執(zhí)行

前言

中文版序·PREFACE過去20年，中國經(jīng)濟經(jīng)歷了翻天覆地的變化。以市場為導(dǎo)向的改革在最近20年的時間里使中國經(jīng)濟實現(xiàn)了近兩位數(shù)的增長，并使這個國家城市和農(nóng)村地區(qū)的經(jīng)濟得到迅猛的發(fā)展。這是一個了不起的成就，尤其需要注意的是，這一成就的取得是在很短的時間內(nèi)完成的，中國有理由為此而自豪。但前方的挑戰(zhàn)依然非常嚴(yán)峻。維持如此之高的經(jīng)濟增長率本身就需要人們對執(zhí)行層面給予更多的關(guān)注。在企業(yè)界的多年經(jīng)歷使我們得以親眼目睹終端市場和商業(yè)模式的許多重大變革。在今天的商業(yè)環(huán)境中，要想取得成功，企業(yè)必須擁有一種全新的領(lǐng)導(dǎo)理念。新型領(lǐng)導(dǎo)者們必須學(xué)會創(chuàng)造、激發(fā)和維系一個整合型的商業(yè)企業(yè)。在這個過程中，被綜合而非各自獨立地加以考慮的人員、戰(zhàn)略和商業(yè)運營所帶來的結(jié)果就不再只是簡單的環(huán)節(jié)相加。這也正是執(zhí)行的關(guān)鍵意義所在。執(zhí)行是任何企業(yè)（無論是在紐約還是在北京）當(dāng)前面臨的最大問題。執(zhí)行不只是那些能夠完成或者不能夠完成的東西，還是一整套非常具體的行為和技術(shù)，能幫助公司在任何情況下建立和維系自身的競爭優(yōu)勢。執(zhí)行本身就是一門學(xué)問，因為人們永遠(yuǎn)不可能通過思考養(yǎng)成一種新的實踐習(xí)慣，只能通過實踐來學(xué)會一種新的思考方式。根據(jù)我們的觀察，那些業(yè)績優(yōu)異公司的領(lǐng)導(dǎo)者們一般都具有以下六個特點：1.他們對自己的業(yè)務(wù)有著足夠的了解，所以他們能夠在一些重大決策過程中貢獻自己的力量。2.他們能夠為企業(yè)的發(fā)展確立明確而清晰的目標(biāo)。復(fù)雜會導(dǎo)致誤解，簡潔則會排除迷惑。3.他們會經(jīng)常給自己的下屬提供指導(dǎo)和培訓(xùn)。在這些人看來，判斷自己領(lǐng)導(dǎo)能力的標(biāo)準(zhǔn)是自己所聘請的人的質(zhì)量，所以他們會在確定提升對象之前對其進行充分了解。4.他們會通過在報酬和升職機會方面對表現(xiàn)不同的員工加以區(qū)別對待的方式來建立一個強大的領(lǐng)導(dǎo)基因庫。此外，他們確信，如果自己能夠?qū)δ切┚哂袌?zhí)行精神的人給予充分的回報，如果能夠提拔那些注重執(zhí)行的人，自己的公司就會逐漸建立起一種執(zhí)行文化。5.他們了解并勇于接受現(xiàn)實。他們不會帶領(lǐng)自己的公司向毫無勝算的方向（根據(jù)自己公司的經(jīng)驗和文化來判斷）發(fā)展。6.他們有著堅強的性格。這種人不會因為小小的勝利而沾沾自喜，他們永遠(yuǎn)秉承著一種信念—止步不前者必將被淘汰。領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)建立一種執(zhí)行文化并不是一門非常精深的科學(xué)，它其實非常直接。主要的前提條件就是你，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，必須深入、充滿激情地參與到自己的企業(yè)中去，并對企業(yè)中的所有人坦誠以待。無論你是經(jīng)營一家全球性的公司還是一家小企業(yè)，執(zhí)行者都必須對自己的企業(yè)、人員和運營環(huán)境有著綜合全面的了解。領(lǐng)導(dǎo)者們可以通過個人參與的方式來推動自己的企業(yè)建立一種執(zhí)行文化。沒有掌握執(zhí)行學(xué)問的領(lǐng)導(dǎo)層是不完整的、沒有效力的。如果不知道如何執(zhí)行，作為一名領(lǐng)導(dǎo)者，你所取得的全部成就也不過是整個企業(yè)各個部門業(yè)績的集合。對于一個企業(yè)來說，建立執(zhí)行文化本身就是一個巨大的改進機遇，錯過這一機遇將是對公司能量、人員和資源的一種巨大浪費?！秷?zhí)行》中文版的推出標(biāo)志著本書自發(fā)行以來第12種外文版本的問世。僅在美國，本書的銷量就高達30萬冊之巨，它受到了廣泛的贊譽，并被列入《紐約時報》、《華爾街日報》和《商業(yè)周刊》的暢銷書排行榜。我們希望本書能夠為中國當(dāng)前充滿活力的經(jīng)濟發(fā)展貢獻出一份力量，并幫助這個國家的企業(yè)界人士取得更大的成功。祝你們好運！拉里·博西迪拉姆·查蘭

