游戲顛覆者

前言

導(dǎo)讀寶潔創(chuàng)新的“從一到八”它是商人寫的給其他商人看的書。書中沒(méi)有佶屈聱牙的理論，缺乏商學(xué)院教科書常見的八股腔，讀它的一個(gè)危險(xiǎn)之處在于，面對(duì)那些簡(jiǎn)易樸實(shí)的句子，你可能翻閱得太快。我的建議是：把每段話都當(dāng)做食糧來(lái)咀嚼，一天只看2～5頁(yè)。雷富禮和查蘭所著的《游戲顛覆者：如何用創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)》是一部有關(guān)“創(chuàng)新”的創(chuàng)新之作，它打破了只有小企業(yè)方為創(chuàng)新之源的刻板陳見（因?yàn)樾∑髽I(yè)更靈活，目標(biāo)也更集中），指出大企業(yè)可以和小企業(yè)一樣充滿創(chuàng)新活力（假如不是更有活力的話）。大企業(yè)在規(guī)模、管理能力、賴以冒險(xiǎn)的資源方面擁有巨大的優(yōu)勢(shì)，這些優(yōu)勢(shì)都可以鼓勵(lì)創(chuàng)新，只是在現(xiàn)實(shí)的商業(yè)世界中，它們往往因決策的官僚主義化、內(nèi)部既得利益者維持現(xiàn)狀的強(qiáng)大動(dòng)力以及缺乏創(chuàng)新性增長(zhǎng)的流程等而被消耗殆盡。雷富禮是有資格寫這樣一本書的，從他2000年被遴選為寶潔的總裁兼首席執(zhí)行官之后，寶潔的銷量幾乎翻了一番，達(dá)到760億美元；“10億美元級(jí)品牌”，也就是年銷售額達(dá)到或者超過(guò)10億美元的品牌，從10個(gè)增加到23個(gè)；公司市值超過(guò)2 000億美元，躋身全美最有價(jià)值的前10大公司和全球最有價(jià)值的前15大公司之列。這份成績(jī)單的取得，緣于雷富禮帶領(lǐng)寶潔走上一條追求內(nèi)生性增長(zhǎng)的全新道路。他在這本書中告訴了我們寶潔是“如何”達(dá)至卓越運(yùn)營(yíng)的；他的合作者查蘭則以一如既往的商業(yè)洞見敘述了寶潔奇跡般成功的“為什么”。雷富禮相信，一個(gè)訓(xùn)練有序的創(chuàng)新流程，可以幫助任何產(chǎn)業(yè)內(nèi)的任何企業(yè)把創(chuàng)新置于所有驅(qū)動(dòng)因素的中心，而寶潔已經(jīng)通過(guò)實(shí)踐探索和打造了這樣一個(gè)流程，可以為大家所借鑒。這個(gè)流程建立在真實(shí)世界的成功案例之上，事實(shí)上，我覺(jué)得此書的一大優(yōu)點(diǎn)正是，它是商人寫的給其他商人看的書。書中沒(méi)有佶屈聱牙的理論，缺乏商學(xué)院教科書常見的八股腔，讀它的一個(gè)危險(xiǎn)之處在于，面對(duì)那些簡(jiǎn)易樸實(shí)的句子，你可能翻閱得太快。我的建議是：把每段話都當(dāng)做食糧來(lái)咀嚼，一天只看2～5頁(yè)。或許你感覺(jué)我說(shuō)得有點(diǎn)兒太言過(guò)其實(shí)了。你不妨翻開第1章，讀一讀第一句話：“我（雷富禮）在寶潔的主要任務(wù)就是讓創(chuàng)新融入寶潔所開展的一切活動(dòng)?！焙?jiǎn)單吧？很簡(jiǎn)單。容易理解嗎？絲毫不容易。這句不到30個(gè)字的話，說(shuō)明了“CEO必須是CIO（chief innovation officer，首席創(chuàng)新官）”的道理；強(qiáng)調(diào)了創(chuàng)新是企業(yè)的一切—?jiǎng)?chuàng)新是目標(biāo)、戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)、系統(tǒng)、文化、領(lǐng)導(dǎo)力、崇高使命和價(jià)值觀，可能還有更多；表明了創(chuàng)新不只是通過(guò)頭腦風(fēng)暴提出創(chuàng)意，還必須成為業(yè)務(wù)單元管理者們具體的、便于付諸行動(dòng)的日常工作的一部分……你的“淺閱讀”有可能讀出這句話字里行間的一切意味嗎？如果你讀不懂，你能依此行動(dòng)嗎？在這本書中，我最喜歡的一段是雷富禮突然得知自己被任命為寶潔掌門人時(shí)對(duì)面臨的巨大挑戰(zhàn)的思索。那時(shí)的寶潔在泥沼中掙扎，股價(jià)在6個(gè)月內(nèi)下跌超過(guò)50%，市值損失高達(dá)500多億美元。雷富禮說(shuō)：“我必須留住那些對(duì)寶潔的未來(lái)至關(guān)重要的人。我們必須對(duì)寶潔所面臨的挑戰(zhàn)和機(jī)會(huì)形成清晰的共識(shí)，并且迅速理順獲得持續(xù)增長(zhǎng)所需的各個(gè)關(guān)鍵要素?！苯裉煳覀冎溃赘欢Y成功了。他靠的是什么？為了讓中國(guó)讀者有一個(gè)簡(jiǎn)明扼要的理解，我把寶潔的大逆轉(zhuǎn)總結(jié)為寶潔的“從一到八”。一個(gè)核心組織原則雷富禮說(shuō)：“每個(gè)企業(yè)都有自己的核心組織原則，人們?cè)谧龀鰶Q策、應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)和開創(chuàng)機(jī)會(huì)時(shí)都會(huì)遵照這個(gè)原則。在寶潔，這個(gè)原則就是創(chuàng)新。”這不是因?yàn)閯e的，乃是因?yàn)閯?chuàng)新是最好的取勝方式。任何一家企業(yè)，要想不斷成長(zhǎng)，并在短期和長(zhǎng)期內(nèi)都取得成功，就必須把創(chuàng)新作為自己的主要驅(qū)動(dòng)力。我們生活在一個(gè)快速變化的時(shí)代，在今天還算得上是獨(dú)特的產(chǎn)品和服務(wù)，明天就會(huì)變得毫無(wú)差異可言。企業(yè)要想制勝，也就是比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更勝一籌并在必要時(shí)改變游戲，就必須找到一種全新的方法，用以維持收入和利潤(rùn)的內(nèi)生性增長(zhǎng)，并且持續(xù)提高利潤(rùn)率。這意味著要改變對(duì)創(chuàng)新的認(rèn)識(shí)，不再把它看做研發(fā)這一個(gè)部門的任務(wù)，而是把它當(dāng)成各種關(guān)鍵決策的重要基礎(chǔ)—無(wú)論這些決策是設(shè)定目標(biāo)、構(gòu)建戰(zhàn)略、安排組織結(jié)構(gòu)、進(jìn)行資源配置，還是制定預(yù)算和開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)力。