領(lǐng)導(dǎo)梯隊

前言

序言PREFACE“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型改變了我與員工的對話內(nèi)容，”一家快速消費品公司的首席執(zhí)行官說，“現(xiàn)在，我們將更多的精力放在公司的戰(zhàn)略和人才上，而不僅僅著眼于銷量和收入?！薄邦I(lǐng)導(dǎo)梯隊模式的理論和模型幫助我們以一種條理有序的方式推進(jìn)組織中的職責(zé)配置，”一位大型采礦公司的首席執(zhí)行官說，“這讓我們在提高基層生產(chǎn)力和運營業(yè)績的同時，騰出更多的精力關(guān)注企業(yè)的未來?！薄艾F(xiàn)在，我們將重點放在開展與各個領(lǐng)導(dǎo)層級相匹配的技能培訓(xùn)上。”“我們的繼任計劃如今已重點關(guān)注領(lǐng)導(dǎo)潛質(zhì)的內(nèi)在含義以及工作表現(xiàn)?！薄坝辛藢T工和自我更清晰的期望，我能夠在員工培訓(xùn)上做得更出色?！弊x者對《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》第1版的好評讓我們非常高興。我們和讀者之間的討論以及從顧問工作中獲得的經(jīng)驗，為領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的改進(jìn)提供了異常寶貴的反饋信息——這些反饋使得這一模型在實踐方面比第1版中描述的內(nèi)容更為有效。我們希望將自己所學(xué)到的知識傳授給更多的人，使更多的企業(yè)能夠?qū)⒆约旱念I(lǐng)導(dǎo)梯隊價值最大化。自本書第1版出版以來，在與一百多家企業(yè)的合作中我們使用了領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型。許多世界上最優(yōu)秀、最成功的企業(yè)都將領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型作為企業(yè)人力資源方面的核心管理框架。該模型通過建立領(lǐng)導(dǎo)者所共同經(jīng)歷的“領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段”，并根據(jù)各個領(lǐng)導(dǎo)層的具體職責(zé)和工作理念，來協(xié)助企業(yè)完成領(lǐng)導(dǎo)者的選拔、培訓(xùn)和評價。我們修訂本書所采用的方式與傳統(tǒng)方式略有不同，我們決定不更新每一章節(jié)的案例和發(fā)生背景。讀者會注意到，書中所討論的某些商業(yè)人物目前的狀況已經(jīng)和本書引用的例子有所不同，這主要是因為，雖然這些案例并不都是最新的，但是它們符合本書想要表達(dá)的觀點，于是我們決定依舊保留這些內(nèi)容，在每章最后增加兩個重要的模塊。一是“一線觀察”，讓我們能夠?qū)δＰ妥龀鲞m當(dāng)?shù)男薷?，分享更多的案例，并以近十年來世界各地多家企業(yè)的工作經(jīng)驗為基礎(chǔ)，為讀者提供一些建議。二是“常見問題”，在此我們對讀者提出的一些常見問題進(jìn)行了回答。希望我們的工作成果，這本新的“增強(qiáng)版”《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》，不僅運用效果能夠立竿見影，而且能夠非常方便讀者使用。

內(nèi)容概要

能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決的老問題。員工的不能勝任很大程度上是由于“被提升”，責(zé)任更多在于人力部門，雖然員工本人未能主動尋求改進(jìn)也是原因之一。本書通過對六個典型的管理層級最經(jīng)常出現(xiàn)的問題，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理、工作理念三個方面進(jìn)行了分析，提出了改進(jìn)建議。這些意見是有理也是有效的，本書倡導(dǎo)的“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”在100多家跨國企業(yè)的實踐，也已經(jīng)表明了這一點。
“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”將從員工成長為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自己到管理他人，重點是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪碌墓ぷ骼砟畹霓D(zhuǎn)變；第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，關(guān)鍵技能是教練選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理；第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，需要學(xué)會新的溝通技巧以跨越兩個層次與員工進(jìn)行溝通；第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理，重點是轉(zhuǎn)變思考方式從盈利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度評估計劃和方案；第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管, 必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃；第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官，必須具備重視外部關(guān)系的視角。在此基礎(chǔ)上，提出了評估、診斷和改進(jìn)的一整套工具。