內(nèi)容概要

眾所周知，企業(yè)的“執(zhí)行”體系建設(shè)包括三個層次，企業(yè)層次、部門層次和個人層次，本書重點討論的是企業(yè)層次，也就是企業(yè)的執(zhí)行系統(tǒng)建設(shè)。部門層次的執(zhí)行是指高績效團隊建設(shè)，個人層次的執(zhí)行則是指高效能員工建設(shè)。
本書通過對大量著名企業(yè)的成功與失敗的研究，提出了企業(yè)執(zhí)行體系建設(shè)的系統(tǒng)架構(gòu)，具有科學(xué)性、系統(tǒng)性和實用性的特點，其要點包括：
“執(zhí)行”之所以關(guān)鍵，在于“執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間的橋梁”！是戰(zhàn)略實施中不可或缺的一環(huán)，是各級領(lǐng)導(dǎo)者的主要工作，是企業(yè)文化的靈魂。
執(zhí)行的三大基石是領(lǐng)導(dǎo)者的七項基本行為、企業(yè)的文化變革框架和知人善任。
執(zhí)行的三大流程是人員選育流程、戰(zhàn)略制定流程和運營實施流程。

作者簡介

　　拉姆·查蘭是在全球范圍內(nèi)聲譽卓著的公司董事會和CEO的咨詢顧問，同時也是暢銷書作者和杰出的教授。他對商業(yè)問題的****洞察，以及提出的實用解決方案深受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的推崇。
　　查蘭在通用電氣公司克勞頓維爾的“杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”和沃頓商學(xué)院從事了三十年的教學(xué)工作，獲得過克勞頓維爾和西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的最佳教師的榮譽稱號。
　　查蘭擁有哈佛商學(xué)院的MBA和DBA學(xué)位，獲得貝克學(xué)者獎（Baker Scholar）。