兩個(gè)“關(guān)鍵時(shí)刻”寶潔的目標(biāo)是在兩個(gè)“關(guān)鍵時(shí)刻”讓消費(fèi)者感到欣喜：第一個(gè)關(guān)鍵時(shí)刻是消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品的時(shí)刻，第二個(gè)是他們使用產(chǎn)品的時(shí)刻。為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，寶潔與消費(fèi)者生活在一起，通過(guò)消費(fèi)者的眼睛觀察世界，尋找開發(fā)新產(chǎn)品的機(jī)會(huì)。之所以這么做，是因?yàn)橹灰懈嗟南M(fèi)者購(gòu)買和使用寶潔的產(chǎn)品，并且重復(fù)購(gòu)買和使用，寶潔就能獲勝。只要消費(fèi)者更加忠誠(chéng)地使用寶潔的產(chǎn)品，購(gòu)買價(jià)格更高、利潤(rùn)更高的產(chǎn)品，寶潔就能獲勝。創(chuàng)新增長(zhǎng)的三大戰(zhàn)略在戰(zhàn)略方面，雷富禮的一句話給我留下了深刻的印象：寶潔的整個(gè)公司戰(zhàn)略現(xiàn)在只需用一張紙就可以寫下來(lái)。第一，聚焦于寶潔核心業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)。寶潔有四個(gè)核心品類，分別是織物護(hù)理、頭發(fā)護(hù)理、嬰兒護(hù)理和女性護(hù)理。寶潔在2000年之所以遇到麻煩，就是因?yàn)楹鲆暳诉@些領(lǐng)先的老業(yè)務(wù)，把它們帶來(lái)的利潤(rùn)和現(xiàn)金用在了創(chuàng)建新品牌和新品類上。通過(guò)重新聚焦并且激活這些核心業(yè)務(wù)，寶潔又獲得了穩(wěn)定的增長(zhǎng)。第二，向增長(zhǎng)更快、利潤(rùn)更高、資產(chǎn)效率更高的業(yè)務(wù)傾斜。這一選擇讓寶潔專注于利用核心強(qiáng)項(xiàng)改變游戲，從而在美容、健康和個(gè)人護(hù)理等業(yè)務(wù)領(lǐng)域大獲全勝。這對(duì)寶潔聚焦于核心業(yè)務(wù)形成有益的補(bǔ)充，在這些領(lǐng)域獲得的超常規(guī)增長(zhǎng)，讓寶潔實(shí)現(xiàn)了穩(wěn)定的業(yè)績(jī)與可持續(xù)增長(zhǎng)的完美平衡。第三，與低收入消費(fèi)者，特別是在增長(zhǎng)最快的發(fā)展中國(guó)家的低收入消費(fèi)者實(shí)現(xiàn)共贏。寶潔取得這一增長(zhǎng)的方法是：提高家庭滲透率；實(shí)行更廣、更深的零售分銷；用更多的品牌和產(chǎn)品分別瞄準(zhǔn)不同收入水平的消費(fèi)者；在當(dāng)?shù)亟?qiáng)有力的分支機(jī)構(gòu)。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者的四項(xiàng)任務(wù)創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者要想改變游戲就必須在日常工作中完成四項(xiàng)增值任務(wù)：第一，確立不借助創(chuàng)新就無(wú)法實(shí)現(xiàn)的愿景。例如，喬布斯的愿景的范圍從個(gè)人電腦擴(kuò)展到了消費(fèi)者娛樂(lè)。第二，激勵(lì)和鼓舞。由于創(chuàng)新過(guò)程的結(jié)果在本質(zhì)上具有不確定性，蘊(yùn)涵著不少風(fēng)險(xiǎn)，因此創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者必須從個(gè)人和團(tuán)隊(duì)層面激發(fā)知識(shí)工作者內(nèi)心的動(dòng)力。第三，整合。創(chuàng)新領(lǐng)導(dǎo)者日常工作中最關(guān)鍵的一項(xiàng)工作是把組織內(nèi)不同成員的工作緊密地整合到一起。他們把創(chuàng)新融合到業(yè)務(wù)的日常經(jīng)營(yíng)中，不允許人們認(rèn)為創(chuàng)新是分離的和“特殊的”。他們會(huì)確保大家是一個(gè)團(tuán)隊(duì)的方式，而不是以獨(dú)立的業(yè)務(wù)或者部門完成相關(guān)的工作。第四，通過(guò)解決關(guān)鍵問(wèn)題進(jìn)行正確的創(chuàng)新。創(chuàng)新的五大要事第一，把消費(fèi)者放在一切工作的中心。每天30億次，寶潔旗下品牌在世界各地接觸消費(fèi)者的生活。在寶潔，CEO不是老板，消費(fèi)者才是。無(wú)論創(chuàng)新的源頭是一個(gè)新的想法、一項(xiàng)技術(shù)，還是一種社會(huì)趨勢(shì)，消費(fèi)者都必須自始至終處于創(chuàng)新流程的中心。第二，變得更加開放。寶潔過(guò)去總是喜歡什么事情都自己做，但后來(lái)開始從公司內(nèi)外各種各樣的渠道尋找創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。它把所有可能參與創(chuàng)新的人都包括進(jìn)來(lái)：過(guò)去和現(xiàn)在的寶潔人、消費(fèi)者和顧客、供應(yīng)商、各種“聯(lián)系與開發(fā)”的合作伙伴，甚至還有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。雷富禮為此設(shè)定了一個(gè)十分具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，要求整個(gè)公司的新產(chǎn)品和技術(shù)創(chuàng)新有一半來(lái)自寶潔以外。目前，公司已經(jīng)超過(guò)這個(gè)數(shù)字，而在2000年這個(gè)比例只有15%。第三，把獲得可持續(xù)內(nèi)生性增長(zhǎng)列為當(dāng)務(wù)之急。內(nèi)生性增長(zhǎng)的風(fēng)險(xiǎn)小于通過(guò)收購(gòu)獲得的增長(zhǎng)，而且這種增長(zhǎng)幾乎全是由創(chuàng)新推動(dòng)的：寶潔每年5%～7%的增長(zhǎng)，只有1%來(lái)自收購(gòu)。