作者簡介

　　拉姆·查蘭是在全球范圍內(nèi)聲譽(yù)卓著的公司董事會和CEO的咨詢顧問，同時也是暢銷書作者和杰出的教授。他對商業(yè)問題的****洞察，以及提出的實用解決方案深受企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的推崇。
查蘭在通用電氣公司克勞頓維爾的“杰克·韋爾奇領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心”和沃頓商學(xué)院從事了三十年的教學(xué)工作，獲得過克勞頓維爾和西北大學(xué)凱洛格管理學(xué)院的最佳教師的榮譽(yù)稱號。
查蘭擁有哈佛商學(xué)院的MBA和DBA學(xué)位，獲得貝克學(xué)者獎（Baker
Scholar）。
斯蒂芬·德羅特爾是德羅特爾人力資源公司的首席執(zhí)行官，該公司為全球范圍內(nèi)的眾多客戶提供高管繼任計劃、領(lǐng)導(dǎo)績效和組織設(shè)計等服務(wù)。斯蒂芬在組織與管理方面擁有長達(dá)45年的經(jīng)驗。曾任通用電氣公司組織與管理發(fā)展負(fù)責(zé)人，是通用電氣繼任計劃系統(tǒng)的早期設(shè)計者與實施者之一。
詹姆斯·諾埃爾是一位獨立咨詢師和領(lǐng)導(dǎo)力教練。曾任喬治華盛頓大學(xué)通識教育學(xué)院的助理院長，通用電氣公司克勞頓維爾領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展中心高管培訓(xùn)和領(lǐng)導(dǎo)效能開發(fā)經(jīng)理、花旗銀行高管培訓(xùn)部門副總裁。同時，詹姆斯還是三本領(lǐng)導(dǎo)力書籍的合著者，其中包括《領(lǐng)導(dǎo)階段》和《行動學(xué)習(xí)》，此外，他還是《Pfeiffer
2008年鑒：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)》的合編者之一。
譯者簡介：
徐中，清華大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院管理學(xué)博士、工商管理碩士（MBA），北京智學(xué)明德教育機(jī)構(gòu)首席顧問，領(lǐng)導(dǎo)力教練、創(chuàng)業(yè)學(xué)者，曾任清華經(jīng)管學(xué)院高級管理培訓(xùn)中心（EDP）常務(wù)副主任、高科技企業(yè)總經(jīng)理和大型國企團(tuán)委書記等職。
林嵩
，清華大學(xué)管理學(xué)博士，現(xiàn)為中央財經(jīng)大學(xué)商學(xué)院工商管理系主任，副教授，主要研究方向為創(chuàng)業(yè)管理，主持國家級課題兩項，在國內(nèi)重要核心期刊上發(fā)表論文數(shù)十篇，出版多部專著及教材。
雷靜，北京外國語大學(xué)高級翻譯學(xué)院碩士，現(xiàn)為中央民族大學(xué)外國語學(xué)院講師。主要研究方向為口譯教學(xué)與實踐。

書籍目錄

總序　領(lǐng)導(dǎo)梯隊建設(shè)：跨越從優(yōu)秀到****的天塹
推薦序陳春花
作者簡介
序言
再版序
導(dǎo)論
第1章　概述：領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的六個階段
第2章　從管理自我到管理他人
第3章　從管理他人到管理經(jīng)理人員
第4章　從管理經(jīng)理人員到管理職能部門
第5章　從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理
第6章　從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管
第7章　從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官
第8章　問題診斷：識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型中的問題和潛力
第9章　業(yè)績改善：明確崗位職責(zé)，建立績效標(biāo)準(zhǔn)
第10章　繼任計劃
第11章　識別領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型中的潛在缺陷
第12章　職能主管的職業(yè)發(fā)展路徑
第13章　教練輔導(dǎo)
第14章　領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型惠及全員
致謝
翻譯說明
譯者后記