書籍目錄

執(zhí)行的定義
中文版序
作者簡介
專文推介一　柳傳志
專文推介二　宋振寧
專文推介三　徐中
導(dǎo)言
第一部分　為什么需要執(zhí)行
第1章  執(zhí)行是目標(biāo)與結(jié)果之間的橋梁 3
強調(diào)執(zhí)行的時代已經(jīng)來臨 9
為什么會出現(xiàn)執(zhí)行不力 19
第2章  執(zhí)行成功與失敗的案例 23
CEO喬的煩惱 24
施樂公司的執(zhí)行不力 26
朗訊的執(zhí)行失控 28
EDS的執(zhí)行成功 31
第二部分　執(zhí)行的三大基石
第3章  基石一：領(lǐng)導(dǎo)者的七項基本行為 41
全面深入了解企業(yè)和員工 41
實事求是 49
設(shè)定明確的目標(biāo)并排出優(yōu)先順序 51
持續(xù)跟進，直至達成目標(biāo) 53
賞罰分明，重獎業(yè)績優(yōu)秀人員 54
通過教練輔導(dǎo)提高下屬能力 55
了解自己、展現(xiàn)出勇敢、決斷、務(wù)實的性格 59
第4章  基石二：建立文化變革的框架 65
行動導(dǎo)向的文化 68
獎勵與業(yè)績掛鉤 70
執(zhí)行的軟件部分：良好的互動溝通機制 75
積極、坦誠和開放的對話 79
領(lǐng)導(dǎo)者以身作則，率先垂范 82
第5章  基石三：領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)鍵任務(wù)—知人善任 87
企業(yè)不能知人善任的原因 90
企業(yè)究竟需要什么樣的人才 95
如何做到知人善任 103
人員評估應(yīng)基于事實而非臆想 105
第三部分  執(zhí)行的三個核心流程
第6章  人員選育流程：在戰(zhàn)略和運營之間建立聯(lián)系 113
基石一：將人員與公司戰(zhàn)略和運營分別結(jié)合起來 118
基石二：通過持續(xù)改進、繼任者培養(yǎng)和降低離職率構(gòu)建領(lǐng)導(dǎo)梯隊 120
霍尼韋爾的人才評估 126
基石三：對表現(xiàn)不佳的人做出處理決定 131
基石四：將人力資源管理與企業(yè)績效結(jié)合起來 134
坦誠的對話至關(guān)重要 138
第7章  戰(zhàn)略制定流程：將人員與運營結(jié)合起來 145
戰(zhàn)略實施方式的重要性 146
完整戰(zhàn)略規(guī)劃的結(jié)構(gòu) 148
制定戰(zhàn)略計劃 150
制定戰(zhàn)略計劃中的注意事項 152
第8章  如何進行戰(zhàn)略評估 169
提出合理的問題 171
持續(xù)跟進，直至達成目標(biāo) 180
第9章  運營實施流程：在戰(zhàn)略和人員之間建立聯(lián)系 185
如何三天內(nèi)制定一份預(yù)算報告 189
各項業(yè)務(wù)同步協(xié)調(diào)至關(guān)重要 191
合理的假設(shè)：設(shè)定基于現(xiàn)實的、可實現(xiàn)的目標(biāo) 193
制定運營實施計劃 200
權(quán)衡取舍的藝術(shù) 203
運營實施流程產(chǎn)生的主要成果 205
評估會議后的持續(xù)跟進和隨機應(yīng)變 207
讓業(yè)績目標(biāo)落到實處 212
結(jié)語：致新領(lǐng)導(dǎo)的信 217