第四，以創(chuàng)新為中心進(jìn)行管理，推動(dòng)持續(xù)的內(nèi)生性增長(zhǎng)。具體辦法是：培育和提高創(chuàng)新能力，并最終將其轉(zhuǎn)化成可持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)；定期對(duì)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和品牌資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)審；定期對(duì)每一個(gè)全球業(yè)務(wù)單元進(jìn)行創(chuàng)新評(píng)審；仔細(xì)挑選和使用正確的評(píng)價(jià)指標(biāo)與獎(jiǎng)勵(lì)手段，以此鼓勵(lì)創(chuàng)新；甄選、培育和提拔業(yè)績(jī)突出，同時(shí)又非常善于領(lǐng)導(dǎo)創(chuàng)新的領(lǐng)導(dǎo)者；配置充足的財(cái)務(wù)和人力資源負(fù)責(zé)優(yōu)秀創(chuàng)新的商業(yè)化。第五，開始用全新的思維來(lái)看待創(chuàng)新。例如，用類似于管理工廠的方式來(lái)管理創(chuàng)新項(xiàng)目；不僅在產(chǎn)品、技術(shù)和服務(wù)等方面進(jìn)行創(chuàng)新，而且把業(yè)務(wù)模式、供應(yīng)鏈管理、概念和成本管理都納入創(chuàng)新范圍；掌握某些控制風(fēng)險(xiǎn)的工具和方法，提高風(fēng)險(xiǎn)管理能力。設(shè)計(jì)創(chuàng)新組織的六個(gè)因素創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該“剛剛好”，必須在結(jié)構(gòu)性與創(chuàng)造力之間取得平衡。領(lǐng)導(dǎo)人的作用就表現(xiàn)在尋找這個(gè)平衡點(diǎn)上。具體而言，組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)和選擇應(yīng)當(dāng)考慮以下六個(gè)方面的因素：創(chuàng)新機(jī)會(huì)是在核心業(yè)務(wù)內(nèi)部，還是在核心業(yè)務(wù)的鄰近領(lǐng)域，或者在一個(gè)全新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域；風(fēng)險(xiǎn)與機(jī)會(huì)的水平，以及投資金額的大??；創(chuàng)新機(jī)會(huì)能在多大程度上利用現(xiàn)有強(qiáng)項(xiàng)，或者需要培育和發(fā)展新的能力；創(chuàng)新開發(fā)的時(shí)間長(zhǎng)短；要求創(chuàng)新開發(fā)團(tuán)隊(duì)具備哪些類型的經(jīng)驗(yàn)和專長(zhǎng)；創(chuàng)新開發(fā)的階段—構(gòu)思與原型開發(fā)、正式開發(fā)、鑒定試驗(yàn)或者商業(yè)化。游戲顛覆者的七項(xiàng)定義要改變長(zhǎng)久以來(lái)的游戲規(guī)則，或者是改變游戲的玩法，都十分需要?jiǎng)?chuàng)新思維。在商業(yè)世界中，變革的動(dòng)議注定會(huì)遭遇諸多障礙，這些障礙多為“舒適哲學(xué)和習(xí)慣暴政”的產(chǎn)物。那些創(chuàng)造性地思考產(chǎn)品和服務(wù)的突破的贏家，被雷富禮和查蘭稱為“游戲顛覆者”?？梢詮钠邆€(gè)方面定義游戲顛覆者：這些人是目光長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略家；通過(guò)創(chuàng)新持續(xù)獲得內(nèi)生性增長(zhǎng)的創(chuàng)造者；一個(gè)懂得CEO不是老板、消費(fèi)者才是老板的領(lǐng)導(dǎo)者；一個(gè)推動(dòng)者，用創(chuàng)新推動(dòng)一家企業(yè)的所有要素；一個(gè)整合者，把創(chuàng)新當(dāng)做一個(gè)完整的流程，而不是一系列分散的步驟；一個(gè)突破者，通過(guò)創(chuàng)新建立差異化、增值的品牌和業(yè)務(wù)，掙脫同質(zhì)化的鐐銬；最后，他還是一個(gè)人文主義者，堅(jiān)定地認(rèn)為創(chuàng)新是一個(gè)社會(huì)過(guò)程。企業(yè)創(chuàng)新的八個(gè)推動(dòng)力任何一家企業(yè)要進(jìn)行創(chuàng)新，最終都要管理好八個(gè)推動(dòng)力：催人奮進(jìn)的使命和價(jià)值觀；通過(guò)創(chuàng)新才有可能實(shí)現(xiàn)的拉伸型目標(biāo)；有所為有所不為的戰(zhàn)略；獨(dú)特的核心強(qiáng)項(xiàng)；適合開展創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)；統(tǒng)一而且可靠的工作系統(tǒng)；勇敢而聯(lián)系通暢的文化；善于激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)者。這些因素相輔相成，彼此嚙合，對(duì)于CEO而言，起最大作用的推動(dòng)力無(wú)疑是目標(biāo)與戰(zhàn)略、領(lǐng)導(dǎo)力和文化。寶潔的“從一到八”，改寫了創(chuàng)新的定義。這本書告訴我們，要整合價(jià)值鏈的所有組成部分，使創(chuàng)新成為創(chuàng)造價(jià)值的固定實(shí)踐，在這個(gè)實(shí)踐過(guò)程中，應(yīng)時(shí)刻把消費(fèi)者放在中心位置。雷富禮說(shuō)：“我做過(guò)無(wú)數(shù)次嘗試，犯過(guò)無(wú)數(shù)次錯(cuò)誤，最終領(lǐng)悟到：創(chuàng)新是一個(gè)完整的過(guò)程，一個(gè)能夠顛覆游戲的制勝戰(zhàn)略，它會(huì)改變企業(yè)管理者和員工的日常工作和行為?！彼?，企業(yè)欲使創(chuàng)新成為自身的工作語(yǔ)言和生存方式，還必須牢記兩句話：成功是成功者的障礙，創(chuàng)新是創(chuàng)新者的桎梏。胡泳《北大商業(yè)評(píng)論》副主編