章節(jié)摘錄

在大公司，從員工成長為首席執(zhí)行官，需要經(jīng)歷六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段。每一個階段都是一個重大的轉(zhuǎn)折，不可能通過讀一本書或者參加幾天的培訓(xùn)課程就可以學(xué)會。本書旨在幫助領(lǐng)導(dǎo)者了解每一個階段所需要的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念，同時，幫助他們熟悉領(lǐng)導(dǎo)工作的特點，一旦掌握了每個階段的要求和面臨的挑戰(zhàn)，領(lǐng)導(dǎo)者就能更好地適應(yīng)領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的要求，加速自己的成長。隨著領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)的晉升，面對著日益復(fù)雜化和規(guī)?；臉I(yè)務(wù)，領(lǐng)導(dǎo)者可以通過了解六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段的要求提高工作的主動性，增強(qiáng)自己的信心。本書前六章將提供勝任各領(lǐng)導(dǎo)力階段所需的知識和工具。    在閱讀每一章節(jié)時，你自然會聯(lián)想到自己的公司，也許會問自己，我們的公司如何定義和區(qū)分每一個領(lǐng)導(dǎo)力階段呢？可能的情況是：你會立刻聯(lián)想到一個（或者多個）適用于你公司的轉(zhuǎn)折點，而這個轉(zhuǎn)折點卻沒有在我們的領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)模式中提到，當(dāng)然，肯定還存在其他轉(zhuǎn)變階段，但它們太小或者還不具備可視為主要階段的條件。比如，在許多全球性的跨國公司，有同時負(fù)責(zé)幾個國家業(yè)務(wù)的總經(jīng)理和高管人員，這些地區(qū)高管人員直接向全球消費產(chǎn)品負(fù)責(zé)人匯報。雖然這些全球消費產(chǎn)品負(fù)責(zé)人管理業(yè)務(wù)群組負(fù)責(zé)人，但是他不是公司的負(fù)責(zé)人，因為他需要向首席執(zhí)行官或者總裁匯報，他們沒有真正的實權(quán)，我們的目的是把他們劃分到業(yè)務(wù)群組負(fù)責(zé)人行列，即使這樣他也可能管理幾個業(yè)務(wù)群組負(fù)責(zé)人。    同樣，你可能會想為什么從團(tuán)隊成員到團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者不是一個轉(zhuǎn)折階段。第一，這通常是第一階段（從管理自我到管理他人）的一個部分。第二，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者常常在人員選擇和獎勵上不像一線經(jīng)理那樣有決定權(quán)。第三，團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的工作重點通常是技術(shù)或?qū)I(yè)問題（例如，完成一個項目），而不包括其他管理職能。    每家公司都有自己的特性，可能至少有一個領(lǐng)導(dǎo)力階段與眾不同。但是在領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型的六個階段中，你可能會找到一個與之相匹配的階段。當(dāng)你與每一個階段協(xié)調(diào)合拍時，我們相信你會明白，領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型如何適用于你自身和你公司的情況。如果你的工作中有一個階段不符合我們的模型，不妨創(chuàng)建你自己對這一轉(zhuǎn)變階段的定義、解釋，然后告訴我們。    第一階段：從管理自我到管理他人    新員工工作的最初幾年是個人貢獻(xiàn)者。無論他們從事的是銷售、會計、工程或是市場工作，對他們能力的要求主要是專業(yè)化和職業(yè)化。他們通過在計劃時間內(nèi)完成任務(wù)來做出貢獻(xiàn)，通過不斷拓展和提升個人技能，在崗位上做出更大貢獻(xiàn)，從而獲得組織的提升。隨著工作年限的增加，他們學(xué)習(xí)的內(nèi)容包括工作計劃、進(jìn)度管理、工作內(nèi)容、工作質(zhì)量和工作的可靠性，需要提高的工作價值觀包括公司文化和職業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。當(dāng)他們成為業(yè)績出色、技術(shù)熟練的個人貢獻(xiàn)者時，特別是當(dāng)他們能夠有效地與他人合作時，公司往往會增加他們的職責(zé)。如果他們能夠熟練地勝任這些工作，并遵循公司的價值觀，那么他們就將被提升為一線經(jīng)理。    擔(dān)任一線經(jīng)理，表面上看是一個非常容易而又自然的領(lǐng)導(dǎo)力階段，但領(lǐng)導(dǎo)工作的歷程通常是從這個階段開始的。工作出色的人通常不愿意改變他們的工作方式，他們喜歡從事原有的業(yè)務(wù)工作。結(jié)果，這些人雖然從個人貢獻(xiàn)者提升到經(jīng)理崗位，但工作方式卻沒有實現(xiàn)相應(yīng)的轉(zhuǎn)變。事實上，崗位是經(jīng)理，思維卻是業(yè)務(wù)員。例如，許多咨詢顧問的升遷跳過了這一轉(zhuǎn)變階段，在暫時性地?fù)?dān)任團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者之后，直接晉升為事業(yè)部總經(jīng)理，導(dǎo)致工作經(jīng)常出現(xiàn)失誤。    在領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的第一階段，應(yīng)該學(xué)習(xí)的技能包括工作計劃、知人善任、分配工作、激勵員工、教練輔導(dǎo)和績效評估。一線經(jīng)理需要學(xué)會如何管理他們的時間，使得他們不僅能夠完成自己的工作，同時還能夠幫助其他人完成工作。一線經(jīng)理不能把所有的時間都用來“救火”、捕捉機(jī)會或者只顧自己，他們必須從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪隆14-15