章節(jié)摘錄

問題到底出在哪里呢？商業(yè)環(huán)境真的非常艱難嗎？當(dāng)然，無論經(jīng)濟形勢如何，商家們之間的競爭都是越來越激烈，變革的速度也比以前更快，投資者們變得越來越不能容忍，即使他們不會直接干涉董事會的任免決定。然而這些因素本身并不能解釋我們的問題，因為還有很多面臨同樣環(huán)境的公司取得了最終的勝利，比如通用電氣、沃爾瑪、愛默生、西南航空和高露潔等。    當(dāng)公司沒有兌現(xiàn)自己承諾的時候，人們通常會把責(zé)任歸咎于CEO的戰(zhàn)略錯誤。但在大多數(shù)情況下，戰(zhàn)略本身并不是原因。戰(zhàn)略之所以失敗，其原因在于它們沒有得到很好的執(zhí)行。很多計劃都沒有像預(yù)期那樣得到落實，或是組織根本沒有足夠的能力來落實它們，或是企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者對自己面臨的商業(yè)形勢做出了錯誤的估計。    康柏公司的前任CEO?？斯隆しㄒ粮ビ羞^一個非常宏偉的戰(zhàn)略，而且他差一點就把這個戰(zhàn)略變?yōu)楝F(xiàn)實。他最先看到了所謂的Wintel體系(Windows操作系統(tǒng)和英特爾技術(shù)的結(jié)合)的市場潛力，并深信它將能夠為從掌上電腦到服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)在內(nèi)的所有設(shè)備提供服務(wù)。    和IBM一樣，法伊弗將自己的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)擴展到為所有企業(yè)客戶提供計算機服務(wù)。為了大舉進入服務(wù)市場，他先后兼并了高端服務(wù)器制造商天騰公司(Tandem)和數(shù)字設(shè)備公司(DEC)。此后，法伊弗開始以一種令人目不暇接的速度實施自己的宏偉戰(zhàn)略：在六年時間內(nèi)將康柏公司由一家高價位辦公室PC制造商轉(zhuǎn)變?yōu)槭澜绲诙?僅次于IBM)計算機公司。在這種戰(zhàn)略思想的指導(dǎo)下，到1998年時，康柏公司已經(jīng)為成為行業(yè)主宰做好了充分的準(zhǔn)備。    但這個戰(zhàn)略今天看起來似乎根本就是一場白日夢，因為康柏公司根本無法將兼并到的公司進行整合。更加要命的是，無論是法伊弗還是他的繼任者邁克爾·卡佩拉斯都沒有采取及時的執(zhí)行措施，就這樣，在PC日趨成為一種家用商品的時候，康柏公司錯失了大好的市場機會。    邁克爾·戴爾卻把握住了這場變革，他的直銷和根據(jù)訂單生產(chǎn)的方式不只使他繞過了零售商，還成為其商業(yè)戰(zhàn)略的核心。雖然康柏公司規(guī)模更大，市場范圍也更為寬廣，但為什么戴爾公司能在短短幾年的時間里就超過它呢？原因就在于后者所秉承的執(zhí)行戰(zhàn)略，而這種戰(zhàn)略也是戴爾公司在2001年一躍成為世界最大PC制造商的一個主要原因。到2001年11月，戴爾已經(jīng)定下了新的市場目標(biāo)：將自己的市場份額從20％增加到40％。    任何一家進行直銷的公司都會享有一定的優(yōu)勢：它們通常能對定價進行更有效的控制，可以避開零售商，并能夠擁有一支只服務(wù)于自己產(chǎn)品的銷售隊伍。但戴爾公司的成功秘訣并不在于它的直銷策略，因為事實證明，許多公司，比如說網(wǎng)威公司，采取的也是一種直銷策略，但它并不比戴爾的其他競爭對手干得更出色。戴爾公司成功的真正秘訣在于它的量身定做服務(wù)、一流的執(zhí)行水平以及對成本的密切關(guān)注，這些都給予它無可匹敵的優(yōu)勢。    根據(jù)傳統(tǒng)的生產(chǎn)制造理念，企業(yè)通常根據(jù)預(yù)期的市場需求來確定未來的產(chǎn)量。如果它將所有的部件生產(chǎn)外包，本身只進行組裝的話，它就需要提前告訴元件提供商自己需要多少元件，然后再與對方商定一個價格。如果銷售量低于預(yù)期的話，企業(yè)就會面臨產(chǎn)品積壓的現(xiàn)象；如果銷售量高于預(yù)期的話，企業(yè)又會面臨斷貨的尷尬局面。    相比之下，根據(jù)訂單進行生產(chǎn)的方式就可以避免這種情況，因為只有當(dāng)客戶訂單到達工廠的時候，真正的生產(chǎn)才會開始。戴爾的元件制造商也是采取同樣的根據(jù)訂單生產(chǎn)的策略，所以他們都是在接到訂單后才把零件送到戴爾公司，然后戴爾公司馬上就可以組裝，幾個小時后就可以將產(chǎn)品打包運走了。該系統(tǒng)使得從訂單到配送的整個周期時間大大縮短——戴爾公司通?？梢栽谝粋€星期或者更短的時間里把貨送到客戶手上，而且它還使兩端(進貨端和發(fā)貨端)的庫存量達到最小化，并使得戴爾公司的客戶能夠比其他公司的客戶得到更為頻繁的技術(shù)更新服務(wù)。    根據(jù)訂單生產(chǎn)的方式大大提高了存貨周轉(zhuǎn)率，從而提高了資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度，而其他大多數(shù)企業(yè)都沒有意識到這種變化所帶來的巨大收益。周轉(zhuǎn)速度是銷售額與企業(yè)投入的凈資產(chǎn)之間的比率，后者一般指的是工廠設(shè)備、存貨以及應(yīng)收賬款減去應(yīng)付賬款的差額。較高的周轉(zhuǎn)速度可以在提高生產(chǎn)力的同時降低運營資本量，還能改善企業(yè)的現(xiàn)金流——對于一家企業(yè)來說，現(xiàn)金流無異于生命線，并最終提高了企業(yè)的邊際效益、收入和市場份額。    對于PC制造商來說，存貨周轉(zhuǎn)率尤為重要，因為存貨通常是其凈資產(chǎn)最大的一部分。當(dāng)銷售額低于預(yù)期水平時，那些根據(jù)傳統(tǒng)理念進行生產(chǎn)的公司，比如說康柏公司，都會在處理多余存貨的問題上一籌莫展。而且，許多計算機元件(比如說微處理器)的更新?lián)Q代速度都很快，一旦新一代元件上市，舊元件的價格馬上一落千丈。當(dāng)這些PC制造商被迫清理存貨的時候，它們的邊際利潤很可能會降低到零。    戴爾公司的年存貨周轉(zhuǎn)率高達80次，而它的競爭對手卻最多只能達到10次或20次，相比之下，戴爾公司的運營資本幾乎為負(fù)。結(jié)果，該公司得以擁有巨大的現(xiàn)金流。在其2002財政年度的第四季度中，它的收入高達81億美元，運營邊際收益高達7．4％，現(xiàn)金流量達到10億美元。該公司2001年的投資回報率為355％——對于一家擁有這樣銷售額的公司來說，這種投資回報率幾乎是無法想象的。它的高周轉(zhuǎn)速度還使得客戶能夠享受到最新的技術(shù)，并充分享受到元件成本下降的優(yōu)勢，因為元件成本下降通常會導(dǎo)致邊際收益增加或價格下降。P5-7