內(nèi)容概要

通過(guò)“創(chuàng)新”重振“百年老店”
長(zhǎng)壽公司活得長(zhǎng)久，但并不代表就一帆風(fēng)順。IBM、柯達(dá)、惠普、豐田等長(zhǎng)壽公司都曾經(jīng)歷危難時(shí)刻，韋爾奇接手的通用電氣也面臨嚴(yán)重的“大企業(yè)病”。偉大的公司之所以偉大，不在于他們是否面臨困境，而在于他們面臨困境時(shí)的勇氣和創(chuàng)新。
雷富禮先生和查蘭先生聯(lián)袂撰寫的這部《游戲顛覆者》是寶潔這家“百年老店”在面臨業(yè)務(wù)停滯時(shí)刻的“創(chuàng)新重振”故事，與郭士納拯救IBM之后撰寫的《誰(shuí)說(shuō)大象不能跳舞》有異曲同工之妙。在中國(guó)制造升級(jí)轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵時(shí)刻，寶潔公司這家“百年老店”通過(guò)管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)重振的經(jīng)典案例，對(duì)于我們完整理解“創(chuàng)新”的理論和實(shí)踐，具有突出的價(jià)值。
創(chuàng)新重振的路線圖
1.催人奮進(jìn)的使命和價(jià)值觀。2.拉伸型目標(biāo)。3.有所為有所不為的戰(zhàn)略。4.獨(dú)特的核心強(qiáng)項(xiàng)?！?.適合開展創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)?！?.統(tǒng)一而且可靠的工作系統(tǒng)。　7.勇敢而聯(lián)系通暢的文化?！?.善于激勵(lì)的領(lǐng)導(dǎo)者。

作者簡(jiǎn)介

　　雷富禮，寶潔公司董事長(zhǎng)兼首席執(zhí)行官。寶潔公司一直被認(rèn)為是全球最受人尊敬的公司之一，一個(gè)盛產(chǎn)商業(yè)領(lǐng)袖的搖籃。雷富禮在2006年被《首席執(zhí)行官》雜志評(píng)為“2006年年度CEO”，目前還擔(dān)任通用電氣和戴爾兩家公司的董事。他的商業(yè)生涯始于他在美國(guó)海軍服役期間，當(dāng)時(shí)他在一個(gè)駐扎著1萬(wàn)名海軍士兵及其家人的軍事基地負(fù)責(zé)零售和服務(wù)機(jī)構(gòu)。退役后，他在哈佛商學(xué)院接受MBA教育，1977年畢業(yè)后加入寶潔公司，在2000年6月被任命為CEO。
拉姆·查蘭，全球范圍內(nèi)聲譽(yù)卓著的公司董事會(huì)和CEO的咨詢顧問(wèn)，同時(shí)也是暢銷書作者和杰出的教授。他對(duì)商業(yè)問(wèn)題的卓越洞察，以及提出的實(shí)用解決方案深受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的推崇。
查蘭在通用電氣公司克勞頓維爾的“杰克?韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”和沃頓商學(xué)院從事了三十年的教學(xué)工作，獲得過(guò)克勞頓維爾和西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的最佳教師的榮譽(yù)稱號(hào)。
 查蘭擁有哈佛商學(xué)院的MBA和DBA學(xué)位，獲得貝克學(xué)者獎(jiǎng)（Baker
Scholar）。

書籍目錄

贊譽(yù)
總序
推薦序
導(dǎo)讀寶潔創(chuàng)新的“從一到八”
游戲顛覆者的定義
我們的目標(biāo)
第1章　寶潔的創(chuàng)新如何改變游戲
第2章　寶潔的創(chuàng)新轉(zhuǎn)型對(duì)你有何意義
第一篇　全局在胸
　第3章　消費(fèi)者是老板：成功創(chuàng)新的基石
　第4章　在哪里玩，如何制勝：目標(biāo)和戰(zhàn)略的作用
　第5章　做自己最擅長(zhǎng)的事情：用創(chuàng)新激發(fā)核心強(qiáng)項(xiàng)的新生
第二篇　如何開展創(chuàng)新
　第6章　構(gòu)建創(chuàng)新組織：建立適合開展創(chuàng)新的組織結(jié)構(gòu)
　第7章　把創(chuàng)新融入日常工作：從創(chuàng)意產(chǎn)生到產(chǎn)品上市
　第8章　創(chuàng)新的風(fēng)險(xiǎn)管理
第三篇　創(chuàng)新文化
　第9章　創(chuàng)新是一項(xiàng)團(tuán)體運(yùn)動(dòng)：勇敢且聯(lián)系通暢的文化
　第10章　領(lǐng)導(dǎo)者的新職責(zé)：創(chuàng)新與增長(zhǎng)
結(jié)語(yǔ)　通用電氣的ceo如何讓創(chuàng)新成為一種生活方式
后記
致謝
跋　在中國(guó)市場(chǎng)上顛覆游戲
作者簡(jiǎn)介
譯者后記

