必須為預(yù)定目標(biāo)提供恰當(dāng)?shù)馁Y金。對(duì)履行職責(zé)的準(zhǔn)備對(duì)于員工實(shí)施與其職責(zé)相關(guān)的措施的準(zhǔn)備，人力資源CMM也有所考慮。這一準(zhǔn)備工作涉及的范圍比常規(guī)的培訓(xùn)（training）一詞更大一些。培訓(xùn)是提供特定的指導(dǎo)和練習(xí)，讓員工或團(tuán)隊(duì)掌握技能，其傳遞知識(shí)和技能的載體可以是正式的，也可以是非正式的。雖然很多組織采用課堂培訓(xùn)的形式來建立員工的知識(shí)、技能和過程能力，但人力資源CMM引入了其他方法，包括輔助視頻、計(jì)算機(jī)輔助教學(xué)、師傅輔導(dǎo)和學(xué)徒計(jì)劃、指導(dǎo)性自學(xué)，以及通過經(jīng)驗(yàn)獲得知識(shí)。對(duì)履行職責(zé)的準(zhǔn)備，可以通過多種方式獲得，例如培訓(xùn)、師傅輔導(dǎo)、歷史經(jīng)驗(yàn)或其他學(xué)習(xí)形式。員工必須擁有必要的知識(shí)、技能和過程能力，才能開始履行他們的職責(zé)。適應(yīng)性在某些過程域，勞動(dòng)力成員需要理解那些對(duì)他們有影響的措施，例如“薪酬與績(jī)效管理”。因此廣泛使用適應(yīng)性（orientation）g 詞，來指稱在員工為履行崗位職責(zé)做準(zhǔn)備的過程中，實(shí)際傳遞給員工的知識(shí)和技能水平比預(yù)期水平要低。適應(yīng)性向以下人員概述或引入某個(gè)主題：他們監(jiān)督管理該主題領(lǐng)域的履行員工，或與這些員工共事，或受到這些員工的影響。定義成型的和形成書面文檔的在第3、4、5級(jí)成熟度，要實(shí)施的勞動(dòng)力管理措施必須是定義成型的并形成書面文檔的，這樣可以保證在全組織范圍內(nèi)實(shí)施這些措施時(shí)保持一致性。因此，從第3級(jí)成熟度開始，勞動(dòng)力管理措施被作為組織級(jí)標(biāo)準(zhǔn)過程來實(shí)施。前提要素有些過程域需要特定的文檔和材料，作為待實(shí)施措施的前提輸入。例如，勞動(dòng)力技能描述和基于技能的過程，是“技能培養(yǎng)”的前提要素。為了保持人力資源CMM強(qiáng)調(diào)少數(shù)核心措施的設(shè)計(jì)哲學(xué)，在每個(gè)過程域中，并沒有列出所有前提要素。人力資源CMM僅把那些事實(shí)證明對(duì)過程域?qū)嵤┚哂嘘P(guān)鍵意義的措施包含進(jìn)來。　　……

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圖書標(biāo)簽Tags

無

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