媒體關(guān)注與評論

思考并不能使我們養(yǎng)成一種新的實踐方式，而具體的實踐卻可以幫助我們形成一種新的思維方式?！?查蘭一位偉大的實踐者和一名出色的理論家共同講述的關(guān)于如何將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為企業(yè)運營實踐的商業(yè)故事?！芸?韋爾奇如果你希望成為一名CEO，或者如果你已經(jīng)是一名CEO，并希望保住這份工作，我都建議你讀讀這本書，并將其中的原理應(yīng)用到實際的工作當(dāng)中去?！~克爾?戴爾 戴爾計算機公司總裁兼CEO對于企業(yè)來講，制定正確的戰(zhàn)略固然重要，但更重要的是戰(zhàn)略的執(zhí)行。能否將既定戰(zhàn)略執(zhí)行到位是企業(yè)成敗的關(guān)鍵。愿《執(zhí)行》能幫助我們更好地“執(zhí)行”！——楊元慶 聯(lián)想集團董事局主席

編輯推薦

《執(zhí)行:如何完成任務(wù)的學(xué)問(白金版)》編輯推薦：過去十年，“執(zhí)行”可能是中國最常用的管理詞匯之一，無論是企業(yè)家、經(jīng)理人員，還是政府官員、社會組織領(lǐng)導(dǎo)人，談到戰(zhàn)略規(guī)劃和任務(wù)的實施，一定要再三強調(diào)“執(zhí)行”。企業(yè)家認(rèn)為“沒有執(zhí)行，一切都是空談”，政府官員提出“執(zhí)行力是政府工作的生命力”?！皥?zhí)行”為何如此重要？什么是“執(zhí)行”？究竟如何做才能打造高效的執(zhí)行體系呢？本書將給讀者做出詳盡解答。