章節(jié)摘錄

贏得老板的忠誠(chéng)    創(chuàng)新中最重要的因素是消費(fèi)者購(gòu)買產(chǎn)品，這樣創(chuàng)新就形成了一個(gè)完整的過(guò)程。接下來(lái)的挑戰(zhàn)就在于把初次購(gòu)買者變?yōu)橹貜?fù)購(gòu)買者和忠誠(chéng)用戶。她們會(huì)購(gòu)買產(chǎn)品線中的多種產(chǎn)品，并且經(jīng)常為這個(gè)品牌充當(dāng)大使。這些忠誠(chéng)的消費(fèi)者，就是寶潔創(chuàng)新引擎的動(dòng)力。    我們來(lái)看毫不起眼的衛(wèi)生棉條。寶潔在女性護(hù)理這個(gè)品類是經(jīng)歷過(guò)波折的。1980年，寶潔的Rely超強(qiáng)吸收型衛(wèi)生棉條被懷疑會(huì)引起中毒性休克而撤市，后來(lái)被證明這種懷疑是子虛烏有的。3年以后，寶潔又推出了“好自在”和“護(hù)舒寶”衛(wèi)生巾，很快就成了領(lǐng)先品牌，主要是因?yàn)樗鼈兊膭?chuàng)新性。這兩種衛(wèi)生巾都帶有受專利保護(hù)的網(wǎng)面，能讓人覺(jué)得更加清潔、更加干爽。寶潔乘勝追擊，又推出了Wings衛(wèi)生巾，這種產(chǎn)品帶有受專利保護(hù)的側(cè)翼，提高了覆蓋面積，減少了側(cè)漏。1990年，寶潔又推出了一種創(chuàng)新的超薄型衛(wèi)生巾。寶潔推出的每一種產(chǎn)品，都證明自己抓住了女性對(duì)衛(wèi)生巾的需要——保護(hù)、舒適、清潔干爽的感覺(jué)?！昂米栽凇焙汀白o(hù)舒寶”都是一炮打響，而且一直保持著豐厚的利潤(rùn)。它們的成功為寶潔后來(lái)通過(guò)收購(gòu)“丹碧絲”棉條的制造商Tambrands重回衛(wèi)生棉條市場(chǎng)打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。    如果市場(chǎng)上出現(xiàn)過(guò)顛覆型創(chuàng)新的話，那么“丹碧絲”衛(wèi)生棉條就算得上這樣一個(gè)創(chuàng)新。它誕生于1936年，是市場(chǎng)上第一款帶有導(dǎo)管的衛(wèi)生棉條?？墒?，直到寶潔在1997年收購(gòu)這個(gè)品牌，除了包裝上有幾處小的改動(dòng)之外，它在60余年的時(shí)間里沒(méi)有多少改變?？梢哉f(shuō)，你1997年在市場(chǎng)上買到的“丹碧絲”與你祖母所買的“丹碧絲”基本沒(méi)有區(qū)別。競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手可沒(méi)有這么縮手縮腳，例如NPlaytex就推出了塑料制的導(dǎo)管。“丹碧絲”幾乎只提供紙質(zhì)的導(dǎo)管，市場(chǎng)份額則在不斷流失——從收購(gòu)到2001年損失超過(guò)8％。獲勝的藥方顯而易見：創(chuàng)新。    從2000年開始，寶潔開始退而思變，重新了解市場(chǎng)。我們問(wèn)老板們（也就是處于經(jīng)期中的女性）：“你們想要的是什么？我們?cè)鯓硬拍苊阑銈兊纳?？”她們的答?fù)是——舒適、保護(hù)和女性化。這一行動(dòng)的結(jié)果就是2002年投放市場(chǎng)的“丹碧絲珍珠”。這個(gè)團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)產(chǎn)品時(shí)，沒(méi)有局限于它的功能性，而是帶著更加寬廣的視野，努力讓經(jīng)期以及在此期間衛(wèi)生棉條的體驗(yàn)變得更加愉快一些。全球女性護(hù)理事業(yè)部（從此把衛(wèi)生護(hù)理納入業(yè)務(wù)范圍）當(dāng)時(shí)的總裁梅勒妮·希勒說(shuō)：“這個(gè)產(chǎn)品不是要提供更好的保護(hù)功能，因?yàn)槟鞘抢硭?dāng)然的事情，而是要從每一個(gè)方面讓她們感到愉悅?！?   “愉悅”和“衛(wèi)生棉條”這兩個(gè)詞通常是不會(huì)出現(xiàn)在同一個(gè)句子中的，但盡管如此，這個(gè)團(tuán)隊(duì)還是以“愉悅”為目標(biāo)，開始重新想象衛(wèi)生棉條的方方面面。例如，舊版的“丹碧絲”從哪一端撕開的標(biāo)志不太明顯；在打開的時(shí)候，包裝會(huì)發(fā)出很大的聲音——有些人，特別是那些十幾歲的少女，覺(jué)得這很尷尬。我們知道，女性對(duì)衛(wèi)生棉條的選擇經(jīng)常是很早就確定了的；約2／3的女性在選定某一種款式之后，就一輩子不會(huì)改變。所以，如果我們的包裝在打開時(shí)不發(fā)出聲音，那么就有助于吸引年輕的女性，這有可能讓我們獲得一個(gè)終生不變的顧客。希勒強(qiáng)調(diào)說(shuō)：“十幾歲的少女就是這個(gè)品類的生命之源?！?   問(wèn)題在于，這些花季少女不太可能坐在一個(gè)會(huì)議室里，對(duì)著一群穿著正裝的人談?wù)撟约旱慕?jīng)期?！疤炷?，那太讓人難為情了！”她們會(huì)說(shuō)。所以，寶潔把這個(gè)項(xiàng)目放到了“家庭實(shí)驗(yàn)室”，那是一系列的房間，設(shè)計(jì)得就像一個(gè)美國(guó)中產(chǎn)階級(jí)的家庭，其中有一間房裝飾得就像少女的臥室——女性風(fēng)格的被褥（當(dāng)然，擺放得很凌亂，那樣看起來(lái)才真實(shí)），很多馬匹的圖片。然后，寶潔的團(tuán)隊(duì)就把一群女孩兒帶進(jìn)這個(gè)房間里，請(qǐng)她們吃比薩餅，并且安排一個(gè)年輕的女性主持人，其他人則在旁邊聽著。    