媒體關(guān)注與評論

“只有閱讀本書，理解本書，并實踐本書，才能掌握企業(yè)管理的‘101’（基本功）?！I(lǐng)導(dǎo)梯隊模型’非常重要，非常有效，我曾經(jīng)在幾家企業(yè)看到了它的巨大作用。”——澳大利亞最大的鐵路貨運公司，昆士蘭州鐵路貨運公司董事長 約翰·普雷斯科特“《領(lǐng)導(dǎo)梯隊》第二版增加的內(nèi)容，是基于全球眾多卓越企業(yè)成功應(yīng)用基礎(chǔ)上獲得的經(jīng)驗。無論你是第一次閱讀本書，還是再次閱讀，本書增加的重要觀點和讀者答疑對于貴公司領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)都具有立竿見影的效果。三位作者，查蘭、德羅特爾和諾埃爾，讓曾經(jīng)困擾各級領(lǐng)導(dǎo)者的角色和崗位職責(zé)變得清晰起來?！?——Applied Insight Consulting, Inc.首席執(zhí)行官 湯姆·弗拉納根“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型可以幫助公司實現(xiàn)轉(zhuǎn)型。本書提出的領(lǐng)導(dǎo)力概念，經(jīng)典而簡潔，使得各級領(lǐng)導(dǎo)者能夠清楚地知道高效能領(lǐng)導(dǎo)者的含義。三位作者，查蘭、德羅特爾和諾埃爾，都是領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的大師，持續(xù)為我們提供培養(yǎng)世界級未來領(lǐng)導(dǎo)者的最佳思考。”——全球最大的黃金開采公司之一，紐蒙特礦業(yè)公司人才管理副總裁 阿比·克諾查韋斯

編輯推薦

《領(lǐng)導(dǎo)梯隊:全面打造領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型公司(原書第2版)》編輯推薦：當(dāng)21世紀(jì)的新經(jīng)濟(jì)時代，全球經(jīng)濟(jì)格局、經(jīng)濟(jì)增長模式、全球化人才標(biāo)準(zhǔn)、領(lǐng)導(dǎo)者角色和工作內(nèi)容都在發(fā)生根本性的改變，構(gòu)建適應(yīng)動態(tài)商業(yè)環(huán)境的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展體系，打造領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)的流水線，成為企業(yè)基業(yè)長青的關(guān)鍵。企業(yè)正從市場驅(qū)動型成長、創(chuàng)新驅(qū)動型成長發(fā)展到領(lǐng)導(dǎo)力驅(qū)動型成長。本書的鮮明特點是：領(lǐng)導(dǎo)力開發(fā)的系統(tǒng)模式績效提升的行動指南繼任計劃的全新方法教練輔導(dǎo)的強(qiáng)大支持職業(yè)發(fā)展的權(quán)威寶典領(lǐng)導(dǎo)者的每一次晉升，都需要在以下三方面實現(xiàn)轉(zhuǎn)型：領(lǐng)導(dǎo)技能——培養(yǎng)勝任新職務(wù)所需要的新能力，提升領(lǐng)導(dǎo)力；時間管理——重新配置時間精力資源，決定如何高效工作；工作理念——更新工作理念和價值觀，讓工作聚焦重點。