名人推薦

專文推介一就我個人對企業(yè)經(jīng)營的理解，決定一個企業(yè)成功的要素有很多。其中，戰(zhàn)略、人員與運營流程是核心的三個決定性要素。正像本書兩位作者所指出的，如何將這三個要素有效地結(jié)合起來，是很多企業(yè)經(jīng)營者面臨的最大困難。而只有將戰(zhàn)略、人員與運營有效地結(jié)合，才能決定企業(yè)最終的成功，結(jié)合的關(guān)鍵則在執(zhí)行。與傳統(tǒng)的認(rèn)識不同，有效的執(zhí)行是需要領(lǐng)導(dǎo)者親力親為的系統(tǒng)工程，而不是對企業(yè)具體運行的細(xì)枝末節(jié)的關(guān)心。在領(lǐng)導(dǎo)者的親自倡導(dǎo)下，執(zhí)行文化應(yīng)該成為企業(yè)的基因，貫穿于企業(yè)發(fā)展的方方面面。仍然拿企業(yè)運行最為關(guān)鍵的三個要素來說，戰(zhàn)略、人員與運營每一個環(huán)節(jié)都需要以“執(zhí)行”的精神來指導(dǎo)落實。就企業(yè)戰(zhàn)略而言，任何一個優(yōu)秀的戰(zhàn)略都不是一蹴而就的憑空臆斷，都需要企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者以執(zhí)行的踏實心態(tài)，對企業(yè)所處的宏觀經(jīng)濟環(huán)境與行業(yè)發(fā)展特點進行透徹的分析與研究，在這個基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)自身的資源來確定切實可行的戰(zhàn)略規(guī)劃。在該過程中，核心是解決好“木桶效應(yīng)”和“指頭理論”的問題。具體來說，企業(yè)就像一個木桶，由各個業(yè)務(wù)板塊構(gòu)成，決定這個木桶盛水量大小的是最短的那塊木板。如果企業(yè)想從平凡走向成功，領(lǐng)導(dǎo)者必須能夠發(fā)現(xiàn)和補齊使企業(yè)“漏水”的最短的那塊木板。在這個基礎(chǔ)上，企業(yè)決策者還要積極發(fā)現(xiàn)和發(fā)揮“最長的指頭”的優(yōu)勢，也就是發(fā)揮自己所有業(yè)務(wù)資源中比較優(yōu)勢最大的一項，來打造自己的核心競爭力。對于人員的問題，領(lǐng)導(dǎo)者除了要以是否具備執(zhí)行能力為標(biāo)準(zhǔn)，積極選拔合適的人員到恰當(dāng)?shù)膷徫灰酝猓€要鍛煉員工隊伍的執(zhí)行能力，其中最關(guān)鍵的是要解決三個問題。首先，企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者要讓戰(zhàn)士愛打仗，要用各種方法調(diào)動人員的積極性；其次，要讓戰(zhàn)士會打仗，要通過持續(xù)的練兵提升人員的綜合素質(zhì)和專業(yè)化素質(zhì)；最后，企業(yè)決策者還要訓(xùn)練隊伍作戰(zhàn)的有序性。只有訓(xùn)練有素的隊伍在投入戰(zhàn)斗時才能不亂陣腳，進退有序，成為戰(zhàn)無不勝的鐵軍。最后，領(lǐng)導(dǎo)者的執(zhí)行能力要通過運營流程，通過具體的運營設(shè)計來體現(xiàn)，這也是最困難和最講究藝術(shù)性的一部分。就像一支部隊要到河的對岸去，過河的目標(biāo)已經(jīng)很清楚，關(guān)鍵在于過河的方式與過程，也就是要解決好是造船過河還是搭橋過河的問題。在這個過程中，一個重要的指導(dǎo)性原則就是要“拐大彎”，即對于企業(yè)運營中重大問題的解決要打足提前量，及早進行設(shè)計，不能等事到臨頭再踩剎車、拐急彎。只有“拐大彎”，問題的解決才會穩(wěn)定而平滑，遇到的阻力才會比較小，企業(yè)的震蕩與損失也才能降低到最低限度。除此以外，在具體運營問題的處理過程中，要學(xué)會“擰螺絲”。就像用四顆螺絲釘來固定一個平面一樣，不能先擰緊一個螺絲釘再去擰其他三個，要循序漸進，每一個螺釘擰幾圈，輪番來固定，在不斷平衡的過程中，最終將螺釘全部擰緊。這樣的處理方式才能及時發(fā)現(xiàn)與規(guī)避企業(yè)發(fā)展過程中可能出現(xiàn)的問題，才能及時調(diào)整企業(yè)戰(zhàn)略中不恰當(dāng)?shù)牟糠謥韺崿F(xiàn)最終的成功。此外，需要特別說明的是，本書的兩位作者都有企業(yè)運營經(jīng)驗，對于企業(yè)的實際運行情況有著非常成熟的認(rèn)識，這一點尤為重要，這就使得他們對于執(zhí)行的理解與分析有實踐基礎(chǔ)的支撐，從而具有可操作性。柳傳志聯(lián)想集團董事局主席

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