這個(gè)團(tuán)隊(duì)還主辦了一次賽詩(shī)會(huì)，請(qǐng)來(lái)一群剛剛開始或者即將開始使用衛(wèi)生棉條的少女，讓她們就經(jīng)期和女性衛(wèi)生寫下一首詩(shī)或者一篇短文，然后給大家朗讀。這個(gè)活動(dòng)是在一個(gè)裝修得像夜總會(huì)一樣的地方舉行的，誰(shuí)也不會(huì)去影響她們選擇說(shuō)什么，也不會(huì)有人讓她們?yōu)樽约核f(shuō)的東西感到緊張，因?yàn)樗齻冊(cè)趨⒓踊顒?dòng)之前有充足的時(shí)間仔細(xì)思考這個(gè)問(wèn)題。雖然她們說(shuō)的東西大部分我們都似曾相識(shí)，但是從她們嘴里說(shuō)出來(lái)就變得更加真實(shí)了?！罢嬲枰獣r(shí)，棉條就是一個(gè)知己。”一個(gè)15歲的女孩這樣寫道。另外一個(gè)女孩則說(shuō)：“如果沒(méi)有棉條／我的生活將會(huì)不同／一個(gè)星期我都會(huì)殘廢／讓厚重的護(hù)墊把我逼瘋?！边@些“詩(shī)文”可能并不那么優(yōu)美，但是它們確實(shí)對(duì)我們了解老板有不小的幫助。    這種想法也貫穿在“丹碧絲珍珠”導(dǎo)管的設(shè)計(jì)當(dāng)中；它呈圓形，有一個(gè)便于握持的把手。事實(shí)上，不會(huì)有人長(zhǎng)時(shí)間盯著衛(wèi)生棉條的導(dǎo)管，但是由于創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)希望它有一個(gè)精致的外觀，因?yàn)槿绻雌饋?lái)很舒適，它就會(huì)讓女性覺(jué)得更加有信心，因此它就會(huì)真正變得更加舒適。它的吸水材料也經(jīng)過(guò)了重新設(shè)計(jì)，不再是以前的圓管形狀，一旦進(jìn)入體內(nèi)，就會(huì)膨脹成蝴蝶一樣的形狀，從而更好地貼合身體。繩子則是編織繩，能夠吸收一部分漏液。這兩個(gè)特性都有助于減少滲漏。改進(jìn)后的包裝帶有一個(gè)透視窗口，這樣消費(fèi)者就能直接看到棉條；另外一些特征也讓整個(gè)包裝看起來(lái)很有品質(zhì)。    “丹碧絲珍珠”在2002年投放市場(chǎng)，用業(yè)績(jī)證明了目標(biāo)消費(fèi)者明確的創(chuàng)新是多么的有效。如今“丹碧絲珍珠”已經(jīng)成為市場(chǎng)領(lǐng)先品牌，年銷售額超過(guò)2億美元，超越了開創(chuàng)塑料導(dǎo)管衛(wèi)生棉條這個(gè)品類的Playtex，成為這個(gè)品類的老大。它的定價(jià)比Playtex的類似產(chǎn)品要高，比各零售店的自有品牌則高出一倍，但是消費(fèi)者還是愿意支付這個(gè)溢價(jià)，因?yàn)樗齻兊玫搅顺錾漠a(chǎn)品和出色的體驗(yàn)——對(duì)女性的需要體貼入微?！暗け探z珍珠”提供了更好的價(jià)值，因此消費(fèi)者都愿意為它掏腰包——月復(fù)一月。更加讓人印象深刻的是，女性消費(fèi)者一旦購(gòu)買了這個(gè)品牌，很多就會(huì)成為它的忠誠(chéng)用戶——購(gòu)買過(guò)這個(gè)品牌的人，有超過(guò)一半的人會(huì)再次購(gòu)買。    除非你清楚你的目標(biāo)消費(fèi)者是誰(shuí)以及她們要的是什么，否則創(chuàng)新就不可能取得成功。弄清她是誰(shuí)，她想要的是什么，然后把她要的東西提供給她。創(chuàng)新就這么簡(jiǎn)單，并沒(méi)有什么深藏的秘密。    當(dāng)然，最困難的是準(zhǔn)確地找到這個(gè)誰(shuí)。比方說(shuō)，消費(fèi)品行業(yè)已經(jīng)很少有大規(guī)模的市場(chǎng)沒(méi)有得到開發(fā)。大部分消費(fèi)品都已經(jīng)開始細(xì)分，有一些還細(xì)分成了非常復(fù)雜的縫隙市場(chǎng)。面對(duì)這樣的情況，你要進(jìn)行創(chuàng)新，包括新品牌、新產(chǎn)品或新服務(wù)，關(guān)鍵是要弄清誰(shuí)才是你的主要潛在顧客。至關(guān)重要的是：你必須盡可能多地了解她們；必須弄清如何同她們建立關(guān)系、溝通和接觸；必須吸引到足夠多的人，保證業(yè)務(wù)持續(xù)不斷。    對(duì)于那些失敗的創(chuàng)新行動(dòng)，寶潔會(huì)做事后分析。創(chuàng)新之所以失敗，最主要的原因是沒(méi)有瞄準(zhǔn)或者細(xì)分出正確的目標(biāo)消費(fèi)者，或者目標(biāo)消費(fèi)者的數(shù)量太少，不足以創(chuàng)建一項(xiàng)能夠持續(xù)的業(yè)務(wù)。有時(shí)，寶潔找對(duì)了消費(fèi)者，但是沒(méi)有弄清她們的真實(shí)需要。有時(shí)，只要持之以恒，再試一次，或者再試兩次，就能對(duì)路。但是，這樣做的代價(jià)總是更加高昂。    汰漬洗衣粉的用戶不同于其他所有洗衣粉品牌的用戶；Dawn洗碗液的用戶不同于其他所有洗碗液品牌的用戶；Bounty紙巾的用戶不同于其他所有紙巾品牌的用戶；“潘婷”和“玉蘭油”的用戶不同于其他所有洗發(fā)水和護(hù)膚品品牌的用戶；Hugo Boss和Lacoste香水的用戶不同于其他香水品牌的用戶。弄清她們之間有何差別，了解這些不同的目標(biāo)消費(fèi)者，是通過(guò)創(chuàng)新改變游戲的關(guān)鍵所在。    P55-58