名人推薦

能力與崗位的匹配，特別是各層級管理者的能力與崗位的匹配，是一個從未解決的老問題。正如彼得原理所說：在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的地位。這話其實不太準(zhǔn)確，員工的不能勝任很大程度上是由于“被提升”，責(zé)任更多在于人力部門，雖然員工本人未能主動尋求改進(jìn)也是原因之一。對于這部分已意識到問題的企業(yè)，不論是其人力部門還是員工本人，我愿意推薦這本書。本書通過對六個典型的管理層級最經(jīng)常出現(xiàn)的問題，從領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力、工作理念三個方面進(jìn)行了分析，提出了改進(jìn)建議。以我的經(jīng)歷來看，這些意見是有理并有效的，本書倡導(dǎo)的“領(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”在100多家海外企業(yè)的實踐，也已經(jīng)表明了這一點。對于另一部分自我感覺良好、尚未意識到問題的企業(yè)或員工，我也推薦這本書?！邦I(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”為我們提供了一套特有的診斷方法，根據(jù)一些特定的現(xiàn)象或線索，揭示出問題發(fā)生的具體層級，以及這個層級的人所缺少的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念。除了本書帶給我們的這些工具性的幫助以外，我推薦本書最根本的原因，是希望我們的企業(yè)和員工，能夠從當(dāng)前浮躁的對新概念和新工具的追求中，返回到對基礎(chǔ)性管理的重視和改善上來。而作為遠(yuǎn)比資本更為稀缺的管理人才的培養(yǎng)和發(fā)展，正是基礎(chǔ)性管理的重中之重。對這方面一些基本觀念的梳理和厘清，應(yīng)先行一步。以本書所揭示的現(xiàn)象來說，“事必躬親”就是一個明顯的例子，其基本含義就是管理者做了很多下屬的工作，不可避免的后果就是忽視了很多自身層級更為重要的工作。但傳統(tǒng)上人們傾向于認(rèn)為，“事必躬親”是管理者的美德，其“萬世楷模”就是諸葛亮。自從引進(jìn)現(xiàn)代管理學(xué)以來，我們就認(rèn)識到這個觀念的問題。其實歷史上很早就有人反省諸葛亮的這種事無巨細(xì)、事必躬親的管理風(fēng)格，認(rèn)為其阻礙了蜀國人才的成長，最終導(dǎo)致“蜀國無大將”，領(lǐng)導(dǎo)梯隊的斷裂葬送了蜀國一統(tǒng)天下的光明前程。但是，這種狀況在近現(xiàn)代的政治上和如今的企業(yè)里仍然沒有改觀。不論是在政府里還是在企業(yè)里，為什么“事必躬親”是一種如此受歡迎的管理之道呢？當(dāng)然，背后的原因很復(fù)雜?？赡苁腔陟柟虣?quán)力基礎(chǔ)的考量，可能是借此遠(yuǎn)離是非爭端，可能是對下屬的不信任，可能是因為對職位提升之前的工作更為熟悉，也可能是上級“事必躬親”的風(fēng)格導(dǎo)致整個管理層都只能做下一個層級的工作?？傊?，用本書的語言來說就是：領(lǐng)導(dǎo)者沒有學(xué)會做最重要的事情。正如本書所指出的，人們總是做出這樣的推斷：如果一個人能夠出色地完成某個崗位的工作，那么他也可以同樣出色地完成下一個崗位的工作。正因為如此，幾乎所有的組織都存在把人員配置在錯誤層級的問題：一線經(jīng)理大多數(shù)的時間都在做員工的工作，事業(yè)部總經(jīng)理在做事業(yè)部副總經(jīng)理應(yīng)該做的職能型管理工作，集團(tuán)高管專注于事業(yè)部總經(jīng)理應(yīng)該做的業(yè)務(wù)工作。這不僅導(dǎo)致身為管理者的他們績效不高，同時他們所管理的員工也會受到負(fù)面影響。不幸的是，在很多企業(yè)里這種錯位甚至已經(jīng)成為一種沾沾自喜的文化。確保管理者所在的管理層級與其領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念相符，對于企業(yè)而言是一項挑戰(zhàn)。在當(dāng)今這個領(lǐng)導(dǎo)力的需求遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于供給的時代，在當(dāng)今這個職業(yè)經(jīng)理人的能力與誠信尚未確立的時代，我們必須迎接這個挑戰(zhàn)。本書為我們提供了一套工具?！邦I(lǐng)導(dǎo)梯隊模型”將從員工成長為首席執(zhí)行官的管理歷程劃分為六個領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展階段，每一階段都要掌握特定的領(lǐng)導(dǎo)技能、時間管理能力和工作理念。第一階段：從管理自我到管理他人，重點是從自己做事轉(zhuǎn)變?yōu)閹ш犖樽鍪逻@個工作理念的轉(zhuǎn)變；第二階段：從管理他人到管理經(jīng)理人員，關(guān)鍵的領(lǐng)導(dǎo)技能是教練選拔人才擔(dān)任一線經(jīng)理；第三階段：從管理經(jīng)理人員到管理職能部門，需要學(xué)會新的溝通技巧以跨越兩個層級與員工進(jìn)行溝通；第四階段：從管理職能部門到事業(yè)部總經(jīng)理，重點是轉(zhuǎn)變思考方式，從贏利和長遠(yuǎn)發(fā)展的角度評估計劃和方案；第五階段：從事業(yè)部總經(jīng)理到集團(tuán)高管, 必須擅長評估資金調(diào)撥和人員配置的戰(zhàn)略規(guī)劃；第六階段：從集團(tuán)高管到首席執(zhí)行官，必須具備重視外部關(guān)系的視角。在此基礎(chǔ)上，作者提出了評估、診斷和改進(jìn)的一整套工具，這里不再詳述。我欣賞本書的理念和實踐工具，期望你和你的企業(yè)也能在本書的啟發(fā)下提升自己和企業(yè)的表現(xiàn)。陳春花教授廣州華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院2011年5月19日

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