后記

譯事不易。    讀一本書，可以一目十行，囫圇吞棗，或只讀自己感興趣的章節(jié)，偶有所得亦欣欣然。    譯一本書，卻要逐字逐句去讀，字斟句酌去譯，再瑣碎的內(nèi)容也要細(xì)細(xì)去摳。數(shù)十萬(wàn)言，在兩三個(gè)月內(nèi)完稿，時(shí)間壓力可想而知。常顧不上與作者神交，亦無(wú)暇掩卷沉思，書稿過(guò)半樂(lè)趣全失，臨近結(jié)尾就只盼著早日交差。    如此別扭，一遭足矣。譯完現(xiàn)代營(yíng)銷學(xué)鼻祖西奧多·萊維特的《營(yíng)銷想象力》一書，便心存戚戚，打定主意不再譯書。不過(guò)，華章的編輯王穎女士是一個(gè)有辦法的人，她知道怎么讓我“回心轉(zhuǎn)意”。她把書交到我手中，淡淡地說(shuō)——“你先看看，不著急決定?！?   書的作者頗有些來(lái)頭，一是寶潔公司的CEO雷富禮，一是《執(zhí)行：如何完成任務(wù)的學(xué)問(wèn)》的作者拉姆·查蘭。書的主題則是如何通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)營(yíng)收和利潤(rùn)的持續(xù)增長(zhǎng)。不過(guò)，起初我認(rèn)為這無(wú)非又是出版社用來(lái)吸引讀者的噱頭——題目很誘人，“干貨”沒(méi)多少。    但是，我很欣喜地發(fā)現(xiàn)自己錯(cuò)了。它很快讓我想起了彼得·德魯克和他的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》——他稱那是世間第一本對(duì)創(chuàng)新做出全面和系統(tǒng)論述的著作。然而，他在那本自己希望成為“傳世之作”的書中，濃墨重彩地闡述了創(chuàng)新的七大來(lái)源，另外就是列舉了創(chuàng)新的“宜”和“忌”以及如何讓創(chuàng)新得到市場(chǎng)認(rèn)可的一些原則。道理講得很清楚，但是讀者把書看完，對(duì)怎樣開展創(chuàng)新多半仍會(huì)一籌莫展。    這本書則以寶潔的實(shí)踐為主干，并且列舉了杜邦、惠普、樂(lè)高、諾基亞、通用電氣、霍尼韋爾等知名老牌跨國(guó)公司有關(guān)創(chuàng)新的翔實(shí)案例。寶潔的創(chuàng)新實(shí)踐和雷富禮的習(xí)得，還有拉姆·查蘭豐富的咨詢經(jīng)驗(yàn)和獨(dú)到的見解，相得益彰，為讀者闡述了一個(gè)完整的創(chuàng)新管理和執(zhí)行體系。條條道道淺顯易懂，更重要的是，非常便于付諸行動(dòng)。    無(wú)疑，兩本書形成了很好的互補(bǔ)。創(chuàng)新雖已成為我國(guó)科技工作的戰(zhàn)略基點(diǎn)，但對(duì)于大部分企業(yè)和員工來(lái)說(shuō)，它不過(guò)是一句口號(hào)。一到實(shí)踐，卻無(wú)從下手，無(wú)處著力。這兩本書應(yīng)能為他們解答很多疑惑，為他們指明一條通往創(chuàng)新和成功的康莊大道。    想到這一層，我又決計(jì)接下這個(gè)任務(wù)，且幸得超藝鼎力相助，為我分擔(dān)相當(dāng)大一部分工作。但愿我們做到了不辱使命。    辛弘    2008年8月31日于北京

媒體關(guān)注與評(píng)論

雷富禮讓寶潔公司恢復(fù)昔日榮光。    ——《經(jīng)濟(jì)學(xué)人》    在2007年“全球最具創(chuàng)新力的公司”榜上的所有公司中，沒(méi)有幾家比寶潔公司更切中今天的創(chuàng)新精神。    ——《商業(yè)周刊》    雷富禮讓寶潔公司的創(chuàng)新流程充滿創(chuàng)造力而又不失嚴(yán)格。    ——《財(cái)富》    雷富禮讓一個(gè)年歲已高的巨人重新煥發(fā)出活力，在未來(lái)的數(shù)年間，他的方式和力度將會(huì)成為商學(xué)院案例分析的主題。    ——《首席執(zhí)行官》    雷富禮之道的證據(jù)再明顯不過(guò)了，寶潔公司不僅新產(chǎn)品翻了一番，10億美元級(jí)品牌和股價(jià)也都已翻番有余。    ——《美國(guó)新聞與世界報(bào)道》    拉姆·查蘭是深具影響力的咨詢顧問(wèn)！    ——《財(cái)富》    拉姆·查蘭有去蕪存精的罕見本領(lǐng)。    ——杰克·韋爾奇    最受歡迎的CEO顧問(wèn)之一。    ——《商業(yè)周刊》    拉姆·查蘭是我的“秘密武器”，他總是能觸及事物的本質(zhì)，而不僅僅是提供答案。    ——伊萬(wàn)·塞頓博格    Verizon誦信公司董事長(zhǎng)兼CEO

編輯推薦

《游戲顛覆者:如何用創(chuàng)新驅(qū)動(dòng)收入與利潤(rùn)增長(zhǎng)(珍藏版)》編輯推薦：基業(yè)常青的實(shí)踐典范，通過(guò)創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)企業(yè)重振的成功案例。雷富禮之于寶潔，猶如郭士納之于IBM，馬克.赫德之于HP，這三家公司已經(jīng)浴火重生。拉姆.查蘭在為陷入困境中的美國(guó)大公司（也是為全球大公司）苦尋脫身之計(jì)，從《執(zhí)行》到《游戲顛覆者》，拉姆?查蘭的思路一直是一脈相承的。

名人推薦

親愛(ài)的中國(guó)讀者：我很高興也很榮幸地向您介紹由寶潔公司董事長(zhǎng)雷富禮先生與著名管理大師拉姆·查蘭共同撰寫的這本書。讀這本書，讓我很快想起我在寶潔的第一任上司，以及剛剛開始在這家公司工作時(shí)的一些感受。23年前在意大利開始我的寶潔生涯時(shí)，我得到的第一個(gè)收獲便是了解了寶潔成功的驅(qū)動(dòng)力。我的上司向我解釋當(dāng)時(shí)被稱為“創(chuàng)造力”一詞的含義時(shí)說(shuō)：“我們希望年輕的領(lǐng)導(dǎo)們不滿足于現(xiàn)狀，不斷地提出全新、創(chuàng)造性的做事和做生意的方式與方法。我們希望他們?nèi)ジ淖冇螒蛞?guī)則，而不只是循規(guī)蹈矩。”這樣一家成功的大公司會(huì)允許我去改變游戲規(guī)則，這讓我感到既興奮，又有點(diǎn)兒懷疑。然而，多年來(lái)，寶潔的確做到了這一點(diǎn)。我個(gè)人也親自見證和體驗(yàn)到，創(chuàng)新已經(jīng)深深植入到了寶潔的DNA當(dāng)中，并已成為寶潔的獨(dú)特競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。創(chuàng)新在寶潔已超越了傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)品研發(fā)，它已深深融入了公司的文化和運(yùn)營(yíng)的各個(gè)方面。它深切地影響著我們?nèi)绾谓ㄔO(shè)團(tuán)隊(duì)，如何更好地了解消費(fèi)者，如何吸引、留住和發(fā)展人才，如何建設(shè)分銷系統(tǒng)，等等。在過(guò)去4年中，我領(lǐng)導(dǎo)了寶潔在大中華區(qū)的發(fā)展，而且非常有幸于2008年親歷了寶潔在中國(guó)發(fā)展的里程碑—慶祝寶潔進(jìn)入中國(guó)20周年。回想過(guò)去的20年，我們對(duì)于創(chuàng)新的不懈追求無(wú)疑是我們最重要的成功基石。在中國(guó)，我們也不乏顛覆游戲規(guī)則的實(shí)例，以下僅列舉些許：我們進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，了解消費(fèi)者、進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)查，在當(dāng)時(shí)仍是非常陌生的概念。而我們主動(dòng)接觸消費(fèi)者，與他們交談，根據(jù)收集到的信息制定市場(chǎng)開拓戰(zhàn)略的做法，這在當(dāng)時(shí)的中國(guó)開創(chuàng)了先河。我們率先利用電視廣告和人性化的故事，以生動(dòng)的方式將我們的品牌功能傳達(dá)給消費(fèi)者。我們率先使用試用裝，派發(fā)大量的產(chǎn)品樣品給消費(fèi)者試用，幫助他們改變衛(wèi)生習(xí)慣。我們充分利用全球技術(shù)優(yōu)勢(shì)，并進(jìn)行改良，以開發(fā)能滿足中國(guó)消費(fèi)者特殊需求的產(chǎn)品。我們建立了強(qiáng)大并覆蓋廣泛的分銷網(wǎng)絡(luò)，使我們的產(chǎn)品能夠到達(dá)中國(guó)各地的消費(fèi)者手中。在中國(guó)，寶潔是第一個(gè)進(jìn)入校園招聘的公司；第一個(gè)在行業(yè)里實(shí)現(xiàn)在家工作等彈性工作制度的公司；第一個(gè)推行“健康經(jīng)理人運(yùn)動(dòng)計(jì)劃”的公司；以及第一家實(shí)現(xiàn)中國(guó)籍員工持有海外母公司股票的外資公司。放眼未來(lái)，繼續(xù)保持我們?cè)谥袊?guó)業(yè)務(wù)和組織優(yōu)勢(shì)的唯一方法，就是不斷地給我們的創(chuàng)新注入新的動(dòng)力。本書詳細(xì)地闡述了創(chuàng)新作為寶潔生存之本的方方面面。我希望所有意在顛覆游戲規(guī)則的管理者都能從本書中得到啟迪。在為本書作序時(shí)，我正在北京準(zhǔn)備“創(chuàng)新亞洲2008論壇”上的發(fā)言，這是寶潔公司首次在亞洲舉辦的創(chuàng)新論壇，屆時(shí)700多位寶潔公司及來(lái)自其他創(chuàng)新領(lǐng)域的社會(huì)精英將在北京匯聚一堂，就創(chuàng)新話題進(jìn)行分享、交流，這再次讓我意識(shí)到，創(chuàng)新游戲，在寶潔，在中國(guó)，無(wú)時(shí)無(wú)刻不在進(jìn)行。李佳怡（Daniela Riccardi）寶潔大中華區(qū)原總裁

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